经营单位的竞争战略选择

（二）差异化战略
2、本质


从经济学角度讲，差异创造的是稀缺。 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独 特性。 成功的差异化能够使企业获得超额利润并获得顾 客忠诚。
差异化的表现：
如何获得差异化优势 一种独特的口味
一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
3）误区：



重视制造成本，忽略其他成本。 忽略采购。 忽视间接或小规模活动成本。 对成本驱动因素认识不准。 对价值活动内在联系管理协调不力。 忽视价值链重构。 过度降价。
（二）差异化战略
1、含义 通过向顾客提供独具特色的产品和服务使企业 建立竞争优势的战略。

注：讲求差异并不意味着可以忽略成本，事实上，理性顾 客能够接受的仍是具有基本经济性的差异化，性价比还是 决定购买的基本依据。
第三节
不同市场竞争地位下的竞争战略
（四）市场补缺者战略
选择服务大企业忽略的专业化小市场，如特定顾 客、特定需求、特定区域、特定服务、特定规模 等。

必须专业、仍需考虑获利的市场规模、仍需考虑 竞争实力。

市场补缺者战略 • 最终用户专业化 • 垂直专业化 • 顾客规模专业化 • 特定顾客专业化 • 产品或产品线专业化 • 地理区域专业化 • 客户订单专业化 • 质量－价格专业化 • 服务项目专业化 • 分销渠道专业化
（三）集中化战略
3、风险

竞争者以更明显优势进入； 需求较大转向； 小市场需求趋于大市场； 出现更细的细分市场
集中一点战略在下列情况下能取得
最好的效果：
1、定位于多细分市场的竞争厂商很难 满足目标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场 上进行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场，一家公 司没有足够的能力进入所有的细分市场， 从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势 和能力相符的目标市场。
技术变革很快，市场竞争主要表现在不
断推出新产品。
（三）集中化战略
1、含义

企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产 品线的某一部分、某一特定的地域市场，通过为 这一小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有 效率的产品服务来建立竞争优势的战略。

成本集中化、差异集中化。
竞争优势 低成本 目 标 市 场



3、成熟产业中的企业竞争战略

成熟产业中的企业竞争战略选择 产品结构的调整； 正确定价； 改革工艺和革新制造方法； 选择适当的顾客； 购买廉价资产； 开发国际市场。
成熟产业中企业应注意的问题


对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设
防止盲目投资 为了短期利益而轻易地放弃市场份额 对产业实践中的变化做出不合理的反应 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进 攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推 销现存产品
建立严格管理下的分权组织结构。 采用统一化的设备。 增加附加价值。 产品类型或产品部分专门化。 顾客类型专门化。 订货类型专门化。 集中于地理区域。 简朴实惠。
2、新兴产业中的企业竞争战略

新兴产业的含义

新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因 是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的 出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提 高到一种现实的发展机会。





在下列情况下早期进入是非常危险的：
产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大 的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能， 以后面临很高的转换成本； 开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、 法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不 能为本企业所专有； 早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些 小企业将被更难对付的竞争者所取代； 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企 业获得新产品，得到生产过程的益处。


新加入者模仿或改进设备效率； 技术进步造成原有资源或经验优势丧失 过分注重成本而丧失对差异化需求的关注 通胀的环境
成本领先战略何时最有效

行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高
顾客的转换成本很低
顾客具有很强的谈判能力
（一）低成本战略



1）利益：从五力模型分析 2）风险： 低成本企业威胁；模仿威胁；顾客对差异性的敏 感度下降。 3）误区： 无价值的独特；过度差异；成本高定价高；只重 视产品忽视价值链。
差异化何时最有效
可以有很多的途径创造差异化，而且购
买者认为这些差异化有价值。
市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差异化途径的竞争对手很少。

在价值链的什么地方创造差异化属性：
采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务
案例：乌龙茶饮料、索尼公司
（二）差异化战略
6、差异化战略的利益、风险与误区
（二）差异化战略
3、差异化战略制定与实施
1）确定买方及买方价值链。

搞清本企业产品或服务对买方的价值或影响，即搞清需 求，以便为其降低成本或提高价值服务。 使用标准——用户以此衡量企业产品为自己创造的价值， 主要通过产品本身特性显示，它创造顾客价值。 信号标准——显示使用标准的尺度，主要通过与企业有 关的因素及产品外观显示，它实现顾客价值。
2）分析竞争对手价值链。

3）研究价值活动的成本形成机制（影响成本的主
要因素）。

波特将其称为成本驱动因素
（一）低成本战略
成本驱动因素：
规模经济与不经济； 学习与外溢； 生产能力利用模式与效率； 价值活动的内在与外联系； 某一价值活动与企业其他活动共享可能获得的协同效应 关键资源投入成本； 一体化还是市场化的效益； 进入市场时机因素； 地理位置因素；公司战略选择；政策因素。
第六章 经营单位的竞争战略选择





基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位的竞争战 略 超竞争环境下的竞争战略 竞合战略 市场竞争像一场战争， 你可能受 蓝海战略 伤 ，但最好的战略终将取胜！
——John Collins
本章学习目标




理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 了解不同产业结构下的竞争战略选择； 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选 择； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞 争基础； 掌握如何在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石。
考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求
或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局
等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。
企业竞争实力强
有利的产 业结构
企业竞争实力弱
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
企业选择衰退战略的因素
第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略
（一）市场领导者战略
缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。

新兴产业中企业发展面临的问题

新兴产业中的竞争战略选择

尽快使产业结构成型。

在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结 构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生 产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。 在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确 的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险， 但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得 较大的收益。
第一节 基本竞争战略

竞争战略的核心是通过明确的企业定位来建立 优势。

成本领先战略 差异化战略 集中化战略
（一）低成本战略
成本领先战略
1、含义： 通过有效降低成本，使企业全部成本低于竞争对 手成本，甚至达到行业最低，从而获取竞争优势。

该战略要求企业在规模、设施、生产、营销、研 发、服务、采购等多环节进行全方位成本控制而 不是仅注重一个局部。
1、积极进攻

产品创新、新使用者、新用途、扩大使用量 提高新进入者的壁垒（技术、品牌、规模） 完善产品线（广度、深度） 完善服务、提高顾客忠诚度 提高产业价值链竞争力 应对价格战、促销战，挖走对手人员，向对手客户提供更优惠条 款等。
2、维持或防御

3、反击战略

第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略
第四节 超竞争环境下的竞争战略

超竞争环境下的竞争理念

竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、 创新和打破常规 以市场为基础的战略行动来获取优势。


超竞争环境下的竞争优势基础


通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。 指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品） 而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势
2）确定买方购买标准。


（二）差异化战略

3）评估企业价值链的独特性。 差异主要取决于以下因素：产品内在特性创新；产品表现 形式创新；企业商业模式创新；各项活动联系；企业与供 应商联系；企业与渠道商联系；地理位置；先发效应；一 体化程度等。 4）制定差异化方案 从上述驱动因素出发；控制差异化成本；价值链重构。 5）差异化的持久性。 形成差异化的成本优势；多重差异。
广 泛 市 场
差异化 广泛差异化战略
总体低成本战略
混合型战略
集 中 市 场
成本集中化战略
差异集中化战略
一般竞争战略
（三）集中化战略
2、集中化战略的实施 （1）应具备的市场条件： 有一定规模可以赢利；有较好的成长前景；市场 未被其他竞争对手关注；需求独特且专业化，业 内竞争者不能提供或者提供的服务差。 （2）企业具备基本条件： 服务特定市场的资源能力； 可以建立防御竞争的核心能力。 以成本或差异特色进入，形成竞争力。
（一）低成本战略
2、理论依据

规模效益、经验效益，要求较高的市场占有率， 应该是大众市场。 要保持持续性的而不是暂时的成本优势，能够形 成防止对手模仿的成本优势的障碍。
为此，要么依靠低成本确定最低价格，要么利用 成本优势提高单位利润。
3、成功关键：


（一）低成本战略
4、低成本战略的制定：


1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。
（一）低成本战略
4）控制价值活动的成本形成机制，建立成本优
势。

控制成本形成机制，即上述9个层面。
重构价值链降低成本。
（一）低成本战略
5、低成本战略的战略意义、风险和误区 1）意义:
从五力模型出发，低成本无论面对现有竞争者、新加 入者、替代品生产者、供应商、购买商都有竞争优势。
2）风险：


进入新兴产业时间的选择

早期进入新兴产业的利弊分析

在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：
Fra Baidu bibliotek

企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作 为先驱者而发展和提高声望；
当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可 以使企业较早地开始学习过程； 顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的 企业将获益； 通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和 批发渠道等，因而可以取得成本优势。
（二）市场挑战者战略
1、确定挑战目标与竞争对手 2、选定挑战策略 正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻等。
第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略
（三）市场追随者战略
资本密集、产品同质的行业，产品与服务的差异 化程度低，价格竞争更激烈。此类行业的规则是 反对市场份额的短期争夺，多数企业模仿领导者， 占有率稳定。 战略类型： 寄生：紧密跟随 有限模仿：距离跟随 改进：选择跟随
第二节 不同产业结构下的竞争战略
1、分散行业的竞争战略

分散行业指有大量中小型企业组成，竞争力量分散的 行业

干洗店、餐馆、健康俱乐部、律师事务所等

分散的原因
进入壁垒低 多样化市场需求 服务是经营关键因素 产业运行的就近监督和控制是企业成功的条件
分散产业中的竞争战略选择






企业应避免过多地使用过剩生产能力
4、衰退产业中的竞争战略

衰退产业的含义

从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时 间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。

衰退产业中的企业竞争战略选择

领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
选择衰退战略的条件

在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要