麦当劳中国商业模式思考
麦当劳在中国的营销策略
浅析麦当劳在中国市场的营销策略——市场营销课论文08贸易经济.(1)班崔婧怡MCD是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
为了能适应中国市场的需求，麦当劳在发展的道路上为中国市场作出了异于美国市场的很大改变，正是这些营销策略的改变，使麦当劳成为成为当之无愧的国际快餐之王。
实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。
那麦当劳又是如何做的呢?一、营销标准化产品的标准化。
20世纪40年代麦克唐纳兄弟创建了麦当劳这家快餐连锁店，60年代克罗克以270万美元收购了这家快餐店的一切资产，历经70余年的发展，早已是全球最大的快餐企业。
然而，在其整个的发展过程中，麦当劳向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。
即便有变化也只是原有基础上的细微变化，例如，在汉堡包中增加点鸡肉。
麦当劳在中国的本土化营销策略浅析
课程考核论文课程名称：国际市场营销（双语教学）论文名称：麦当劳在中国的本土化营销策略浅析院（系）：商学院专业：电子商务学生XX：王欣学号：0800530114任课教师：史烽职称：副教授选择一个企业及产品，运用国际市场营销的相关理论、方法和工具，全面、深入分析其宏观营销环境、行业环境，细分市场、目标市场和产品定位，并提出相应的市场营销组合策略。
论文须基于事实和数据；结构结合、层次分明；内容具体、翔实；分析须理论联系实际；文法和引用规X、表达简练流畅。
课程论文考核评分标准1。
麦当劳在中国的本土化营销策略浅析引言随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场有着迅猛的扩展。
现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
特别是在大中城市的繁华地带，美式快餐店随处可见，虽然我们都知道，薯条汉堡炸鸡翅之类的东西属于标准的垃圾食品，但却不可否认麦当劳的受欢迎程度。
要说味道，麦当劳的食品远远不及咱国家博大精深的各大菜系，可在中国消费者的心目中，麦当劳的受欢迎程度还是很高，它那过硬的质量保证，灵活的本土化营销策略，以及温馨的情感营销、周到的服务，连锁化的经营能让我们享受到便捷的餐饮服务。
抛开食物本身，麦当劳所展现的氛围对于获得中国消费者的青睐更为重要。
1 企业介绍麦当劳公司由麦当劳兄弟和雷.克洛克先生创立于1955年，它是全球最大的连锁快餐企业，以出售汉堡为主。
在世界X围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。
经过50多年的发展，公司已成为拥有分布在全球121个国家总数超过30万的品牌连锁餐厅的“汉堡王国”。
截止2010年，公司拥有42万人，总收入达227.45亿美元。
2 市场营销策略分析1990年，麦当劳在XX开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦。
从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。
截至2009年年底，麦当劳在中国开店数达1137家。
麦当劳在中国的本土化营销策略浅析
麦当劳在全球范围内提供标准化的服务，从食品品质、服务质量到店面形象，都经过严格的培训和规范，确保消费者在任何地方都能获得一致的体验。
优势分析
文化差异
市场竞争
健康意识提升
经济压力
劣势分析
01
02
03
04
麦当劳在中国市场的竞争环境分析
06
中国快餐行业的发展现状
快餐行业快速发展
随着中国经济的增长和城市化进程的加快，快餐行业呈现出快速发展的趋势。
在销售和推广方面，麦当劳可以进一步利用互联网和社交媒体等新兴渠道，扩大其品牌知名度和影响力，同时也可以通过与当地社区和企业合作，增强其社会责任感和形象。
麦当劳应该继续加强其品牌形象和价值推广，通过各种渠道和平台与消费者建立紧密的联系和互动，以增强其品牌影响力和忠诚度。
对麦当劳的建议
VS
对于未来的研究，可以进一步探讨麦当劳在中国市场的本土化营销策略的成功经验和教训，以及其对中国快餐行业的影响和启示。
xx年xx月xx日
《麦当劳在中国的本土化营销策略浅析》
CATALOGUE
目录
引言麦当劳全球发展概况麦当劳在中国的发展历程麦当劳在中国的本土化营销策略分析麦当劳本土化营销策略的优劣势分析麦当劳在中国市场的竞争环境分析结论与建议
引言
01
研究背景与意义
中国市场的独特性和重要性日益凸显，对本土化营销策略的研究具有现实意义。
促销活动本土化
总结词
麦当劳在中国的渠道本土化策略，主要体现在对线上、线下多渠道的拓展和优化。
要点一
要点二
详细描述
麦当劳在中国的渠道本土化策略，一方面体现在对线上渠道的拓展，例如通过与第三方平台合作，提供外卖服务、移动支付等；另一方面，麦当劳也注重线下渠道的优化，例如在繁华商业区开设旗舰店、在社区开设便利店等。此外，麦当劳还积极开拓新兴市场，如二三线城市和农村地区，以拓展更广阔的市场空间。
商业模式麦当劳
麦当劳在中国不论你是喜爱巨无霸，仍是独爱鸡腿堡，又或许习惯喝爽口，而不是挑百事，这些细微的口胃差异都没法改变一个事实：麦当劳是全世界餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。
在中国市场，整个场面是：肯德基不单赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。
肯德基在中国发展得左右逢源、驾轻就熟，而麦当劳仿佛总显得不服水土。
不论在营业总收入、连锁店的总数目与扩充速度以致均匀到每家单店的营业力与利润率，肯德基都遥遥当先老敌手麦当劳，二者在中国市场的争锋结果已形成了不容争论的悬殊落差。
但我们都知道昨年全世界五百强公司排名中麦当劳位居 76 远超肯德基，一个在全世界出色绝伦，而一个在中国大放异彩。
为何会这样呢？有人说，肯德基 PK 麦当劳，肯德基博得通情达理，麦当劳则输得心悦诚服，原因是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。
美国人偏好牛肉，因此在美国，麦当劳一路当先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。
自然，这类解说不免太甚片面和勉强。
比方茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，可是星巴克的出现却完全地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。
他们更喜爱喝咖啡而不是品茶，他们更喜爱一成天待在咖啡馆而不是待在茶馆。
我们第一剖析麦当劳的中国窘境和挑战，一、本地化战略的缺失。
营销大师弥尔顿· 科特勒以前排列出了麦当劳在中国遇到的问题，此中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤” 。
而习惯和热中于重申自己“高度程式化和一致性质量” 的麦当劳不肯意针对中国市场做适应顾客的改变，使其在面对顾客需求的变化时显得一筹莫展。
二、营销战略调整的愚钝和滞后。
自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场的发展战略拥有“滞后愚钝”与“游览摇晃”两大特点，决议反响速度的迟缓也限制了其扩充速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决议速度。
三、营销模式滞后于中国市场的发展。
向来以来，麦当劳在中国市场采纳守旧的营销模式推动策略，采纳单调的直营连锁店的模式。
麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析
麦当劳在中国市场的战略布局与市场份额分析麦当劳（McDonald's）是全球最大的快餐连锁企业之一，在中国拥有广泛而忠诚的消费群体。
本文将探讨麦当劳在中国市场的战略布局以及其在市场中所占据的份额。
一、战略布局1. 进入中国市场的背景麦当劳于1990年进入中国市场，当时中国的开放政策为外资企业提供了发展机遇。
该公司凭借其在全球的成功模式和品牌知名度，在中餐市场中迅速受到消费者的欢迎。
2. 本土化战略为了满足中国消费者的口味偏好和文化需求，麦当劳采取了本土化战略。
该公司推出了一系列适应中国市场的产品，如著名的“麦辣鸡腿堡”和“麦乐鸡”。
此外，麦当劳还积极采纳中国传统节日元素，如春节和中秋节，推出定制化的产品和促销活动。
3. 门店扩张麦当劳积极拓展在中国的门店网络。
根据最新数据，截至2021年底，麦当劳在中国已拥有超过3000家门店，并计划在未来几年内进一步扩大。
这些门店遍布中国的主要城市和旅游景点，为消费者提供便捷的用餐体验。
4. 提供多元化服务除了传统的柜台点餐服务，麦当劳还引入了自助点餐机、外卖服务和无人配送等新兴服务形式。
这些服务的引入提高了消费者的用餐便利性和满意度，并与当地的数字化趋势相契合。
二、市场份额分析1. 市场竞争态势麦当劳在中国市场面临着激烈的竞争，主要竞争对手包括肯德基、汉堡王等国际快餐品牌，以及本土的永和豆浆、大家乐等快餐连锁企业。
这些竞争对手不断推陈出新，通过产品创新和营销手段争夺消费者份额。
2. 市场份额麦当劳在中国市场占据着重要的份额。
根据2020年的数据，麦当劳在中国的市场份额超过20%，位居快餐行业的领先地位。
该公司凭借其品牌知名度和产品质量，吸引了大量消费者并建立了稳固的消费者基础。
3. 对市场份额的挑战然而，麦当劳在中国市场仍然面临一些挑战。
随着中国经济的发展和消费者支付能力的提高，高端餐饮市场需求日益增长。
许多国际和本土高档快餐品牌进入市场，给麦当劳带来了竞争压力。
麦当劳在中国的本土化策略
麦当劳在中国的本土化策略麦当劳在中国的本土化策略中国有句古话是这样讲的：“入乡随俗”，当时可能这句话主要讲的是人文礼仪，但如今，在商场，这也是一条真理。
自从中国加入WTO以后，中国的经济格局就发生了翻天覆地的变化，这种变化一下子使得麦当劳，肯德基，家乐福，沃尔玛等大型国外企业在在中国大地上生根发芽，其扩展速度和经营规模是我们无法想像的，进而做到了中国人家喻户晓，人人皆知的程度，并且相当一部分的中国人还成了麦当劳，肯德基的忠实粉丝……..毋庸置疑，他在中国的发展是成功的，他在中国的策略也是成功的。
在麦当劳，肯德基等国外大型企业在中国做到今天这个规模时候，我们有必要对他们在中国本土上实行的策略进行一些分析。
下面我们结合麦当劳在本土化进程中的几个实例来分析和说明本土化这个问题：1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。
麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。
正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。
例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。
为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。
北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
从这些实例中我们可以清晰地看出麦当劳在中国本土化进程中所采取的行动，这可能与我们以前接触到的麦当劳的标准化战略略有出入，麦当劳是通过标准化来白手起家的，也是通过标准化来赢得市场的，但是在这个瞬息万变的经济社会，商家的眼光不能仅限于眼下，你不仅要赢在当下，并且你还要为企业能在未来市场上站得住脚而不停的努力，而真正能使你在未来的竞争中不被淘汰，你必须要采取行动。
麦当劳的商业模式
..... 精选课件
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麦当劳简介
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低价租店铺
3Байду номын сангаас
获取差额
出租给加盟商
麦当劳的商业模式
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收取加盟商4% 的销售额
4%
通过房地产运 作得到相当于 10%销售额的 租金
10%
麦当劳90%的 收益来自于店 铺租金
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25%的收入来 自直营；75% 的收入来自加 盟商
25%、75%
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1 中国房地场经营模式仍是“新生儿”
中国特许加盟法律的不健全
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商业模式在中国 遇到的挑战
外资直接投资中国房地产、购地建 房仍有不少的政策限制
3
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改进方案
从不零 开始经营
地产开发 战略联盟
伙伴
降低 加盟费
发展式 经营特许
布局 调整
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商业模式在中国 的改进
在设计商业模式时，要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实 ，除了考虑企业自身的需求，更要考虑周围的环境。
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感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
麦当劳的商业模式
PPT 制作：胡胜均 资料收集：卞士涛
周安琳 张袁
精选课件
1
目录
Contents
商业模式简介 麦当劳简介 麦当劳的商业模式 麦当劳商业模式在中国遇到的挑战 麦当劳商业模式在中国的改进
麦当劳商业模式
中新口腔
目前麦当劳在中国主要是卖汉堡,原因主要在于：中国关于特许加盟的法律 法规不健全，麦当劳认为经营环境尚不成熟，同时加盟商的诚信问题也难以
获得法律的保障。
在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店 一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一，
也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。
中新口腔
(4).和供应商建立稳定的战略伙伴关系。
这种互利互惠的关系使 麦当劳实现从设计到分 销实现系统化的高效流 程，最大程度地提高了 存货周转和利润率。
中新口腔
(5).对供应商严格的质量要求。
两大标准衡量
硬件条件
物流系统认、 生产能力认证 产品质量体系认证 原材料供应体系认证 食品安全体系认证
的是输。
中新口腔
中新口腔
中新口腔
中新口腔
企业概况
英文全称：McDonald's Corporation 企业类型：快餐 成立时间：1954年 资本额：293亿美元（2008年） 麦当劳在世界119个国家与地区有连锁店。 每天服务5800万顾客。 在全球拥有150万名雇员和31，000以上个营业网点。 主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等 为了满足新一代具有食品健康意识的消费者，麦当劳推出 了数多品种的莎拉和三明治等健康食品 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I’m lovin’ it!（我就喜欢）。
以种植行业为例，麦当劳投资科学种田种好田的整体解决方案；以养植行业 为例，它投资的是良种、防疫、销售、流通等等，总体而言即由麦当劳带头建立 起一条基于产业价值链的保障体系，并由它牢牢掌握着商业模式设计中比较核心
的设计技术。 另外，每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子 化的支持，拥有一套拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于 物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链
麦当劳商业模式调整
麦当劳如何调整地产商业模式全球最大的房地产商麦当劳首先是一家出售特许经营权和房地产的企业，其次才是卖汉堡的，它在全球有超过3万家店。
在美国，麦当劳或购地自建连锁店，或把一个精心考察过的店铺以低价长期租下来，然后再出租给加盟商。
通过房地产运作，麦当劳得到相当于10%销售额的租金，通过特许经营加盟收取约占销售4%的收益。
在中国，麦当劳这种商业模式却行不通，甚至发展速度还输给了老对手肯德基。
迫不得已，麦当劳在中国开始了一场大变革，放开特许加盟业务，押宝“得来速”免下车服务的汽车餐厅，新一轮麦肯“龟兔赛跑”就此拉开。
10月20日，麦当劳位于意大利米兰最繁华的精品商业街埃马努埃莱二世长廊的门店被强行关闭。
米兰市政厅决定强令关闭这家经营了20年的麦当劳门店，然后把这个黄金地段的商铺腾出来给奢侈品牌PRADA开分店。
尽管，被驱逐的麦当劳认为这是一个十分不公平的决定，向相关方提起诉讼并索赔2400万欧元，但最后还是要向此地作“微笑”告别。
将麦当劳称作是世界上最大的房地产商也并不夸张。
麦当劳在全球超过120个国家和地区拥有超过3万家店，并在其中拥有大量最值钱的商铺。
但尽管如此，麦式房地产也无法买下全球各地所有的黄金商铺。
不仅在意大利米兰，在中国也正在发生着类似的情况。
由于麦当劳持有很少比例的商铺，超过9成门店都是租赁。
在中国一、二线城市中心地段商铺租金日益上涨的今天，麦当劳不仅承受着租金成本上涨的经营压力，在一些城市成熟的高级商圈里，麦当劳过往的强势话语权也在逐渐丧失，同时还面临着随时被驱逐的风险。
强势话语权逐渐丧失在人潮拥挤的深圳罗湖东门商业步行街上，麦当劳光华店大大的金黄色“M”标志格外显眼。
光华店的特殊身份在于—这是麦当劳进入中国开设的第一家门店，开业经营至今已经22年。
这家店目前仍旧是麦当劳在中国最具标杆性的门店，也是麦当劳全球连锁店营业额最高的餐厅之一。
在东门商圈的核心地段已是“一铺难求”，而不断上涨的租金更是“赶”跑了不少商家。
麦当劳市场营销策略分析
麦当劳市场营销策略分析引言概述：麦当劳作为全球最大的快餐连锁企业之一，向来以来以其独特的市场营销策略而闻名。
本文将对麦当劳的市场营销策略进行深入分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
一、品牌定位1.1 强调快捷便利：麦当劳秉承“快餐”的理念，将速度和方便作为其品牌的核心价值。
通过快速服务、简化菜单和便利的外卖服务，满足了现代消费者对于快速获取美食的需求。
1.2 价值定位：麦当劳注重提供高性价比的产品，以吸引泛博消费者。
通过推出经济实惠的套餐、特价促销等营销手段，满足了消费者的不同需求，提升了品牌的竞争力。
1.3 品牌形象：麦当劳致力于打造亲切、友好的品牌形象，通过明快的色采、可爱的吉祥物和愉悦的音乐，吸引了年轻消费者的关注。
此外，麦当劳还注重社会责任，通过参预公益活动，树立了积极向上的形象。
二、产品创新2.1 不断推陈出新：麦当劳不断推出新的产品，以满足消费者的口味需求。
通过引入不同的口味和风味，如辣味、咖喱味等，吸引了更多的消费者。
此外，麦当劳还不断改进产品配方，提高产品的品质和口感。
2.2 多样化的菜单选择：麦当劳的菜单丰富多样，包括汉堡、薯条、沙拉、奶昔等多种选择。
通过提供多样化的产品，满足不同消费者的口味和需求，扩大了消费群体。
2.3 适应当地市场：麦当劳在不同国家和地区推出了适应当地口味的产品，如印度的咖喱汉堡、中国的麦辣鸡腿堡等。
这种本土化的产品创新，有效地吸引了当地消费者，提升了品牌的市场份额。
三、营销渠道3.1 线上推广：麦当劳积极利用互联网和社交媒体平台进行线上推广。
通过在微博、微信等平台发布优惠信息、推出线上订餐服务等，吸引了年轻消费者的关注和参预。
3.2 合作推广：麦当劳与其他品牌合作，通过联合推出联名产品、举办联合营销活动等方式，扩大了品牌的暴光度。
例如与知名电影公司合作推出限量版玩具，吸引了消费者的关注。
3.3 实体店铺布局：麦当劳在全球范围内拥有大量的实体店铺，通过合理的店铺布局和选址，使得消费者能够方便地接触到麦当劳的产品。
麦当劳服务管理运营分析
麦当劳服务管理运营分析麦当劳服务管理运营分析摘要：众所周知，当前，服务业在经济中的地位日益重要，而服务是一种顾客作为共同生产者的、随时间消逝的、无形的经历。
在麦当劳就餐，我们认为，这不仅仅是将食物吃进肚子里，同时，我们也是在享受服务所带给我们的感觉，这也是我们付出的代价中得到的。
在这里，我们可以知道，服务的四大特性：即无形性、同时性、易逝性和异质性。
从这四大特性中，我们可以了解到服务无法抓住，却可以感觉到，生产的同时被消费，其无法贮存，并且始终处于变化中。
在中国，人们看到的较多的快餐品牌就是肯德基了，那么，与其存在极大竞争的另一大快餐巨头“麦当劳”，其在服务管理运营方面是否具有独到之处呢？通过对服务运营管理的了解，那么，在麦当劳的服务过程中，其服务运营管理的战略始终随着市场的变化而变化。
关键词：简介特色经营模式经营战略管理理念服务流程问题简介：McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。
在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。
另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店等。
特色经营模式：大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。
顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
[1]得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
麦当劳经营管理问题与建议
麦当劳经营管理问题：1、商品创新能力滞后;麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一,它的特许连锁主要表现在其快餐经营活动中的标准化、专业化、单纯化、统一化等四个方面;在商品和服务领域,麦当劳对每个加盟连锁店实行标准化管理,麦当劳连锁店决不向任何加盟店下放自由经营商店的权利,即严格禁止在经营品种,操作程序上搞什么灵活性;至于促销计划、信息收集、员工培训、管理规范等经营环节,麦当劳也毫不含糊地实行高度统一;虽然麦当劳的标准化维持了它的良好商业形象,但是却大大限制了其创新的能力;其顽固地坚持自己美国文化的背景,没有立足各地区文化进行战略性考虑,不同地区的区域特色不能在其产品上显现出来;商品缺乏多样性与地区个性特色,难以适应不同人群的口味,反而容易让同类的竞争品牌如华莱士、德克士、肯德基等取代,在中式餐饮业上也难以与真功夫等竞争;反观肯德基,在进军中国后,依靠其对中国本土文化的专业分析,制定了“入乡随俗”的战略,开发出一系列具有中国本土特色的“新”产品,调整了自身的服务;其西方文化与中国特色相结合的产品吸引了不同的消费者,迎合了更多中国人的需求;因此,肯德基相对于麦当劳等一众“洋快餐”品牌来说,更具独特性,更受中国人民的欢迎;2、产品开发过慢;与同类产品最大的竞争对手肯德基相比,麦当劳在中国市场推出新产品的速度缓慢;消费者求异心里驱使他们乐于尝试新口味,但没有个性特色的产品加之新产品迟迟不出,让顾客产生一定的味觉疲劳与厌倦感,从而转投其他餐饮品牌;3、店面装潢大同小异;随着中国人民生活水平不断提高,中国的消费者也日渐注重自己体验的享受;消费者就餐选译不仅只是讲究口味,餐厅的环境、氛围、情调都成了顾客挑选就餐地点的必要考虑条件;但麦当劳标准化统一化的管理模式也使各地区店铺的内部设计大同小异,让部分消费者产生视觉及审美疲劳;相较于近年来在中国应需求而出现的各类主题餐厅,麦当劳的餐饮文化却没有的更好的展现;而肯德基也在餐厅修饰方面也进行了中国化改造,一些店里会出现中国故事的人物插图、壁画,餐厅布置也更符合国人的习惯,给人以亲切感;4、产品质量问题频出;麦当劳的管理理念的黄金准则是“顾客至上,顾客永远第一”;提供服务的最高标准QSC&V原则;其中Q是Quality“质量”,排在标准的最前头,指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准;但麦当劳却在近年来频频被曝光的食品质量问题,如2011年麦当劳咀虫事件,2012年的违规丑闻及近日的供应商过期肉事件等,让中国消费者对麦当劳的食品质量产生怀疑和担忧,被质疑是管理上的“双重标准”;建议：1、适当分权,避免因过度集权而阻碍信息交流,抑制了下属的创新性与积极性,对加盟店、分店等授予一定的权力,明确其责任与限制,让不同国家地区的店铺在一定范围内有自由发挥的空间,自主针对地区消费需求做出调整,激发创新能力,加快产品开发速度;2、积极进行市场调查,对中国本土文化进行研究与分析,制定针对中国消费者多样化需求的战略计划,在产品中引入中国文化,去迎合消费者的生活和消费习惯,从而吸引更大的消费者范围;3、对员工进行严格的培训,保障基本工资与员工福利,并制定一套明确严谨的奖罚、评优、晋升制度;对员工进行严格的培训,提高其思想道德素质,服务态度,拓宽服务知识面,增强自身如语言、应变、推销等能力;并要求员工恪守规则,在保障员工基本工资与福利的同时,明确赏罚,对员工个人的工作进行公平公正的评价;对优秀的员工进行适当的奖励和鼓励,对违规的员工进行严厉的惩罚,从而激发人的积极性;4、进一步加强食品卫生工作,规定禁止使用问题原材料;大力加盟店面的运营管理,严禁出售过期食品,将在食品生产、加工、销售全环节现场进行“全过程监管”,并不定时派出督察队突击检查全国所有加盟店,如有违者总部将做出相应的处罚;参考文献：2012年中国餐饮消费者分析产品设计在肯德基中的应用基于肯德基和麦当劳经营策略分析的管理标准化与个性化研究——孙慧,自产业于科技论坛肯德基：立足中国创新无限——胡钰,自华夏时报麦当劳经营模式分析浅析麦当劳战略管理及其对我国企业的启示——尹璐; 麻广田; 陈珊,自中国商贸麦当劳——靠特许经营发了大财麦当劳何以在中国落败肯德基——黄云生,自中外管理麦当劳百度百科。
麦当劳在中国的本土化营销策略浅析
中国政府对食品安全的重视程度非常高，麦当 劳需要遵守相关法律法规，并建立完善的食品 安全管理体系。
竞争激烈
中国快餐市场竞争激烈，本土品牌众多，麦当 劳需要不断创新和提升竞争力。
品牌形象与食品安全
品牌形象
麦当劳一直致力于建立和维护良好的品牌形象，包括食品安 全和卫生、产品品质和服务质量等方面。
对中国快餐行业的借鉴和启示
重视本土化创新
麦当劳在中国的本土化营销策略中，注重产品、服务和营销等方面的创新，对中国快餐行 业提供了宝贵的借鉴和启示。
提高服务水平
麦当劳在本土化营销中，注重提升服务质量，提高了消费者的就餐体验，对中国快餐行业 提供了服务方面的借鉴。
关注健康与营养
麦当劳在本土化营销中，注重产品的健康与营养，提倡均衡饮食和健康的生活方式，对中 国快餐行业提供了健康与营养方面的启示。
定价策略：适应市场需求
价格区间
麦当劳在中国市场的定价根据地区和消费水平有所差异，但 整体价格区间适中，符合大众消费者的消费能力。
优惠策略
麦当劳针对不同的消费群体和时段，采用不同的优惠策略， 如针对早餐和夜宵的折扣、针对会员的积分兑换等，以吸引 更多消费者。
渠道策略：多渠道布局
实体店
麦当劳在中国的实体店分布广泛，不仅覆盖城市，也进入了一些小城镇和乡 村地区。实体店成为麦当劳本土化营销的重要渠道之一。
研究内容与框架
研究内容
本研究将从品牌形象、产品创新、渠道策 略和促销活动等方面，全面分析麦当劳在 中国市场的本土化营销策略。
VS
研究框架
本研究将遵循“研究背景与意义→研究目 的与方法→研究内容与框架→研究结论” 的框架，对麦当劳在中国的本土化营销策 略进行深入剖析。
试分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程
试分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程麦当劳是全球著名的快餐连锁公司，以其独特的商业模式创新享誉全球。
本文将分析麦当劳商业模式创新的创意产生机遇和实现过程。
一、创意产生机遇1.社会经济环境：在20世纪50年代末到60年代初，美国经济繁荣，人们的生活节奏快，快餐需求激增。
麦当劳正是抓住了这一机遇，将传统的便利店模式改良为快餐店模式，满足了快节奏生活的需求。
2.技术革新：麦当劳利用技术革新为快餐业带来了巨大改变。
他们引入了流水线生产模式，采用现代化设备和标准化操作程序，能够大量生产快餐产品，提高了工作效率和服务质量。
3.品牌认知：麦当劳通过广告和品牌营销，打造了世界上最具价值的品牌之一、他们所创造的快乐和亲切的形象，吸引了大量的消费者，并且树立了麦当劳作为快餐行业领导者的地位。
4.文化流行：麦当劳善于抓住时尚和文化的脉搏。
他们将年轻人和儿童作为主要目标消费群体，推出了丰富多彩的儿童套餐和与流行文化相关的合作活动，深受孩子们和家长们的喜爱。
二、实现过程1.标准化与流程优化：麦当劳通过标准化生产和流程优化来提高运营效率。
他们设计了一套详细的操作手册，确保每个餐厅的运作流程一致，并通过使用现代化设备和技术来提高生产效率。
2.利用科技改进消费体验：麦当劳不断引入科技创新来改进消费体验。
例如，他们推出了自助点餐机，使顾客可以自行点餐和付款，提高了点餐速度和便利性。
此外，麦当劳还通过移动应用程序提供在线订购和送餐服务，满足了现代消费者对便捷的需求。
3.创新产品和服务：麦当劳不断推出新的产品和服务创新，以吸引消费者和保持竞争优势。
例如，他们推出了早餐菜单、健康食品选项和全球特色菜品等，满足了消费者对多样化选择的需求。
4.合作与战略布局：麦当劳通过与其他知名品牌的合作，进一步扩大了市场份额和影响力。
例如，他们与可口可乐建立了长期合作伙伴关系，推出了大量的联合营销活动，共同拓展了全球市场。
总结起来，麦当劳商业模式创新的创意产生机遇主要来自社会经济环境、技术革新、品牌认知和文化流行。
肯德基和麦当劳的经营模式
肯德基和麦当劳的经营模式我们运用1997年的中国投入-产出表估算了肯德基公司对中国经济的直接效应与间接效应。
如今肯德基和麦当劳有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开肯德基和麦当劳的经营模式，希望能帮到你。
肯德基和麦当劳的经营模式麦当劳：全球化战略——更倾向于战略性的经营调整。
肯德基：本土化战略——入乡随俗。
1﹑麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
2﹑肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
肯德基立足本土麦当劳缺少创新肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌经营，肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，这使得肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店;另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐，他们针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品。
虽然其中有些产品并不成功，但可以看出，肯德基是决心融入中国饮食文化中的。
肯德基的文化理念进入中国市场的全球化理念首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。
1.以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
2.一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。
为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。
3.肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。
麦当劳营销策略分析及启示
麦当劳营销策略分析及启示前言：通过我们组仔细的分析麦当劳的成功，我们不难看出麦当劳成功的关键。
第一．麦当劳快餐形式的新颖。
麦当劳抓住的正是人们工作的时间紧张，没有时间慢慢享受一顿饭的这个市场空白，所以他推出了快餐，给人们提供了方便。
麦当劳就这样做了快餐行业第一个敢吃螃蟹的人。
当然，麦当劳对产品质量的严格要求也使麦当劳向成功又跨近了一步。
第二．麦当劳合理的定价。
在定价上，麦当劳走的是大众路线，麦当劳推出的都是平民价，使工薪阶级、农民阶级、学生都能接受。
第三．麦当劳连锁分销策略。
麦当劳是第一个将快餐做成连锁的快餐企业。
麦当劳深知，迈入快餐这个行业，并成为最终统一快餐业的最主要的策略就是连锁策略。
使人们无论走到哪里都能看到麦当劳的身影，无论何时何地填补你的胃。
现在，麦当劳的分店已遍布世界各个角落。
第四．麦当劳引人驻足的广告。
麦当劳的广告可谓每小时都要在电视中出现那么4—5次，广告内容的新颖，那鲜明的红与黄结合，都使得麦当劳成为家喻户晓的品牌。
大量的投放广告、积极参与社会公益活动、与众多知名公司的合作都使得在现今这个时代中，麦当劳叔叔的形象已经深深扎根世界各国人民的心中。
第五．麦当劳独特的促销方案。
麦当劳定期推出各式各样的优惠券，办理半年时效的优惠卡，组织小孩子的生日会、圣诞晚会，买套餐加几元换取毛绒小玩具和在餐厅内建造儿童玩耍的游戏室等都是麦当劳独特的促销方案，也是麦当劳最成功之处。
他深深抓住了消费者的购买心理，有时候，消费者还是图一个便宜、喜欢贪一点小便宜的，他把这些都很有效的展现在促销上。
分析到这里，也许不是很全，但我仍忍不住承认，麦当劳的成功非一时而就，而是有准备的，在决定涉足快餐这个行业之前，创始人一定经过了很多的深思熟虑。
把自己每步要做什么、怎样做才能达到自己期望的效果都一一做了很详细的策划。
通过对麦当劳成功案例的分析我们组也简单做了我们产品的策划。
1.市场背景通过仔细研究麦当劳这个成功的策划案，我们组根据国际投资比较少的行业调查，最终确定我们组向化妆品行业进军。
麦当劳在中国的SWOT分析
外部分析——威胁 威胁 外部分析
威胁一
具有相同异国文化的快餐企业
最大的竞争对手是肯德基，二者都提供互为竞争的 快餐产品和服务，具有同样先进的理念，同样先进的管理 经验，都代表着快餐行业难以企及的高度。
威胁二
中国本土的快餐连锁店
近年来，中国本土的快餐饮食快速发展，如德克士、 真功夫、永和豆浆、大娘水饺等等。这类餐馆尽管在理念， 管理经验以及服务态度上稍逊于麦当劳，但它们却有很强 烈的优势，顾客来源广阔，饮食更适合中国人的口味。
• S （Service ）表示“服务” ，指按照细心、关 表示“服务” 心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务， 客人进店后有一种“宾至如归”的温馨之感。 • 从员工进人麦当劳的第一天，就开始训练如何更 好地服务，使顾客百分之百地满意。麦当劳全体 员工实行快捷，准确和友善的服务，排队不超过 两分钟。按麦当劳标准，服务员必须按照柜台服 务六步曲来服务，在顾客点完所要食品后，服务 员在一分钟之内将食品送至顾客手中，同时餐厅 还专门为小朋友准备了漂亮的高脚椅和精美的小 礼物，餐厅也为顾客举办各种庆祝活动，为小朋 友过欢乐生日会和安排免费店内参观，为团体提 供订餐及免费送餐服务。
• V （Value）代表“价值” ，这是继“QSC”之后 Value）代表“价值” 添加上的准则，最能体现麦当劳的经营思想，目 的在于进一步传达麦当劳“向顾客提供更有价值 的高品质”理念。 • 麦当劳食品不仅质量高，且营养也是经科学计算 后配比的。营养丰富，价格合理，每份快餐二十 元左右，每个汉堡十元，让顾客在清洁愉快的环 境里享受快捷、营养丰富的美食，这些因素合起 来，叫作“物有所值”。
内部分析——劣势 劣势 内部分析
一、产品模式固定
• 麦当劳多年来主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、 沙拉、水果等食品。 • 产品不过十数种，并且套餐的模式二十多年来少有改动。 推出新产品的次数也没有其直接竞争对手【肯德基】频繁。 • 这会导致多年来忠实的消费者产生厌烦心理。
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三一文库（www.31doc.com）/总结报告/调查报告
麦当劳中国商业模式思考
没有人能否认麦当劳的成功。作为全球快餐行业的绝对霸主，麦
当劳的任何举动都会引起行业的强烈关注和震动。近日，麦当劳
在其官方网站上高调宣布，将在地域和价格方面扩大特许加盟店
的选择范围。除北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无
锡等合资公司以及浙江全省暂时未开放特许加盟业务以外，在二
三线城市都将开放特许加盟业务。为加速其在中国市场上的布
局，部分餐厅的加盟费可能低至200万元人民币左右。
同时，麦当劳在其官方网站上开设了全新的“特许经营”频
道，里面详细介绍了特许经营的条件和申请方式。只要有200万
元特许加盟费，投资者就有机会申请经营一家麦当劳餐厅。与此
前动辄800万元的特许加盟费，经过此次调整，特许加盟费仅为
此前的25%，一举砍掉了75%的加盟费，这对于想加盟麦当劳的
商家和个人绝对是一个重大的利好消息。同时相对于以前在中国
市场和风细雨的对特许加盟形式秘而不宣的操作方式，麦当劳的
此次高调宣布也预示着麦当劳在中国市场营销战略的变化。
据麦当劳官方资料统计，目前全球3.2万家餐厅中，75%是
特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特
许经营餐厅。麦当劳方面称，特许经营将在未来成为推动中国麦
当劳业务发展的重要因素。
麦当劳中国的困境和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992
年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐
厅，当日的消费人次过万。如今，麦当劳在中国已经拥有超过
1200家的餐厅，从业员工超过了60000人，成为中国快餐行业
的领头羊之一。然而，即使在这种成绩面前，麦当劳也抬不起头
来。与同时来自大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然在全球范
围内肯德基仍然与麦当劳不是一个重量级的竞争对手，但是在中
国市场，麦当劳却已经被肯德基远远抛在了身后。据统计，肯德
基在中国市场拥有超过2600家的餐厅，数量是麦当劳的2倍以
上，同时，在单店竞争力上，麦当劳也大大逊色于肯德基，这使
得麦当劳在中国市场相对于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。
同时，以真功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起也对麦当劳形
成了一定程度的正面竞争。这些都让在全球快餐市场独占鳌头的
快餐霸主麦当劳面临了现实的压力。
1、本土化战略缺失。
营销大师弥尔顿科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的
问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。而习
惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿
意针对中国市场做适应顾客的改变，使得其在面对顾客需求的变
化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐食品并不符合很多
中国人的口味，在欧美流行的“汉堡文化”在中国市场遇冷，对
于麦当劳来说，也是一瓢冷水，印证了麦当劳本土化战略的缺失，
而意识到了这种备受冷落之后的麦当劳，并没有针对中国消费者
的习惯，做出适应于本土化的改变，使得麦当劳的本土化不足策
略备受指责，麦当劳也为此付出了沉重的代价。而肯德基以鸡肉
类产品为主，更适合中国人的口味，并不遗余力地满足中国消费
者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中
国人打造一个合乎中国人需求的品牌。XX年肯德基邀请40余位
国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员”，
专门开发适合中国人口味的老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣
子鸡等产品，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉
茶。
2、营销战略滞后迟钝。
XX年12月，成都麦当劳双楠店突然“关门谢客”，这是麦
当劳在中国内地关闭的第一家分店。据透露，四川麦当劳所开办
的分店当中，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基
本上都处于亏损或者半亏损状态。而就在麦当劳成都双楠店关闭
的余波之后，XX年5月底，在广州也出现了麦当劳店因为经营
不善，传出了被关闭的消息。在快速发展的中国市场关门谢客，
对于麦当劳来说，不啻于是莫大的讽刺。然而，总结和梳理麦当
劳对于中国市场的战略，却发现这种事情的发生是情理之中。自
进入中国市场以来，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”
与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张
速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。同时，麦当
劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，在目标市场的
战略性店铺设立上往往被肯德基抢得先机。即使在对同一个目标
店铺选址的决策过程中，也经常败北于肯德基，麦当劳只能望楼
兴叹。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，营销战略的缺失，使
得麦当劳对于中国市场的反应速度相比竞争对手慢了半拍，差距
日愈明显。
本章链接：:./fanwen/diaochabaogao/2991133.htm
XX年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719
家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，还抛售了在海
外四个国家的房地产，这也波及影响了其在中国市场发展战略的
步伐。
XX年9月，麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了
“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超
的“制胜计划（plantowin）”，将总部由香港迁至上海，并在
全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动，以期
重塑昔日辉煌。这些，都可以看作是其面对中国市场落差的某种
觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，使得以前笑眯眯
如今改跳街舞的麦当劳叔叔为中国市场而变。
3、营销模式滞后于中国市场的发展。
一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策
略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可
以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当
劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快
餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成
为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程
繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟
不上快速的快餐市场发展节奏。XX年全年，麦当劳在中国新开
了145家店，并没有达到XX年初提出的175家开店目标。而作
为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建
立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳
健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条
腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实
施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优
势，打造供给链整合的合力。XX年，肯德基所在的百胜餐饮集
团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；
但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放
开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经
营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实
现大规模突破的重要因素。
麦当劳商业模式如何变革与重塑
战略管理大师迈克尔波特认为，企业只有在差异化和成本领
先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其
创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化
的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成
就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾
经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，
麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐
行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国
市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是
麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。
特许经营模式
所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平
台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店
经营质量）为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：
直营连锁：即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁：即保留连
锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁：即以经营权的转让为核
心的连锁经营，也就是特许经营。
本章链接：:./fanwen/diaochabaogao/2991133.htm
在XX年之前，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据