华为公司的企业文化介绍
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3.华为 用 强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不 是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在， 过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
华为企业文化介绍
HUAWEI
continue
1 华为企业的物质文化 2 华为企业的精神文化 3 华为企业的制度文化
华为企业的物质文化.
11
HUAWEI
华为的路由器. 华为的旗舰手机. 华为的旗舰平板.
华为企业的精神文化.
12
华为的“企业软文化”
一：华为的核心文化.
二：华为的价值导向.
三：华为的群体意识.
员工福利.
HUWEI
薪酬制度 HUAWEI
HUAWEI 员工培训.
HR
绩效管理 HUAWEI
HUAWEI 人才招聘
华为的绩效管理
让企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长 20%。办法也很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去 做。
的大家庭！
四：华为的优良传统.
华为的优良传统
HUAWEI 团 至 开 自 艰 成 结诚放我苦就
.合 守 进 批 奋 客 作信取判斗户
五：华为的英雄人物.
华为今天所有的成功都离不开这样的一位英 雄人物。同样华为的企业文化也同他紧密联 系。这个人就是任正非。 43岁才开始创业，不惑之年始见春，一手把 山寨公司变成了震惊世界的科技王国，同时 创立了开中国企业先河的企业治理大法。在 判断企业市场时又极具预见性，在企业繁花 似锦的时候却说这很可能是企业的“寒冬”。
四：华为的优良传统.
五：华为的英雄人物.
HUAWEI
一：华为的核心文化.
华为的“狼性”企业文化.
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼
性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的 野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋 不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企 业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
为客户创造最大价值
为客户服务是华为存在的唯一 理由； 聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通信解 决方案和服。
华为的使命
贯彻知识产权战略
华 华为一直都是中国国内拥
为 有注册专利最多的公司，
的 每年都要申请500多项专
战 略
利。华为的专利申请数已 经名列世界第四，创下发 展中国家企业PCT专利申
华Hale Waihona Puke 为 和任 正 非华为的奠基人“任正非”
互联网时代的管理思维 以事实为基础的科学化管理 跨领域、跨部门的集成和结合
华为企业的制度文化.
13
华为的制度文化
领导
管理 人力
华为的领导体制
委员会制度 轮值CEO
华为的组织结构
不断完善的华为组织结构
华为的管理制度
军事化和人性化相结合
华为的人力资源
出色的人力资源管理体系
请的历史新高。。
三：华为的群体意识.
●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新 狼，新生的力量！谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神 支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
团队合作要谨慎
狼是理智的，聪明的，新
华为的领导体制
华为的组织结构.
华为公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。随后随着华为的壮大，华为的组织结构也在此基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司， 并且只适合华为独一无二的组织管理体系
层次结构
职能结构
部门结构
职权结构
商、消费者其其他业务。 位提供支持、服务和监
做到每一个业务细分到 管。使业务运营中心在
一个部门。.
区域平台上展开以顾客 为中心额发展。
在采用中央集权的基础 上，又进行层层有序的 分权高层委员会制. 决策 和权利相分离，提高决 策的科学性。同时一对 一直接管理监督，做到 权责统一。
华为的管理制度
人力资源管理.
狼的团队合作，是鲜活想法 与智慧的碰撞，加上理智的 浇灌，凝结出最耀眼闪亮的
结晶。
团队合作要真诚
狼与狐不同，狼是世界上
最表里如一的动物，狡猾不 是它们利用的伎俩，让敌人 知道自己的刚猛是狼真诚的 品质，新狼秉承始终如一， 透明公正，怀一颗炙热的心。
团队合作专情
狼的温情留给自己最亲近
的人，新狼团队，不仅仅是 一个为理想而勇往直前的战 队，更是一个感受集体温暖
二：华为的价值导向.
华
1r title here
为
的
华为的创新是跟着客户走
追
加强商业创新。华为在商业创
求
新领域极为重视产业链的竞争。
创
针对顾客需求，广泛吸收世界
新
电子信息领域的最新科研成果，
独立自主和创造性地发展自己
的核心技术和产品系列。.
华为的愿景
丰富人们的沟通和生活
华为致力于人人享有基本通信和信 息业务的权利，在进行商业活动的同 时，我们亦非常关注社会与环境的可 持续发展，努力消除数字鸿沟，为人 们提供更多更好的工作、生活、教育 和机会等。
层次结构分明、 针对性强
按照业务专业化原则设 立四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团 队（ETM)，按照顾客需 求规律制定目标、考核 与管理运作机制 。
职能分工明晰 区域部门全球化、 集权和分权相制衡
业务衔接到位
专业化
权责统一
按照业务类型进行职能 按照职能专业化原则设
划分为面向企业、运营 立区域组织，为业务单
由工资 倒推任务
华为的人才战略
人力资源 储备
人员长期 激励
企业文化的 建立和贯彻
人才潜力 的开发
1.企业竞争本质上是人才的争夺，也是根本的环节 。 公司在2001年左右更是开 始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象， 这 为 华 为 储 备了大量的人才
2.人员长期激励，华为有一套非常“刺激的”期权激励计划， 比 如 说 大 城 市 的 户 籍，股权，度假福利等。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30 万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。 每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工 资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工工资。此外，即使部门做 得再差，也要涨工资，不过可以减人。
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华为企业的物质文化.
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华为的路由器. 华为的旗舰手机. 华为的旗舰平板.
华为企业的精神文化.
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华为的“企业软文化”
一：华为的核心文化.
二：华为的价值导向.
三：华为的群体意识.
员工福利.
HUWEI
薪酬制度 HUAWEI
HUAWEI 员工培训.
HR
绩效管理 HUAWEI
HUAWEI 人才招聘
华为的绩效管理
让企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长 20%。办法也很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。由工资倒推任务
很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去 做。
的大家庭！
四：华为的优良传统.
华为的优良传统
HUAWEI 团 至 开 自 艰 成 结诚放我苦就
.合 守 进 批 奋 客 作信取判斗户
五：华为的英雄人物.
华为今天所有的成功都离不开这样的一位英 雄人物。同样华为的企业文化也同他紧密联 系。这个人就是任正非。 43岁才开始创业，不惑之年始见春，一手把 山寨公司变成了震惊世界的科技王国，同时 创立了开中国企业先河的企业治理大法。在 判断企业市场时又极具预见性，在企业繁花 似锦的时候却说这很可能是企业的“寒冬”。
四：华为的优良传统.
五：华为的英雄人物.
HUAWEI
一：华为的核心文化.
华为的“狼性”企业文化.
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼
性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的 野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋 不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企 业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
为客户创造最大价值
为客户服务是华为存在的唯一 理由； 聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通信解 决方案和服。
华为的使命
贯彻知识产权战略
华 华为一直都是中国国内拥
为 有注册专利最多的公司，
的 每年都要申请500多项专
战 略
利。华为的专利申请数已 经名列世界第四，创下发 展中国家企业PCT专利申
华Hale Waihona Puke 为 和任 正 非华为的奠基人“任正非”
互联网时代的管理思维 以事实为基础的科学化管理 跨领域、跨部门的集成和结合
华为企业的制度文化.
13
华为的制度文化
领导
管理 人力
华为的领导体制
委员会制度 轮值CEO
华为的组织结构
不断完善的华为组织结构
华为的管理制度
军事化和人性化相结合
华为的人力资源
出色的人力资源管理体系
请的历史新高。。
三：华为的群体意识.
●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新 狼，新生的力量！谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神 支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
团队合作要谨慎
狼是理智的，聪明的，新
华为的领导体制
华为的组织结构.
华为公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。随后随着华为的壮大，华为的组织结构也在此基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司， 并且只适合华为独一无二的组织管理体系
层次结构
职能结构
部门结构
职权结构
商、消费者其其他业务。 位提供支持、服务和监
做到每一个业务细分到 管。使业务运营中心在
一个部门。.
区域平台上展开以顾客 为中心额发展。
在采用中央集权的基础 上，又进行层层有序的 分权高层委员会制. 决策 和权利相分离，提高决 策的科学性。同时一对 一直接管理监督，做到 权责统一。
华为的管理制度
人力资源管理.
狼的团队合作，是鲜活想法 与智慧的碰撞，加上理智的 浇灌，凝结出最耀眼闪亮的
结晶。
团队合作要真诚
狼与狐不同，狼是世界上
最表里如一的动物，狡猾不 是它们利用的伎俩，让敌人 知道自己的刚猛是狼真诚的 品质，新狼秉承始终如一， 透明公正，怀一颗炙热的心。
团队合作专情
狼的温情留给自己最亲近
的人，新狼团队，不仅仅是 一个为理想而勇往直前的战 队，更是一个感受集体温暖
二：华为的价值导向.
华
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为
的
华为的创新是跟着客户走
追
加强商业创新。华为在商业创
求
新领域极为重视产业链的竞争。
创
针对顾客需求，广泛吸收世界
新
电子信息领域的最新科研成果，
独立自主和创造性地发展自己
的核心技术和产品系列。.
华为的愿景
丰富人们的沟通和生活
华为致力于人人享有基本通信和信 息业务的权利，在进行商业活动的同 时，我们亦非常关注社会与环境的可 持续发展，努力消除数字鸿沟，为人 们提供更多更好的工作、生活、教育 和机会等。
层次结构分明、 针对性强
按照业务专业化原则设 立四大业务运营中心， 并分别设置经营管理团 队（ETM)，按照顾客需 求规律制定目标、考核 与管理运作机制 。
职能分工明晰 区域部门全球化、 集权和分权相制衡
业务衔接到位
专业化
权责统一
按照业务类型进行职能 按照职能专业化原则设
划分为面向企业、运营 立区域组织，为业务单
由工资 倒推任务
华为的人才战略
人力资源 储备
人员长期 激励
企业文化的 建立和贯彻
人才潜力 的开发
1.企业竞争本质上是人才的争夺，也是根本的环节 。 公司在2001年左右更是开 始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象， 这 为 华 为 储 备了大量的人才
2.人员长期激励，华为有一套非常“刺激的”期权激励计划， 比 如 说 大 城 市 的 户 籍，股权，度假福利等。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工 资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30 万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。 每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工 资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工工资。此外，即使部门做 得再差，也要涨工资，不过可以减人。