工业企业新生代员工离职问题简析

工业企业新生代员工离职问题简析

工业企业新生代员工离职问题简析

摘要：生产一线员工作为工业企业最重要的组成部分，随着大量新

生代员工进入企业，他们本身表现出来的特征给企业管理带来相当大的难题，高离职率是难题之一。本文重点分析造成这些特征的社会现象，为企业发展提供必要建议。

关键词：新生代员工；离职研究；管理对策

0背景

随着社会经济环境的发展，上世纪九十年代出生的员工开始涌入各行各业，并逐步成为骨干力量。这类员工留给我们的印象是年轻、有锐气，但往往缺乏经验、有较强个性、不成熟，责任心、抗压性较差，容易受到外界影响，在诸如薪酬低、发展空间不够、人际关系和个人身体状况等，都可能直接引起员工离职，被“高离职率”、“跳槽频繁”、“不安分”等推向了风口浪尖。

越来越多的企业意识到人才的重要性，不但通过多种措施保障员工招聘、选拔工作的科学、准确，同样重视员工忠诚度塑造、团队建设工作。虽然如此，仍有员工对企业现状不满，以这样或那样的理由选择离开公司，甚至“裸辞”现象一度很普遍。为了提前应对和降低大规模性离职，工业企业往往选择提前储备员工。虽然人员流动尤其是工业企业生产一线员工的频繁流动是企业发展过程中的必然现象，合适的离职率对企业发展、增添企业活力、保持企业内部竞争力是有益的，但普遍性、集中性导致的高离职率会影响企业发展。

大量的论文阐述了员工离职是因为个人与企业一方或双方作用所致，但往往忽略了“社会”这一因素，本文将重点对这一因素分析，寻求解决突破措施，助推企业发展。

1原因分析

1.1宏观环境与政策

在计划经济下，人事调动是十分困难的，更别说员工的跳槽了。新

《劳动合同法》的出台，取消了对员工辞职的限制。市场经济的建立，使劳动力市场日益趋于成熟，人们已经破除了传统的思想观念，各种人事调动的程序简单有效。

1.2时代环境

新生代员工在家庭环境的影响下形成了个性张扬、不迷信权威的个性。他们没有养家糊口的意识，只追求快乐指数，依据自己的喜好施展才华，关注工作中能激发个人潜能和组织领导的个人修养与领导能力，不会“表里如一”地尊重组织领导，甚至有时会藐视权威。这些独特张扬的个性使得新生代员工在进入职场后，难以马上适应组织的管理模式，经常碰壁。当遇到用人单位“论资排辈”、

“不唯才是用”、“重关系轻实力”等环境，他们就难以专注于工作, 甚至产生“不靠资历”、“不靠关系”难以升迁、发展的观念。而在经历这些挫折后他们不会从自身寻找原因加以改进，适应工作环境，而是会迅速地认为，是因为公司的管理制度、企业文化或者薪酬水平、领导的领导方式或者团队的氛围与自身的个性不相符合，他们会更倾向于继续寻找与自己相适应的组织。

1.3就业压力与发展机会

由于就业压力、技能限制等方面原因，新生代员工未能找到合适的工作，不得已暂时接受目前的工作，这种情况下，对企业的忠诚度不可能很容易地建立起来。如某公司，每年都要在大中专院校招聘一批实习学生补充至一线员工队列，他们中一部分人纯粹为了完成“学业”，一旦遇到更好的工作机会，马上就会离开。有人用“螺旋上升、曲线救国”来形象比喻这样实现跳跃式发展的说法。

1.4强烈的物质需求与较低的收入矛盾

随着经济发展，劳动力尤其是工业企业劳动力需求上涨，员工对收入的预期不断提高，宏观经济增长带来对物质的需求已成为员工离职率上升的主要因素。改革开放以来，国家经济发展十分迅速，社会提供的产品日新月异，对年轻一代有着极强的诱惑力，人们的消费观念也发生了很大变化，社会对成功的评价标准也在悄然发生着变化，提前消费、超能力消费、购买新奇特产品已经成为年轻人的一种时尚，也是向人炫耀的表现方式之一，年轻一代对信用卡、

消费贷款等已经十分热衷，不再等着攒够了钱才去消费，这样旺盛的需求就与由于刚刚参加工作较低的收入现状产生了矛盾，单位收入不能满足消费需求，离职就发生了，甚至出现了以卖肾换iphone

手机的怪现象。

1.5家庭环境

在1979年全面推开计划生育以来，经过10年发展，到90年代我国绝大多数家庭都是独生子女。处于家庭顶梁的父母们为了生计忙于工作，父母将孩子交给爷爷奶奶外公外婆抚养，而“隔代亲” 的观念在我国影响深远，对孩子溺爱，缺少对他们进行素质能力方面教育，使得他们忠诚度与责任心不强，一受委屈就轻易放弃。此外，家庭环境还应考虑“工作地点离家远”这一特征，可能是因为传统文化、教育程度及家庭经济基础等方面因素，家庭距离企业的远近同样左右着员工是否产生离职意向。

2管理措施

2.1优化招聘策略

针对企业生产一线岗位工作内容单调、工作强度较大、要求具有一定团队协作能力和集体主义精神的状况，在新生代员工选聘过程中，应注意以下几点：从家庭情况来看，应尽量选择家庭环境相对差一点的员工；地域上，应以本土化为主；经济状况上，应以相对落后的地区为主。同时，企业招聘过程中，应向应聘者介绍公司实际情况和薪酬待遇，可在员工发展、职业规划、成长路径等方面适度美化，并用相同背景的成功员工、事例激励应聘者，提高应聘者工作热情和激情。

2.2加强员工后勤保障，创新业余文化

新生代员工在吃饭问题上要求很高，当食堂未主动了解他们喜欢吃什么，自己的想法与食堂安排不一致时，抱怨就会产生。对员工来讲，饭菜质量及就餐心情直接影响到工作效率和质量。因此，食堂应定期征求员工意见和建议，平时更注重观察，分析浪费较大饭菜的内在问题，及时调整。另外，新生代员工大多是独生子女，成长过程缺少兄弟姐妹间的交流，这使得他们对友谊、情感及业余文化需求更高，他们认为“八小时以外”由自己安排，自身热衷于

上网、聊天、看电影及体育活动，企业可以借鉴学校建设相关设施，利用节日或纪念日，举办丰富多彩的活动，加强对员工的引导，使员工认可企业做

法，树立“工作为了更好的生活，生活为了工作更有效率”的正确态度，为员工提供张扬个性的平台。 2.3优

化管理方法，让新生代员工用得好，留得住

盖洛普公司曾做过一项调查，80%以上的员工离职不是因为对企业不满，而是对他的直接上级不满意。因此，基于新生代员工“年轻、热情、思路开阔、敢说敢做”的特点，管理者需要调整自己的管理方式，针对性格差异，采取“参与式、授权式、引导式”等领导风格。管理者首先要尊重员工的自主、个性，信任员工、关注他们个人成就的价值取向，赢得员工信任，在工作授权方面从简单工作开始，逐步扩大工作范围；让员工参与企业制度的制定过程，让他们清楚知道规章制度要靠大家共同遵守和维护，提高员工遵守制度力度和对企业的归属感；注重沟通方式，管理者要学会与新生代员工平等对话，成为员工的教练和朋友，帮助他们达成目标，激发工作动力和激情。

2.4创新激励与职业规划相结合

与很多企业现行“五险一金”福利政策相比，新生代员工更加关注弹性工作，希望可以选择灵活的劳动纪律制度、薪酬制度等，当员工取得进步或成绩时，管理者要及时予以肯定和表扬。另外，管理者要帮助他们树立良好的工作心态，在满足专业要求、发展意向的前提下，将员工个人目标与企业经营目标相结合，引导员工明确职业发展路径，调整心态，消除浮躁。

2.5强化员工自我管理培训

企业在加强新生代员工工作技能培训的同时，更要注重员工角色定位、职业道德等方面教育，注重人生观、价值观的引导，通过个人能力提升提高职场竞争力、抗压能力，保持包容心和耐心，提高自信和团队协作，使员工清楚地了解个人行为对组织的影响，明白个人责任和义务，避免因遇到挫折采取过激行为发泄心中不满。

2.6构建富有工作成就感的企业文化

企业文化建设的关键是充分凝聚团队中每个成员的力量，调动

团队积极性，企业文化最终落脚点是“员工自觉自愿地做正确的事情”，并努力践行“给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给干成事的人以激励”，这也与盖洛普Q12中第一个问题就提到“我知道对我的工作要求”不谋而合，只有员工自发寻求自身差距并努力弥补，才能转化为工作动力，