管理学整理(中文版)

管理学整理(中文版)第一章——the dynamic new workplace1、6个M——源于课件笔记Man、material、machine、method、money、market2、manager定义——P15上部支持并对其他人的工作负责的人（A manager is a person who supports and is responsible for the work of others）3、line manager & staff manager区别——P17中部（1）Line manager定义：对组织内基本服务以及产品直接负责的经理；（2）Staff manager定义：利用特殊的专业技能对“第一线的员工”（line worker）提出意见并支持的经理Staff manager: use special technical expertise to advise and support line workers（3）区别：①Line manager主要针对的对象是公司的产品与服务，Staff manager则要更多针对员工；②Staff manager更多需要依靠专业的技能4、management process——P19下部（1）定义：计划、组织、领导并控制资源的使用来完成目标计划的过程（2）四大职能：planning、organizing、leading、controlling5、three managerial roles——P21底部（1）信息者informational roles：接收、分析、传递信息；（2）沟通者interpersonal roles：与工作单位内部和外部人员的联系；（3）决策者decisional roles：利用信息作出决策从而解决问题并创造机遇6、管理者层次与其所需技能的关系——P24顶部（1）Technical skill的需求随着管理者层级的增加而减少（2）Human skill的需求随着管理者层级的增加而维持恒定（3）Conceptual skill的需求随着管理者层级的增加而增加第二章——management-past to present1、古典管理学常识——P35下部（1）Frederick W. Taylor是“科学管理法之父”（the father of scientific management）（2）Henry Fayol和Mary Parker Follett是“管理原则”（administrative principles）的主要代表2、古典管理学最基本的假设——P35中部工作中的人由于主要受到经济利益的驱使而会表现地较为理性People at work act in a rational manner that is primarily driven by economic concerns3、Maslow的需求理论（五大需求）——P41底部（1）心理需求（2）安全需求（3）社会需求（4）尊敬需求Esteem needs（5）自我实现需求4、McGregor的X、Y理论——P43顶部（1）X理论定义：假设员工讨厌工作、缺乏抱负、不负责任且需要被领导；（2）Y理论定义：假设员工愿意工作、承担责任、具有创新性与自我导向性5、Argyris的人格理论——P44上部在上下级关系明显的官僚化管理体系中，员工会因为缺乏自身对工作环境的控制而变得被动与不积极，因此，应增加职位所应承担的责任，允许更多任务多样化并调整监管体系让更多的员工参与，另外，要营造更好的人际关系。

6、价值链——P47底部一系列将原材料转化为最终产品与服务的活动7、William Ouchi的Z理论——P49下部强调管理应注重长期的雇佣机制、一致的认可与团队合作Describes management emphasizing long-term employment, consensus, and teamwork第九章——strategic management1、战略定义——P219中部通过指导资源配置来完成企业长远目标的涵盖广泛的计划。

2、任务定义——P222底部一个企业之所以存在与社会的原因。

3、组织文化——P223中部整个企业中的主流价值体系4、五力模型——P225下部（1）行业现有竞争者：行业内的竞争压力（2）行业新进竞争者：新竞争者加入市场的威胁（3）供应商：与供应商的定价权（4）消费者：与购买者的定价权（5）可替代品：可替代产品或服务的威胁5、3种全球化战略（前两种重点）——P229中部（1）Globalization strategy：在全球范围内采用标准化的产品与广告；adopts standardized products and advertising for use worldwide（2）Multidomestic strategy：为了最好的适应当地需求，针对性地制定产品与广告（3）Transnational strategy6、Porter的基本战略模型——P232下部（1）Differentiation strategy：相比于同类产品，提供不同且独特的产品（2）Cost leadership strategy：与竞争者相比，寻求更低的运营成本；（3）Focused differentiation strategy：针对某部分特别的市场提供独特的产品；（4）Focused Cost leadership strategy：针对某部分特别的市场寻求最低的运营成本7、BCG matrix——P234下部矩阵中四个元素及其含义：(1)明星类——高市场份额，高增长的业务；(2)现金牛类——高市场份额，低增长的业务；(3)问题类——低市场份额，高增长的业务；(4)瘦狗类——低市场份额，低增长业务；第七章——information and decision making1、management information system——P169下部、P170上部（1）Decision support system：帮助使用者组织并分析资料来解决问题（2）Expert system：允许电脑模拟专家的思维来解决问题（3）Web portals and Network：让员工登陆公司内部系统电子化地交流与分享资源，从而提高整个组织的整体性与内部交流性2、管理决策的种类（重点为其中两种）——P172上部（1）Programmed decision：通过过去类似问题的经历实施解决方案；（2）Nonprogrammed decision：针对某个特别的问题而应用特别的解决方案第八章——planning and controlling1、scenario planning定义——P199中部确定未来可能会出现的情况并提出应对每种情况的计划2、benchmarking定义——P199中部利用外部比价来更好的评估现有情况并确定在未来可能会实施的行动3、3种控制的类型定义——P204中部（1）Feedforward controls：在工作开始前确保工作方向与资源正确性的控制；（2）Concurrent controls：致力于工作过程中所发生情况的控制；（3）Feedback controls：致力于最终成果质量、在问题发生后解决并防止同类问题再次发生4、management by objectives（MBO）定义——P206中部上级和下级相关联性地制定行动目标并对成果进行回顾35、hot stove rules（热炉原则，共6条）——P208顶部①惩罚应该迅速及时：你第一次触碰热火炉时就会被烫伤②惩罚应该直接针对员工的行为而不是个体的人格：热火炉并不是满怀怨恨的，不要尝试羞辱员工，并且不要接受借口。

③惩罚的应用应该保持一致：热火炉会烫伤触碰它的任何人，每次都一样。

④惩罚应该是能够传达出信息的：热火炉告诉人么应该再未来做什么以避免被烫伤，那就是“不要触碰它”。

⑤惩罚应该出现在支持性环境中：热火炉能传递出温暖，但有一个固定的规则——“不要触碰它”。

⑥惩罚应该支持现实规则：不要触碰热火炉这一规则不是一种权利的展示、一个突发的念头或一时的冲动，它是一个有道理的规则。

第十章——organizing1、organizing定义——P247中部将劳动力和资源相结合来完成一个目标。

2、organizing structure定义——P247中部将不同的工作个体或团队与任务、工作流、关系以及交流相关联的系统It is the system of tasks, workflows, reporting relationships, and communication channels that link together the work of diverse individuals and groups.3、Functional structure优缺点——P249下部、P250下部定义：具有相同技能与相同行动任务的人被聚集在一个正式的工作单元中（1）优点：①经济规模与原料使用能形成高效的关系Economies of scales with efficient use of resources②任务的分配可以与员工的专业技能与培训相符③可以解决高端技术质量问题④可在其擅长的领域内深度地进行技能培训与发展⑤在其擅长的领域内有明确的生涯路线（2）缺点：①难以确定成本控制、产品与服务质量、时间计划安排以及创新的责任归属②Functional chimney problem（职能烟囱问题）职能烟囱问题是指各职能部门间缺乏交流、协作以及就问题解决方案进行的沟通4、Matrix structures（矩阵制结构）定义与特点——P253上部定义：将职能制结构和事业部制结构结合起来，意在综合二者的优点，并使各自的缺点最小化5、Span of control（管理幅度）——P262上部指直接向某管理者报告的员工数目。

当管理幅度窄时，一个管理人员只直接监管几个人；而当管理幅度宽时，一个管理人员直接指挥许多人。

6、Decentralization & Centralization——P264中部（1）Decentralization：大部分决策权集中到组织的最高层级（2）Centralization：将决策权分散到组织内所有的层级第十三章——leading1、leading定义——P323上部领导是激励他人努力工作以完成重要任务的过程，它是管理学领域最流行的话题之一2、source of power（2种）——P325顶部Sour of power（权力来源）职位权力基于管理者能提供给他人的东西个人权力基于他人眼中的管理者奖赏权力：“如果按我所说的做，你将会得到奖赏。