成本控制基础知识

成本控制基础知识
第一，高利润是由于成本控制的目的，企业从事生产经营是为了获取利润，使利润最大化对于现在的大多数企业来说，薄利多销伴随着快速扩张。

没有低成本的运作，就难以生存。

成本决定生存。

佳能利润率提高的秘密在于成本控制。

我们严格控制从研发、设计到生产和销售的整个过程。

我们在确保高质量产品的同时降低了产品成本，从而在竞争激烈的市场中保持了良好的利润。

佳能中国新任总裁小泽秀树在接受中国记者独家采访时坦言在全球数码相机行业利润逐年大幅下降的背景下，佳能近年来一直保持着较高的利润率，这让外界多少有些难以置信。

虽然这是第一次接受中国媒体的采访，但小泽一郎毫不掩饰他对中国市场的雄心:佳能的目标是在2006年实现所有成像产品在中国市场的第一份额，到2007年在中国的销售额达到10亿美元。

自2005年上半年以来，柯达、奥林巴斯、尼康和富士没有增加收入，但利润下降，销量增加。

老牌数字巨头索尼甚至陷入了一个尴尬的境地，销售额和利润同时大幅下降。

相反，佳能可以说是独一无二的根据2005年的财务报告，佳能上半年的全球净利润为15.8亿美元，同比增长9.0%。

净销售额约为158亿美元，同比增长6.5%今年上半年，佳能数码相机的销量甚至同比增长了31%。

第二，成本控制应该从长远的角度出发，麦肯锡曾经这样评价中国企业:拥有成本优势的巨人是成本管理的侏儒。

事实上，成本控制是花钱的艺术，而不是省钱。

如何合理使用每一分钱，将企业的每一项资源都用到最需要的地方，是中国企业在新的商业时代面临的共同问题。

传统的成本管理是以企
业是否节约为基础的。

它从降低成本开始，甚至试图避免某些费用的发生，强调节约和节约。

另一方面，国际公司认为，具有节约成本控制基本概念的企业只是当地富人的企业。

除了剥削工人和打折销售原材料，他们没有什么可以超越的。

因此，我们需要学习现代企业应该具备的成本控制策略和方法。

如果一个企业想获得长期利益，它只能从战略的角度来实施成本控制。

换句话说，不是为了削减成本，而是为了提高生产率、缩短生产周期、增加产量和保证产品质量。

丰田和富士通也长期奉行这一战略。

丰田曾提出两个简单的公式来考虑企业的商业观点。

公式1:价格=成本+利润，这叫做成本主义。

在这种理念下运营的企业注定会倒闭公式2:利润=价格-成本。

其经济意义在于价格是由市场决定的。

企业要想盈利，就必须学会降低成本。

最终，丰田选择了f1 2，并为成为最具经济效益的汽车制造商奋斗了几十年。

仅仅削减成本和把降低成本作为唯一目标是不能被有远见的企业家认可的。

简单地追求降低成本，通常简单的方法会考虑降低原材料的采购价格或等级；或者减少单一产品的材料投入(盗窃材料)；或者考虑在工艺过程中降低人工价格，以达到降低成本的目的。

这是非常危险的，这将导致产品质量的下降，企业劳动力资源的损失，甚至现有市场的损失。

3.有效的成本控制方法。

那么，如何合理控制成本呢？让我们看看跨国企业如何建立成本控制系统。

步骤1:战略目标引导成本控制目标朝着等于成功一半的正确方向发展。

成本控制是一样的成本控制的目的是不断降低成本，获取更大的利润。

因此，在设定目标成本时，首先要考虑企业的利润目标，同时还要考虑有竞争力的销售
价格。

因为成本是在整个生产过程中形成的，成本发生在每一个环节、每一件事和每一项活动中，所以目标成本应该层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析:各部门在营销目标的指导下进行年度工作项目启动，列出实现目标所需的各种项目，并将项目分解成任务。

同时，对时间、成本和性能的每个环节进行分析，以比较成本和收益。

例如，为了达到设定的目标，市场部明年需要完成多少营销推广和推广项目。

在项目被一个接一个地分解成任务后，每个任务所需的费用将会有一个合理的预算。

同时，估计产生的收入。

2.产业价值链分析产业价值链是:企业存在于某一产业价值链的某一点，包括与上下游和渠道企业的连接点。

例如，供应商产品的包装可以降低企业的处理成本，而改善价值的垂直联系也可以使企业降低成本，提高与上游、下游和渠道企业的整体竞争优势 3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和企业的价值链在产业价值链中处于平行的位置。

通过对竞争对手价值链的分析，可以计算出竞争对手的成本。

然后，与自己的企业相比，他们在任务活动中发现与竞争对手的差异，扬长避短，争取成本优势第二步:成本控制四步实施方法1:减少目标不确定的项目和任务在企业目标明确的情况下，每个项目和任务都有助于实现目标在项目启动分析之后，目标不明确的项目和任务可以被切断。

2.明确各部门的成本任务，实施全面成本管理方法具体方法是先计算每笔费用的最大金额。

然后对各个部门进行横向分解，对团体和个人进行纵向分解，并与奖惩挂钩，从而统一责、权、利，最终形成整个企业纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细管理，没有标准的量化数字，
没有办法谈论节俭和控制伴随成本控制计划的是一系列数字，包括可控费用(人员、水电、包装、耗材等)。

)和不可控费用(固定资产折旧、原材料采购、利息、销售费用等)。

)每个月和每个季度，财务汇总都会发送给经理，超支和异常的数据会特别用红色标出。

在月底的总结会上，相关部门需要解释超支的原因。

为了使员工能够培养成本意识，最好是建立过程和成本控制的标准操作程序手册该手册提出了原材料、电力、水、印刷用品、劳动保护用品、电话、办公用品、设备和其他消耗品方面的成本控制方法。

当然，有效的激励也是控制成本的好方法，所以成本控制激励也成为员工工资的一部分。

4.成本管理的推进和延伸将推进和延伸成本控制。

进步是增加技术投资和控制采购成本。

延伸是整合上游和下游今天的市场竞争是实力、人才、产品和服务质量以及成本的竞争。

从某种意义上说，成本决定了企业的竞争力。

在保证产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。

企业管理者应改变传统的狭义成本观念，结合企业的实际情况，充分利用现代先进的成本控制方法，增强企业竞争力，迎接各方挑战。

所谓审批就是审批。

根据其目的，可细分为以下几种情况:①细节审批这种详细的核查工作主要是检查各种文件和文件是否有错误和遗漏，一般由基层人员进行重点是审查，而不是批准。

经理还可以在审批过程中对文件和文件的内容进行抽查，例如检查某些栏目的总数是否正确，以进一步验证基层员工的审核质量。

许多经理热衷于花大量时间亲自检查所有细节，这是本末倒置。

◎审核批准这种认可并不要求管理者做出任何决定，只是想
让管理者知道一些事情如果经理认为一切正常，只需签名或画圈表示他知道经理还可以根据自己的情况提问、提出修改意见、提醒特定经理注意的事项或执行其他操作。

◎认证类型认证这种认可要求管理者做出决定。

它要求管理者站在全局的高度，根据自己的经验和知识做出判断，并对这种判断承担相应的责任例如，员工在旅行后必须通过多少审批程序才能报销费用？其中，会计师应检查审批的细节，重点检查金额是否正确，发票是否有问题，成本标准是否符合公司的政策法规。

负责员工的经理应进行审批式审批，重点是出差和各种费用项目是否满足业务需要。

然而，财务经理可能根本不需要批准。

即使需要批准，它也是一个审查型式批准。

在实践中，当许多公司安排审批程序时，他们只是简单地要求哪种文件或文件需要经过哪些审批程序，但他们没有明确说明每个审批程序的关键点是什么换句话说，如果审批有漏洞，谁应负责任的问题并不清楚。

这样，很容易导致每个人都希望其他人先仔细检查签名，这样他们就可以搭便车了。

要么每个人都仔细检查相同的内容，浪费时间。

如果事先明确了每个人的审批要点，每个人都不会重复检查，也不会互相推诿。

综上所述，审批的安排应注意以下几点:*充分利用每位经理的经验、能力和专长经理不应该检查细节。

在审查复杂的合同时，业务经理不应该过多地研究财务问题，财务经理也不应该过多地研究业务问题。

*充分体现问责制谁批准，谁将负责相关事宜如果审批只是按级别安排，总经理很容易批准某个部门的费用，但部门经理却拒绝接受，因为他认为这不符合部门的费用预算控制。

总而言之，审批过程应该体现每个人的职责
和责任。

这实际上是任何运营管理的要求。