3 内部环境分析

人力资源

有效的、广泛的、持续的员工培训/有效的激励体系 员工是资源---作为生产线上随时可替换的环节 员工是能力---以员工个人智慧为基础创造顾客价值的高技术企业 快速的产品革新/独到的工艺技术/较强的基础研究能力
敏捷制造(Agial Manufacturing )/精密制造/复杂制造 完整的信息管理体系/较强的信息分析与加工能力/商务电子化的能力
关键成功因素-价值链-流程系统分析
关键成功要素分析(2)



竞争位臵要素 主导者、挑战者、跟随者、利基者 小企业要跟随大企业制定的游戏规则 经营环境要素：90年代初，大搞开发区和房地产 建设，到处圈地圈钱，有地有钱就可以获利，93 年下半年，国家开始紧缩银根，造成很多半拉子 工程，企业只有强化内部管理才能获得优势。 2004年上半年开始第二轮大的宏观调控。孙宏斌 企业成长阶段要素：不同阶段不同关键要素
如长虹有较强的制造能力，海信有较强的研发能力， 海尔有较强的营销和服务能力。

资源与能力关系：往往能力的作用是主导的，有时甚至
是资源所无法替代的。 如某硬件装修很好的酒店，垃圾桶放在或躺或坐都够 不着的地方，台灯放在写字时背光的右侧。

类型：职能领域能力、跨职能的综合能力
职能领域能力

营销能力

敏锐的市场意识/准确的市场定位与恰当的广告促销/有效的分销物流体系

创新能力


战略性整合能力

竞争能力（核心竞争力）

稀有性:
可口可乐拥有自己的“7X神秘配方”。
难以模仿性：沃尔玛“天天平价” 、海尔每月参
观人次达2万人 持久性：联想杨元庆发给经理人《基业长青》
获利性 不可替代性：“高科技我们比不过美国，制造质
量我们比不过日本，但对于一般制造业而言，中国有 着较大的优势。”如果劳动力可通过智能化、自动化 的机器来替代，则劳动力优势不复存在。典型如农业， 美国机械化种植，我国大多人力生产，效率、质量低。
价值转移
价值转移：价值从陈 旧的经营战略向新模 式转移，追求最大限 度地满足顾客需求。 企业能力
企 业 能 力 大于2 2－0.8 小于0.8
＝市场价值÷营业收入
市场价值 ＝股票价值＋长期负债
价值流入 稳定期
价值流出
1994年，IBM营收6400亿美元，市场价值4300亿美元，企业能力0.67
微软营收500亿美元，市场价值3600亿美元，企业能力为7.2
流程与系统分析


流程是指为完成某项任务而联系起来的一个作 业组 价值链便于对单项作业的分析，而流程分析 是对相互联系的一个作业组的分析，从为顾客 创造价值而言，这种整体分析更为重要。 看病流程：挂号—门诊—划价—交费—取药
核心流程：服务于“外部顾客”


需求管理：市场研究、产品决策、促销、 包装、预定服务(亿利甘草良咽） 产品开发：改进、全新产品 定单处理：定货服务、生产安排、加工、装运、 安装调试、售后服务（戴尔的定单处理） 综合考虑：一是各个流程要与战略相一致； 二是三个流程要有机的联系起来； 三是把战略和三个流程放到一起进行优化。

有形资源：企业的厂房、设备、原材料等看得见、摸得着
的东西

无形资源：专利、商标、品牌、版权、企业文化、企业形
象等无形的东西（知识资产）
有形资源易得，无形资源难求。
企业价值来源已从有形资产转为无形资产
－－美国500家企业调研
无形资产
38% 62% 62% 85%
有形资产 38%
20世纪80年代 20世纪90年代
15%
21世纪
全球十大品牌价值（2005）
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司 品牌价值 /百万美元 可口可乐 67,525 微软 59,941 IBM 53,376 GE 49,996 英特尔 35,588 诺基亚 26,452 迪斯尼 26,441 麦当劳 26,014 丰田 24,837 万宝路 21,189 国家 美国 美国 美国 美国 美国 芬兰 美国 美国 日本 美国
价值链分析（区别产业价值链）
作业链----价值链
基础管理
支 持 性 作 业
进货 后勤
人力资源管理
技 术 开 发 采 生产 制造 购
利 润
销售 营销与 服务 后勤 销售
利 润
基础性作业
基础性作业

进货后勤：收发及储存原材料的作业 生产制造：将进货后勤所供原材料加工成成品的一切必要作
业，包括：加工、包装、组装、以及设备维护等 销售后勤：涉及到产成品的入库、存储、分销的所有作业。 营销与销售：通过与目标顾客沟通引导顾客购买并将产品送 达给顾客的所有作业 服务：这些作业旨在提高或恢复其产品的价值 价值链中成本被9项活动分摊，要找到关键价值活动，即对成 本影响最大或带来最大利润的活动。如耐克公司只做研发和营 销，把生产外包。另外，跨国公司建立合资企业，其实也是不 同价值链在某个部分的整合。
竞争能力分析框架
企业经营指标扫描
关键成功因素分析
价值链分析
核心业务流程分析
关键成功要素分析(1)
行业特性要素 工业部门类别 铀、石油 船舶制造、炼钢 航空、高保真音响 纯碱、半导体 百货商场、零部件 大规模集成电路、微机 电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷

关键成功要素 原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围、花色品种 工程设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络
最为典型、最能代表国家特色的品牌（前十名）
美国 可口可乐 麦当劳 微软 肯德基 耐克 通用 IBM 福特 阿迪达斯 林肯 时尚高档 法国 CD 梦特娇 夏奈尔 雪铁龙 阿尔卡特 兰寇 鳄鱼 标致 雷诺 欧莱雅 浪漫高贵 德国 大众 西门子 宝马 奥迪 汉高 莱恩 桑塔纳 BOSS 双立人 巴斯夫 稳重严谨 日本 SONY 日立 东芝 丰田 本田 三菱 夏普 资生堂 松下 佳能 精细实惠 韩国 三星 现代 LG 大宇 SK 奇雅 FUBU NONO 纯晶 流氓兔 时尚前卫
支持系统：服务于“内部顾客”

资本资源：融资（贷款、股东投资、留存收益）、
资金的分配与使用、效益分析及效率分析

人力资源：人是最重要的资产，吸引、激励、培训、
评价等 任何不良资产上一定有一群不良的管理者；不清除不良 管理者，再好的资产也会变成不良资产

信息资源
控制系统
监控支持资源如何在各核心流程中分配 和使用。不仅财务预算可起到控制作用， 行为规范、文化制约也可起到控制作用。
案例分析：什么是核心竞争力？

适配的管理（西南航空、海尔） －－忻榕（哈佛商业评论主编）
看哈佛商业评论的文章相当于做锻炼思维的有氧操。
竞争优势


指的是企业的这样一种状态：以自身的资源或 能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值 的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所 需的价值。 超越别人与超越自我：超越别人，可以通过学 习模仿来进行，当企业成为行业领先者时，容 易失去方向，停滞不前；超越自我，则必须依 靠创新探索来推进。无论企业处于什么位臵， 都可不断改善，持续前进。
中国最有价值品牌 （2005）
品 牌 1 海 尔 品牌价值（亿元人民币） 702.00
2
3 4 5
联 想
红塔山 五粮液 第一汽车
470.00
469.00 338.03 337.10
6 7 8
TCL 美 的 长 虹
336.66 272.15 271.66
150.12
9 KONKA 10 青 岛
125.77
第三讲 内部环境分析
天 地 宏观环境 行业环境 扬长避短 彼 竞争对手 知彼知己 识长短 己 企业自身 趋利避害 知天知地 知利危
战略原则
外部环境和内部实力研究
内部环境分析——优势与劣势

要回答的问题：


能够做什么？ 怎样做得更好？ 资源（Resources） 能力（Capabilities） 竞争能力（核心竞争力）（Competencies）
采购
无售后服务
进货后勤
服务
产业价值链分析



产业价值链：一个产业内部既相互联系、 又可以相互分离的各类价值创造活动的有 顺序的构成。 产业基本活动：包括技术创新与知识产权 创造、技术装备制造、运入物流、生产作 业、运出物流、营销与销售、服务等环节 产业辅助活动：包括人力资源开发、产业 基础设施建设以及其他辅助性生产或者服 务活动。
英国Kwik Save超级市场价值链
基础管理 简单的组织结构 现代化的 仓储设施 非专业化的 储备经理 简单品牌 购买/高 折扣 大量储存 低成本的地 理位置 基本的仓储 设计：有限 摆设货架 生产制造 销售后勤 低价位的促 销：集中化 经营 营销与销售
简单/方便的 收款方式
技术发展
人力资源
收款员出现 错误被解雇 使用特许权
中国十大世界级品牌（2005年）





海尔 联想 中国移动 青岛啤酒 平安保险 中国银行 中央电视台 中国国际航空公司 华为 搜狐和新浪
观点讨论

“名牌”与“名牌产品”是否等同？
驰名商标（国家级认定名牌） 著名商标（地方省级认定名牌）

能力

能力：将企业资源组合起来Biblioteka Baidu成预期任务和目标的技能。

竞争优势的基础要素

主要内容



资源、能力、竞争能力、竞争优势 关键成功要素分析 价值链分析(企业、产业） 流程与系统分析 SWOT分析(EFE、IFE、组合） 平衡计分卡 比较标准
资源

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。
劳动密集型 （如纺织业）、资金密集型（如房地产业） 技术密集型（如电子业）、知识密集型（如咨询业）
专家谈竞争力（姜汝祥《差距》）
核心竞争力的特点： 核心竞争力是企业内部集体学习能力而 不是外在资源的强大。 核心竞争力是人的能力而不是物或可以 继承的资产。 核心竞争力是为客户创造价值的能力而 不是相比对手的优势。
张维迎论核心竞争力

偷不去 买不来 拆不开 带不走 流不掉
知名企业竞争能力

海尔集团（品牌、多元化、国际化战略、SBU)
用服务支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。 可口可乐 对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力。 由3A：买得到Available、买得起Affordable、 乐得买Acceptable 转为3P：无处不在Pervasiveness、心中首选Preference、 物有所值Price to Value 耐克公司 除包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完 善营销网络的知识和技能。

企业实例：亿利甘草良咽





市场背景：咽喉药（金嗓子/西瓜霜、草珊瑚、华素片/建民、咽立爽滴丸） 咽喉糖（荷氏、良可润、渔夫之宝、清嘴含片） 机会分析：现有市场竞争者多年未遇强敌，市场运作手法僵化；请来了哈慈 前副总段炬红；亿利在鄂尔多斯有200万亩优质甘草资源和科学种植经验 市场调查：咽喉不适人群，57%感冒，18%烟酒过度，13%用嗓过度， 12%其他原因。烟民3.5亿。38%以上可接受8元以上产品 市场定位：咽喉药（高端个性化，见效快，持续时间长，滋润程度更深，包 装、服务、品牌提升）,品名---良咽（同良烟，亲近烟民），包装—精致烟 盒，价格—9.9元/盒 渠道建设：药店、商场、超市 媒体策略：中央电视台+卫视台（打几天停几天）吕丽萍、葛优，“亿利甘 草良咽，从里到外都舒服”。北京—交通台，山东—齐鲁晚报，湖北—车体 广告，江苏-样子晚报 促销推广：药店---培训店员，超市----有利地形（过道，银台，端架）+店 内小姐促销
支持性作业

基础管理：基础管理包括整个价值链所需的支持作业，
如一般管理、计划、融资、会计工作、法律保障和与政 府的关系。

人力资源：它包括人员的招聘、雇用、培训、培养和
补充；选、训、考、用、留、裁


技术开发：提高产品及工艺过程的作业 采购：企业所必需的所有外购资源（如原材料和辅料、
实验仪器、设备、办公设备和用品、厂房等固定资源、 顾问费、公关宴请等）

研究与开发


制造


管理信息系统

跨职能的综合能力

学习能力


良好的鼓励个人学习的氛围/作为整体的企业能够通 过实践进行学习的能力 《第五项修炼》--彼得圣吉，个人学习—集体学习 鼓励创新的氛围/有效的创新方法/创新体系 有效的市场驱动的与客户和供应商的关系/有效的战 略联盟/有效的组织结构/构建健康的企业文化与在恰 当时候进行文化变革的能力