工作分析方法培训讲义PPT实用课件(共59页)
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工作分析培训讲义
➢ 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并 着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
Wantwant Group 13
工作分析基本术语
➢ 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 ➢ 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
Wantwant Group 4
工作分析的必要性
➢ 为此我们拟定方案，打造数字化处室共分三步走：
➢ 1、确定企业总体目标 ➢ 2、在将企业总体目标逐步分解的基础上，根据部
门在企业组织结构中所承担的责任和功能，重新核 定各部门的工作职责，制定各部门可量化实施的部 门目标 ➢ 3、定编定岗，明确部门内各岗位的具体目标，从 而量化考核。
工作分析的必要性
➢ 目的：转变机关工作作风，打造数字化处 室，增强责任意识。
➢ 要达到的目标：进一步明确各处室的工作 职责，制定各处室可以量化的工作标准， 利用工作分析的方法对每一个管理岗位进 行测评，明确其工作标准、任职条件和工 作职责，确定每一个管理岗位的量化目标 ，用数字说话，做到有职责，有指标，有 计划，有考核，进而达到配置优化，优劣 分明，奖罚明确。
工作分析培训
人力资源处
2005年10月
Wantwant Group 1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4. 部门工作职责及《职位说明书》的 撰写（示例）
Wantwant Group 2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
Wantwant Group 3
我们需要发展！！我们需要改变！！
➢ 工作分析的直接结果是职位说明书。
Wantwant Group 13
工作分析基本术语
➢ 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 ➢ 岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多
Wantwant Group 4
工作分析的必要性
➢ 为此我们拟定方案，打造数字化处室共分三步走：
➢ 1、确定企业总体目标 ➢ 2、在将企业总体目标逐步分解的基础上，根据部
门在企业组织结构中所承担的责任和功能，重新核 定各部门的工作职责，制定各部门可量化实施的部 门目标 ➢ 3、定编定岗，明确部门内各岗位的具体目标，从 而量化考核。
工作分析的必要性
➢ 目的：转变机关工作作风，打造数字化处 室，增强责任意识。
➢ 要达到的目标：进一步明确各处室的工作 职责，制定各处室可以量化的工作标准， 利用工作分析的方法对每一个管理岗位进 行测评，明确其工作标准、任职条件和工 作职责，确定每一个管理岗位的量化目标 ，用数字说话，做到有职责，有指标，有 计划，有考核，进而达到配置优化，优劣 分明，奖罚明确。
工作分析培训
人力资源处
2005年10月
Wantwant Group 1
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4. 部门工作职责及《职位说明书》的 撰写（示例）
Wantwant Group 2
培训的主要内容
1. 为什么要做工作分析
Wantwant Group 3
我们需要发展！！我们需要改变！！
工作分析方法ppt课件
。 主要分析8种能力： 精力、躯干力量、静力（力量）、爆发力、
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
28
每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。
28
每一项要素都与能否取得工作成功相关。
要素的评价分为3级： 1.在工作中是否存在 2.在工作中是否存在但并不重要 3.在工作中是否存在而且重要
3、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、 工作状态稳定无大起伏的职位；
4、 信息整理的工作量大，归纳工作繁琐； 5、 工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏
很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程 度上填写日志会影响正常工作； 6、 若由第三者进行填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务； 7、 存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检 查。
①与员工个别面谈 ②与员工集体面谈 ③与主管领导面谈
3
1. 注意的问题：面谈者间的信任是关键； 2. 与工作密切相关的人谈； 3. 面谈的场地环境良好； 4. 建立融洽的感情沟通； 5. 有提问提纲 6. 提问技巧； 7. 工作职责重要程度顺序排列； 8. 面谈结束后资料整理。
9
优点:
1、 信息可靠性 强，适于确定有 关工作职责、工 作内容、工作关 系、劳动强度等 方面的信息；
2、 所需费用较 低；
3、 对于高水平 与复杂性工作的 分析，比较经济 有效
缺点：
1、 主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是 结果；
2、 使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此 项工作的情况与要求最清楚；
10
工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的 顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填 写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要 认真填写无关工作情况，提供真实的信息。
公共部门的工作分析方法与职位分类PPT(共59页)
一词。
在不同组织、 不同时间从 事相似活动 的一系列工 作的总称， 如教师等。
责任
工作分析程序
确定 工作 分析 用途
搜集与 工作有 关的信
息
选择 有代 表性 工作
搜集 工作 分析 信息
同承担工作 的人员共同 审查所搜集
的信息
编写 工作说明书 和工作规范
工作分析的内容
Who——何人 What——何事 When——何时 Where——何地 How——如何做 Why——为何做 For Whom——为何人
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
➢工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的工 作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行工 作分析。
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职职工职 Nhomakorabea元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
在不同组织、 不同时间从 事相似活动 的一系列工 作的总称， 如教师等。
责任
工作分析程序
确定 工作 分析 用途
搜集与 工作有 关的信
息
选择 有代 表性 工作
搜集 工作 分析 信息
同承担工作 的人员共同 审查所搜集
的信息
编写 工作说明书 和工作规范
工作分析的内容
Who——何人 What——何事 When——何时 Where——何地 How——如何做 Why——为何做 For Whom——为何人
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
➢工作日志法：也称工作日记法，要求工作者将一天所从事的工 作活动作如实记录，然后由分析人员根据工作日志内容进行工 作分析。
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职职工职 Nhomakorabea元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
《工作分析培训》课件
工作分析的方法
通过介绍不同的工作分析方法，帮助您选择合适的方法来了解和分析工作的 细节。
工作描述的编写
学习如何编写准确、清晰的工作描述，以确保员工对其工作职责和期望有清晰的认识。
工作说明书的编写
了解工作说明书的编写过程和重要性，以确保对工作的要求和期望有明确的规定。
工作分析的步骤
学习实施工作分析的一般步骤，包括数据收集、数据分析和工作设计的连接 过程。
《工作分析培训》PPT课 件
这个PPT课件将帮助您深入了解工作分析的概念、重要性和实施步骤。通过本 课程，您将获得丰富多样的工作分析技巧以及应用案例分享。
课程介绍
在本节中，我们将概述《工作分析培训》PPT课件的内容和学习目标，帮助您 了解本课程的重要性和您将获得的知识。
工作分析的定义
了解工作分析是什么以及它在组织中的作用，包括工作分析的定义、目的和 重要性。
工作分析的应用
探讨工作分析在组织中的应用，包括绩效管理、人力资源规划和人才招聘
工作分析培训教材(PPT 52张)
优点： 对于每个工作元素都能给出一定的分 数 信息覆盖全面 系统性强 缺点： 可读性差
关健事件法
即记录工作者工作过程中一些特 别有效或特别无效的行为，据此 来确定任职资格 该法作为辅助的方法。
工作说明书的编写
1、编写原则 清楚、准确、适用、完整、统一 2、内容 1）职位基本信息（工作标识） 包括职位名称、所属部门、直接上级、 部门编号、员工编号等。
定量分析法
职位分析问卷 关健事件法 弗莱希曼工作分析系统法
职位分析问卷(PAQ)
美国普渡大学 麦考密克等设计标 准、系统的194个标准问项，其 中187个用来分析完成工作过程 中的员工活动特征。
信息输入 ——35元素（举例）
1、书面材料（公告、报告、备忘录、文章、 工作说明书、电脑打印件、批注等等）。 2、图片资料（出现在报纸和电影等上面的非 口头信息源，例如绘画、蓝图、图表、表格 、地图、摹图等等）。 3、数量资料（报表、记帐、细目、数据表格 等等，测量仪器除外） 4、测量仪器（标尺、微米、圆规、刻度尺等 等。这些都是数量或者数量信息源）
工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？—— 2、上午工作多 少小时？—— 3、上午休息几次？—— 4、第一次休息 时间从——到——？ 5、第二次休息时间从——到——？ 6、上午完成产 品多少件？—— 7、平均多长时间完成一件产品？—— 8、与同事交谈 几次？—— 9、每次交谈多长时间 10、室内温 度——度。 11、上午抽了几支烟—— 。 12、上午喝了 几次水——。 13、什么时候开始午休？—— 14、出了多少 次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工作地噪 音的分贝是多少？
工作分析的基本分析培训课件(共 54张PPT)
（l）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查；
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性 和发生频率等做成等级评定。
26
3、分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
38
优点
资料的搜集比较方便 工作效率高 有利于降低工作分析的成本 能为进一步的工作提供基础资料和信息
缺点
这些资料中间可能存在不实之处，在实际应用的时候，要确 认其同实际情况之间的差异。 一般不能单独使用，要和其他工作分析的方法结合起来使用。
39
二、问卷调查法
1、定义 2、分类 一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有普遍性； 指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊 性，一张问卷只适合于一种工作。
例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验， 但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效 地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行 职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份 准确的工作说明书，以它为指导，我们就能找到适合 这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况 就再也不会发生了。”
10
6、职业
是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的 专业技能的一些列职务的总称。
注意：职业和职务的区别主要在于范围不同
职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的；
职业则是跨组织的。
11
二、工作分析的含义
（2）根据具体的对象进行调查；
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性 和发生频率等做成等级评定。
26
3、分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
38
优点
资料的搜集比较方便 工作效率高 有利于降低工作分析的成本 能为进一步的工作提供基础资料和信息
缺点
这些资料中间可能存在不实之处，在实际应用的时候，要确 认其同实际情况之间的差异。 一般不能单独使用，要和其他工作分析的方法结合起来使用。
39
二、问卷调查法
1、定义 2、分类 一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有普遍性； 指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊 性，一张问卷只适合于一种工作。
例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验， 但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效 地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行 职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份 准确的工作说明书，以它为指导，我们就能找到适合 这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况 就再也不会发生了。”
10
6、职业
是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的 专业技能的一些列职务的总称。
注意：职业和职务的区别主要在于范围不同
职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的；
职业则是跨组织的。
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二、工作分析的含义
工作分析培训课件(PPT 42页)
充分相同的职级为同一职等。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
16
履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
9
工作分析的要点
是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
可以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
部门主管的职责/任务举例
1. 制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求…效益的最大化。 2. 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最
大的贡献。 3. 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确
保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制
部门问卷一、部门基本信息
12
部门问卷二、部门工作关系
14
部门问卷三、部门主要职责
15
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
16
履行职责书写的正确格式
动词 （做什么……）
对象
结果
（ 对什么/对谁……） （什么结果）
等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：
9
工作分析的要点
是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
可以出现相应的结果
指标描述需要避免的误区
将常规性或完成无难度的工作纳入指标。 指标无法衡量，出现“加强/加大/加快”、“确保
”、“充分发挥”、“增加/增强/提升/提高”、“ 力争达到”、“大力推进”、“推进/推动”、“初 步提出/初步完成”、“基本完成”、“继续推进” 、“深入开展”、“促进”、“抓好”、“健全” 、“贯彻落实”等模糊描述。 指标可衡量，但相关数据难以采集和统计。
工作分析方法ppt课件
结果 应用 阶段
5
准备阶段
确定工作分 析的目标和 侧重点
制订总体 实施方案
收集和分析 有关的背景 资料
选择收集信 息的方法
确定所欲收 集的信息
6
要收集哪些信息
1、岗位基本信息 2、岗位关系 3、岗位目的 4、职责描述 5、工作权限 6、工作协作关系
7、关键绩效指标 8、任职资格 9、需要的培训 10、工作时间 11、工作环境
资料分析法 观察法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 关键事件法
如何选择不同的方法
3
工作分析三条基本原则 针对“岗位”，而非针对”人”
着重那些“应该做的”工作,而非“目前正在做的” 分析岗位的职责，而非岗位的明细
岗位
4
工作分析流程
准备 阶段
实施 阶段
结果 形成 阶段
倾听是关键，很少单独使用，一般与问卷法相结合
18
访谈准备的步骤
4.沟通访谈内容 5.选择访谈对象 6.确定日程安排 3.构建访谈提纲 1.明确关键议题 2.形成初步假设
19
访谈提纲与访谈记录表
**岗位访谈提纲
**岗位访谈记录表
一、访谈目的： 二、访谈人： 三、访谈对象： 四、访谈时间： 五、访谈地点： 六、访谈内容： （一）岗位基本信息 1、你什么时候开始从事现在的工作？ 2、你所在的岗位名称是什么？
工作分析与岗位评价
Job Analysis and Job Evalua二 工作分析 三 岗位评价
1 工作分析概论 2 工作分析流程 3 工作分析方法 4 工作分析结果及应用
5 岗位评价概论 6 岗位评价的方法 7 岗位评价实践
2
工作分析方法
工作分析培训课件
最后，我们再一起看一下，大的职责有没有遗漏？是否按重要性排序？
管理学院
《人力资源管理》
2．问卷调查法(库房人员、搬运工)
问卷调查法的具体实施步骤是： (1)拟订问卷 (2)问卷发放 (3)填答说明与解释 (4)问卷回收及整理 当涉及大量员工时
管理学院
《人力资源管理》
姓
所属
名
部门
现任 工作
工龄
1.正常工作时间的安排(若周六日不加班，可不填写f\、g 两项内容)
某人进行员工满意度调查， 包括设计、发放、回收问卷， 分析、反馈结果等任务。
❖人力资源经理 ❖薪酬主管 ❖招聘主管 ❖培训主管
管理学院
何时要做 工作分析
《人力资源管理》
健美营养师、糖果加工设计师、职业生涯指导师
建立一个新的组织。
战略的调整、业务的发展，使 工作内容、工作性质发生变化 或产生新职位。
① 您承担的工作主要分哪几大块？ ② 每一块大的职责要达到的目标是什么？ ③ 在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？ ④ 就每一块而言具体有哪些工作任务？ ⑤ 您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写的
，参与的，协助的，监督别人的？ ⑥ 您具体负责什么样范围的？这项工作任务的范围有多大？ ⑦ 这项工作任务的周期是多长？（月度，季度，年度） ⑧ 工作结束后是否需要上报？报谁审核审批？
间 2.每日什么时间休息？（ ）平均休息时间为（ ）小时，或者根本无休息
调
时间？（是，否）
查 3.每日平均加班时间为（ ）小时。
企业由于技术创新（生产工艺创 新，编制毛衣）。
建立制度的需要。（绩效管理）
管理学院
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
管理学院
《人力资源管理》
2．问卷调查法(库房人员、搬运工)
问卷调查法的具体实施步骤是： (1)拟订问卷 (2)问卷发放 (3)填答说明与解释 (4)问卷回收及整理 当涉及大量员工时
管理学院
《人力资源管理》
姓
所属
名
部门
现任 工作
工龄
1.正常工作时间的安排(若周六日不加班，可不填写f\、g 两项内容)
某人进行员工满意度调查， 包括设计、发放、回收问卷， 分析、反馈结果等任务。
❖人力资源经理 ❖薪酬主管 ❖招聘主管 ❖培训主管
管理学院
何时要做 工作分析
《人力资源管理》
健美营养师、糖果加工设计师、职业生涯指导师
建立一个新的组织。
战略的调整、业务的发展，使 工作内容、工作性质发生变化 或产生新职位。
① 您承担的工作主要分哪几大块？ ② 每一块大的职责要达到的目标是什么？ ③ 在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？ ④ 就每一块而言具体有哪些工作任务？ ⑤ 您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写的
，参与的，协助的，监督别人的？ ⑥ 您具体负责什么样范围的？这项工作任务的范围有多大？ ⑦ 这项工作任务的周期是多长？（月度，季度，年度） ⑧ 工作结束后是否需要上报？报谁审核审批？
间 2.每日什么时间休息？（ ）平均休息时间为（ ）小时，或者根本无休息
调
时间？（是，否）
查 3.每日平均加班时间为（ ）小时。
企业由于技术创新（生产工艺创 新，编制毛衣）。
建立制度的需要。（绩效管理）
管理学院
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
公共部门的工作分析方法与职位分类PPT(共59页)
✓编写日期。
✓工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。
工
✓职位名称。
作
✓工作概要（工作责任提要）。
说
✓职责和责任的详细罗列。
明
✓所受监督（工作承担者向谁报告）。
书
✓所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。
✓主要联系（组织内和组织外）。
✓要参加的有关会议和要归档的报告。
✓能力或职位要求。 ✓所需的教育和经验。
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
PAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。
（2）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（management position description
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职
职
工
职
元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
工作分析培训课件(共 74张PPT)
”重要程度“比例不一定等同于”占总业务量“的比例。
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
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●事业部结构的特点：
△工作流更为集中
△具有准自治性质 △所
服务的客户具有一定同质性
益处：
△更灵活，更富创造性 △更迅速 △有一种自治 感 △更公平
不利：
△效率不是很高——人员浪费
△自相残杀
●职能结构
优势：
△人员交叉和冗余现象很少 △自相残杀的机会很 少
不利：
△比较僵化，对细微差别缺乏名感性
工作分析在人力资源管理系统中 的地位与作用
工作分析在人力资源管理中的基本用途
构建目标导向的工作分析系统模型
工作分析的五个原则 ： --以战略为导向，强调岗位组织和流程的
有机衔接 --以现状为基础，强调职位对未来的适应 --以工作为基础，强调人与工作的有机融
合 --以分析为基础，强调对职位的系统把握 --以稳定为基础，但重视对工作说明书的
工作分析的定位与作用
现代企业的人力资源管理发展的两方面趋 势：一方面是强调人力资源管理的战略导 向；另一方面强调人力资源管理各功能模 块的系统整合
工作分析在战略与组织管理中的作用
实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理
工作流分析与组织结构
工作流设计：在将生产某种产品或服务所 必须完成的工作任务分配或委派给某一特 定类型的职位或人之前，对这些工作任务
●部门化（Departmentalization）：工作单 位的组成在多大程度上是根据职能相似性 或工作流程的相似性来完成的。
组织结构的类型 ●职能结构：决策集中化较高的职能型部门化结构
●事业部结构：决策集中度相对较低的工 作流程部门化的组织结构
产品事业部结构
地区事业部结构 客户事业部结构
IMB与微软对比
两类组织结构使用的环境 ●职能型——稳定的、可预测的环境；低成
本战略异化和创新战略企业
组织结构与岗位的性质
●职能结构：岗位界定较窄，较高专业化， 单独完成工作，很少决策权，不承担责任
●事业部结构：岗位工作内容更全面，团队 形式工作，团队决策权较大
动态管理
工作分析的系统模型
工作分析需要收集的信息类型
工作分析的信息来源
工作分析的成果形式
工作说明书：
--工作描述：对岗位的工作内容进行概括
--任职资格：任职人员的标准和规范进行 概括
工作分析报告：阐述在工作分析过程中所 发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及 解决方案
构建目标导向的工作分析系统
新平衡运动鞋公司，缅因州诺里迪沃克
工作投入分析(以撰写论文为例) ●原材料 ●设备 ●技能——岗位——团队岗位设计 案例：基于团队的职位再设计以及差错预
防 ●雷格·皮特森死于脊髓脑膜炎 ●马里兰州贝塞斯达市郊区医院ICU——团队
工作方式 ●虚拟团队
组织结构
组织结构的维度构成
●集中化（Centralization）：一个组织的 决策权集中于组织结构图顶层的程度，他 与把决策权分配给组织图中的各个较低层 次的做法（分散化）相反。
工作描述与工作说明书
工作描述（job description）是指列举一个职位中所包 含的工作任务、责任以及职责而形成的一份目录清单。
工作描述的应用
工作描述应用的12个方面： 1）员工就业 2）培训与员工发展 3）人力资源规划 4）绩效评估 5）工作评价与薪酬管理 6）职业生涯设计 7）工作设计 8）员工安全 9）组织结构设计 10）权限责任与相互关系界定 11）操作备忘录 12）劳工关系
一个公平（Just）的社会应当承认： ·工作才能具有个体差异； ·不同的工作有其特殊的要求； ·让人们从事其最适合的工作已获得最高
的工作效率是最重要的； ·建立一个能将上述三种观点付诸实践的
学说的必要性
工作分析的历史沿革
工作分析的起源――以泰勒的“时间动作研究” 为代表 ：“时间动作研究”
工作分析的发展――公平管理：分配公平和程序 公平
工作分析的兴盛――反歧视运动：1964年的《民 权法案》
·禁止在招聘广告中出现歧视性词汇和描述；
·禁止在人员甄选中出现对少数民族可能构成歧 视或与工作无关的甄选标准与测试手段；
·禁止在报酬、晋升、调动中出现于工作无关的 区别对待；
·避免遭受反歧视诉讼
工作分析的历史沿革（续）
工作分析的成熟——管理的规范化与职业 化 ：美国国家就业局下成立了工作分析调 查司，《美国职位大词典》
进行前期分析的过程。
组织结构：构成组织的各职位之间所存在 的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连 接网络。
对工作流设计以及组织结构的理解应放在 如何竞争的背景下。
工作流分析
工作流程对TQM非常有用 ●为了生产高质量的产品，需要完成哪些任务 ●为了完成所以的任务，工作者需要具备哪些技能
对一个工作单位的活动进行分析
现代工作分析发展的主流——定量化与个 性化 ： --结构化、量化的--“工作分析问卷 （PAQ）” 195个项目
--个性化：战略、组织、机制；量身定做 工作说明书
工作分析的范畴界定
工作分析：是人力资源管理的一项核心基 础职能，它是一种应用系统方法，收集、 分析、确定组织中职位的定位、目标、工 作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、 人员要求等基本因素的过程。
工作产出分析
●什么是产出？IBM
决定组织有效性的一个重要因素：组织 内的各个工作单位在生产这些产品方面的 效率和有效性。
●产出的数量和质量标准
ProMES（生产率衡量和评价系统）：产 出+绩效水平（有效性） ●产出辨认——引起HRM部门的重视
高层HRM者分析内部客户的期望——理解 HRM部门的角色
工作流程分析
●工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
●最有效率——需要了解各个工作流程——确定岗 位和人数 工作负担的变化——人员过剩？
例如： 微软——人数略有不足 统一公司（纺织品）——技术替代劳动力——已
涉及中层
案例：低技能工作：转移出去还是加以改造？
工作分析
初浩楠
开章案例
王强到底要什么样的工人 从蓝色巨人到高效的蓝色—IBM人力资源部
主要内容
工作分析的历史沿革及界定 工作分析的定位与作用 构建目标导向的工作分析系统模型 工作描述与工作说明书 工作分析的方法
工作分析的历史沿革及界定
工作分析的思想渊源： 公元前5世纪的苏 格拉底