软件项目综合管理讲义-模板

项目综合管理
项目阶段
项目各个阶段的收尾或说结束主要由对每阶段 可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种 检查可以用来确定以下工作：
✓项目是否应当进入下一阶段 ✓项目是否进行了有效地费用控制等
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项目阶段说明
阶段
工作内容
提交资料
IT项目规划 规划调研
需求详细调研
IT规划书 调研报告
分析需求与实际差异 差异分析
职员 Staff
职员 Staff
职能主管C
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
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平衡矩阵式结构
执行主管 Chief Executive
职能主管A
职能主管B
职能主管C
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
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软件项目需求管理
如何理解软件项目需求
指用户对软件的功能和性能的要求，就是用 户希望软件能做什么事情，完成什么样的功 能，达到什么性能和业务指标。
软件项目类型 ---定制类型 ---非定制类型 ---其它（如从规模分）
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软件项目需求管理
软件需求管理的过程及基本任务 需求工程
需求开发
项目计划
项目KPI
培训考试
考试合格证书
项目审批表 项目立项辅助材料 项目承诺书
系统上线 系统上线
系统测试报告 问题说明
项目承包合同
系统验收
项目验收标准
招标询价
招标询价书
项目验收报告
招标
招标对比表 专家意见书
系统验收
系统操作手册 用户使用手册
招标结果通知书
系统维护说明书
签定项目合同 合同签定
合同及附件 补充合同 其它
“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就 必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”
---[美]哈罗德·孔茨（Harold Koontz） Page 15
项目综合管理
项目管理组织结构有几种类型？ ---职能型 ---项目型 ---矩阵型
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项目经理/ 项目主管
项目经理/ 项目总管
项目经理/ 项目总管
项目管理行政人 员参与时间
兼职
兼职
兼职
全职
Pag全e
职
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目前项目组织形式举例
领导小组
项目经理
项目总监
咨询组
技术组
实施组
支持组
负责人
负责人
负责人
负责人
咨询顾问
开发人员
实施顾问
客户经理
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项目综合管理
如何理解“一把手”工程？
---何为“一把手” ---为什么是“一把手”工程 ---企业文化与执行力
项目综合管理
项目经理应具备的相关技能
能够科学地计划和利用自己的时间，有表率作用。 善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用
户、分包商之间的问题。 充分了解项目团队中每个岗位的职责和分工。 善于激励他人，能调动项目成员，发挥项目成员
的能力。 能够培养项目成员。
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项目综合管理
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目经理
职员 Staff
职员 Staff
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强矩阵型组织形式
执行主管
项目经理主管 职能主管 职能主管 职能主管
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
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项目经理应具备的相关技能
判断能力 决策能力 领导能力 组织能力 沟通能力 学习能力…
执行能力 指挥能力 协调能力 控制能力 平衡能力 创新能力…
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项目管理文档模板 项目管理文档模板
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系统日常维护 系统维护
系统定期升级
其它
维护记录
Page
升级报告
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项目综合管理
如何划分项目阶段？
每一个项目从宏观上可以划分为定义、开发、 实施、收尾四个阶段。
定义阶段:确定目标，需求，计划，预算等；
开发阶段:功能设计，方案确定，开发等；
实施阶段:培训，环境准备，实施等；
收尾阶段:评价，验收等。
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职能型组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管A
职能主管B
职能主管C
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
需求获取
需求分析
需求验证
需求规格说明
需求管理
变更管理 版本控制 风险分析
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项目综合管理
项目管理的系统观念
系统概念 系统思维 系统观念 系统方法 系统分析
在一个特定的环境下，为着某个目 标发挥作用的一系列因素集。
以整体的视角看待项目和项目运营 的组织环境。
系统地思考事物的思维模式。
解决复杂问题的整体分析方法。
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项目综合管理
项目经理应具备的相关技能
深厚的项目管理工作经验，丰富的项目管理知识。 熟悉项目管理业务，具备较强的技术能力。 组织和领导项目团队的能力。 能及时判断项目实施过程中存在及出现的问题，
并提出办法解决问题。 能及时预测项目实施过程中潜在的问题，并提出
预防措施。
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软件项目挖掘
软件项目的来源 ✓来自于用户，提升信息化管理的需要 ✓来自于IT公司内部，公司发展的需要 ✓来自于政府，宏观发展及调控的需要
软件项目的确立与获取 ✓必要性、可行性、经济性等分析 ✓多种手段及策略
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软件项目可行性研究
软件项目开发的可行性一般包括了可能性、效 益性和必要性三个方面。 可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的 可行性；效益性包括了实施项目所能带来的经济 效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社 会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方 面的因素。 在项目启动之前进行项目的可行性研究是非常 必要的，而且也是必须的。
组织形式对项目的影响
组织形式 项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
全时参与项目职 员比例
几乎没有
矩阵型 弱矩阵式 平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限
小－中等
中等－大
很高，甚 至全权
0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
项目经理职位
兼职
பைடு நூலகம்
兼职
兼职
全职
全职
项目经理的职责
项目协调员/ 项目负责人
项目协调员/ 项目负责人
系统地解决问题的方法。
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项目综合管理
项目阶段
为完成一个项目，通常要将项目分成若干个项 目阶段，以便提供更好的管理控制。 项目划分的阶段应该有明确目标，有结束标志。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成 作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作 成果，如可行性研究报告、详细设计等。
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项目综合管理
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关于作业补充说明
作业标题与格式问题 作业质量问题 职业规划问题
如何规划及规划的结果 学习态度问题 学习方法问题 如何对待考研的问题
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要点复习
项目干系人（stakeholders，利害关系者） 项目管理九大领域 项目管理五个过程与子过程（模块）
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软件项目阶段举例说明 阶段
工作内容
提交资料
编码设计开发及定制 开发定制说明书
模块功能测试 系统实施
功能模块说明书 模块测试报告
需求分析
项目建议书
其它
项目可行性报告
环境建立
环境建立说明书
项目立项报告
项目立项申请书 项目进度计划及控制 上线准备 项目培训
环境测试报告 项目培训材料
项目投资预算明细
系统操作说明书
职员 Staff
职员 Staff
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项目型组织形式
执行主管 Chief Executive
A项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
B项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
C项目主管 Project Manager
项目综合管理
项目生命周期 项目阶段的全体被称为项目生命期。
中间阶段（一个或多个）
资 源 起动阶段 投 入
收尾阶段
项目开始
项目建设速度
项目结束
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项目综合管理
如何理解项目阶段、标准过 程及子过程的关系？
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项目综合管理
理解组织
作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人 无法做的事；作名词，组织包括与它要做的事相 关的人和资源，及其相互关系。 ---“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
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组织形式对项目的影响
根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目 组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结 构和平衡矩阵式结构三种形式。
①弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队
中没有明确的项目经理，只有一个协调员负责
协调工作。②强矩阵式项目组织结构有一个专 职的项目经理负责项目的管理与运行工作。③
平衡矩阵式项目组织结构是介于强矩阵式与弱 矩阵式之间的一种形式。
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弱矩阵型组织形式
项目协调
执行主管 Chief Executive
职能主管A
Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职能主管B
Functional Manager
职员 Staff