探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建
企业集团财务管理模式问题分析
企业集团财务管理模式问题分析［摘要］随着经济的快速发展，企业集团为了能够有效发展，建立科学合理的财务管理模式非常重要。
完善财务管理模式有利于实现企业集团的科学化发展，提高市场竞争力，为企业带来更多的经济效益和社会效益，从而促进企业集团的健康可持续发展。
文章第一部分研究了影响企业集团选择财务管理模式的各种因素。
第二部分分析了我国企业集团在进行财务管理的过程中存在的一些问题，并探究了其中的原因。
最后，为了完善企业集团的财务管理模式，发挥其真正的功效，针对存在的问题提出了具体的解决措施。
［关键词］企业集团；财务管理模式；问题；措施1企业集团选择财务管理模式的影响因素企业在选择财务管理模式的过程中，要根据市场发展情况和自身的实际状况进行选择，这是保证财务管理模式合理性的重要手段。
第一，企业集团内部各个部门和各个组织之间的构成模式，能够直接影响财务管理模式的实施水平。
一般情况下，职能型结构的企业集团会采取集权管理模式，而控股型结构的企业集团则会选择分权的财务管理模式。
第二，企业集团战略发展对于财务管理模式的选择有一定的影响。
企业集团战略是指企业集团根据不同的发展时期和市场的变化情况，做出针对性和差异性的战略目标，为企业集团在各个时期的发展提供科学指导，促进其长久发展。
第三，企业集团的各个发展阶段会影响财务管理模式。
企业集团会根据发展规模和各个发展阶段的特点来实施财务管理模式，并对企业集团的人力、物力、以及财力进行集中管理。
第四，企业集团的分公司或者子公司的存在地位也会影响财务管理模式。
在整个发展战略之中，企业集团会根据分公司等的地位和重要程度来确定财务管理模式，对其实施具有针对性的管理措施，实现企业集团对分公司或者子公司的有效管理。
最后，企业文化对于企业集团财务管理模式的选择会有影响。
企业文化属于一种软实力，看似无形实则对于企业内部的发展具有一定的控制力，为企业的发展提供文化支撑，同时对于企业集团选择财务管理模式的过程中产生深刻的影响。
我国企业集团财务管理模式分析
我国企业集团财务管理模式分析在经济全球化和经济区域一体化的环境下，企业集团逐渐成为当代经济中常见的企业组织形式。
对企业集团的财务管理应给予相当的重视，以构建良好的企业集团财务管理模式，更好地服务于企业集团。
标签：企业集团；财务管理；模式1 企业集团财务管理体制的内容企业集团财务管理体制是指母公司为界定企业集团各方面财务管理的责权利关系，规范子公司等成员企业理财行为而确定的基本制度。
它包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
企业集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中以分配母子公司之间的财权为主要内容，目的是实现各主体之间的权利制衡，保证决策的科学性和有效性。
由于企业集团形态的多样性和内部结构的多层次性，必须处理好企业集团内部集权与分权的关系，实现财务权限的合理配置。
集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为如下三种模式：（1）集权制。
集权制，是指财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务体制。
在这种体制下，母公司管理着财务活动的各个方面，子公司只享有很少的财务决策权，重大财务事项由母公司统一管理。
它有利于规范子公司的经营行为，降低子公司财务和经营风险，最大限度发挥集团财务资源的整体优势。
缺点是增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，抑制了子公司的灵活性和创造力。
（2）分权制。
分权制，是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其管理强调的是结果控制。
这种模式运用的关键是母公司如何对子公司进行激励与约束，使其按照母公司的战略方向开展经营活动。
优点是子公司充分的财务权利能增强独立经营的灵活性和创造性；缺点是难以统一指挥和协调；另一方面也弱化了母公司的财务控制职能。
（3）集权和分权相结合制。
由于集权和分权存在比较明显的缺陷,出现了集权与分权相结合的财务管理模式。
按照集权与分权的倾向程度，可以分为以集权为主或以分权为主的财务管理体制模式。
浅析集团公司财务控制模式研究及构建
三、 我 国集团公司财务控制模式的基本
取 向 我国原来的 “ 大一统”模式应该有所改
观 ，改变一人说 了算的集权式 的管理模式 ， 这就要 我们正 确处理好 财务权 限上 的集 权 与分权关系。 在科学合理 的组织 结构和规范 完整的内部管理体制基础上 ， 集 团要根据 内 部各层次和集团核心企业所 持有的股权 ， 科 学界定母子公司责 、权 、 利 ，规范集 团理财 行为 。 母公司不能随意干预独立法人子公 司 的正常经营管理工作 。 但为了保证其资本金 的安全性 ， 可以从 量 的方面确定风险 ， 防范区间 ， 确定各层 次 盈利责任 的指标体系 ； 从 质的方面严格各项 理财制度 ，考核奖惩制度 。 母公 司的控制重 点应是长期资产 ，而对流动资产的控制可以 下放到子公司 ， 并建立严格 的授权批准制度。 （ ＿ ＿ １ 集团公 司财务控制的组织结构 。 集 团公 司 内部 的组织 机构 一般分 为如 下结构层 次：一是集团母公司 ， 二是全资子 公 司，三是控股子公司 ，四是参股子公司。 集 团的财务组 织机构 应根据企 业集 团组建 的不 同情况和集 团的层次结构来建立 。 集团 财务组织机构的设 置通常有两种形式 ： 是集 团公司 的发展是 以一个 主体公 司的发展为核心的， 集 团公司的各个 职能部 门将依 附于主体公 司的各 个职 能相同 的管 理部门。 这时主体企业的财务部既是主体企 业的财务部 ，又是集团公 司的财务管理部 。 二 是集 团公 司是 由不 同行业 或生产 不 同产品的多个企业组建而成 ， 其发展趋势向 大型化发展 ，此时 ， 集团的财务部 门比较偏 向于设置独立性较强的财务管理部 门。 （ 二） 集团公司财务控制的层次划分 。 集团财务控制可分为以下 几个层次： 是对集 团公 司的母公司、全资子公司 可采用直接控制 的方法 ， 严格按照集 团公司 的财务控制要求和制度执行 。 二 是对控 股子公 司采 用问接控 制 的方 法。控股子公司的各项财务制度和重大财务 事项 由集 团公 司的董事会 或总经理 审查批 准后执行 。 三 是对参 股子 公司也 采用 间接控制 的 方法。参股子公 司只需按照公 司章程规定参 与投资和分配等重大决策 ， 集 团不对他们限 制具体的内容 。四是对 同集团公司只有经济 协议或合同关 系，没有参股关系的联营、协 作企 业只有 结算关 系不具有 管理职 能。 因
探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建
甚至 无 法进行 控 管理 方 法侧 重 于 集 中 统一 ， 财务 管 理 中没 有 灵 活性 ， 以致 导致 母公 司控 制 子公 司 的难 度 系数较 大 ， 影 响财务 管理 效 率 ， 甚至 与更 好 的发展 机会 擦 肩而过 。 制 管理 。 子公 司 与母 公司 的 投资 或融 资 活动 出现 背离 时 ， １ ． １ ． ２ 走分权 现 象。在 目前 的集 团公 司 中还 存在 会 计 子 公 司往 往会 为 了 自身 的发展 与 经济 效 益 ，而独 当一 面 ，
集 团决 策阶 段 时会 因信 息传 递缺 乏实效 因此 ， 对 我 国 集 团公 司 财 务 管理 问题 进 行研 究 分析 ， 将 会 即采取 解 决措 施 ， 性， 而 不 能提供 实质性 的帮助 。 促 进 我 国经济 又好 又 快发展 。
１ ． ２ 集 团公 司控制 制度 不完 善 １集 团公 司财 务 管理 的现 状分 析 般 情 况下 ， 集 团公 司 与其他 公司 的显著 不 同点是 集 集 团公 司 内部 管理 对于 集 团公 司 发展 有着 举 足轻 重 甚至 可 以说 是 的作 用 ，尤 其是 财 务管理 作 为 集 团公 司 内部 管理 的核 心 ， 团公 司 财务 管理 与 内部 管理 联 系较 为 紧密 ， 财务 管理 较 为依 赖 内部 管理 。通 常 ， 所 有企业 的运 营与 发 应 该 时刻 引起企 业 管理 者 的重视 ， 从 而 加强 对 财务 资 金 的 但 是在 现 监 督管 理 ， 使 其较 好 的运 转 ， 提 高 资金使 用 效率 ， 防 范 财务 展 往 往 会受 到 内部 与外部 的共 同监 督 管理作 用 ，
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务 工作 ， 因其 特殊 性 使 得 工作 的专 业 性 极 强 ， 而 且 日常 管 使 用 效 率 ， 使 医 院 的经 济 状 况得 到 极 大 改善 ， 以达 到 提 高 理 方面 的工 作 量也 极其 巨大 ，想 要更 好 的胜 任 此项 工作 ， 整体 经 济效 益 的 目的。 就 必须 加 强 在 职人 员 的继 续 教 育 培训 ，更 新 其 旧有 的观 ４ 结束 语 综 上 所述 ， 通过 对医 院 的财务 管理 办 法进行 合 理 的改 念， 强化 创 新精 神 ， 通过 不 扩 大财 务 工作职 能 ， 确 定 出 明确 就 能将 医 院 的财务 管理 ， 预 算 管理 ， 成本 核 算及 财务 控 的 管理 目标 ， 优 化 配 置 医院 的 全部 资源 ， 将 评 价 考 核 各科 进 ， 从 而构 建 出一 室， 全 院职 工 的经 济业 绩 也纳 入 财务 管理 范 畴。 通 过职 能 制和 监 督 有机地 融合 成为 一 个和谐 的整体 ， 转 变将 原 来 的 单纯 记 账 报 销 型核 算 方式 升 级 为 管理 控 制 个 高效和 谐 的 医疗 管理 体 系 ，为 医院今 后 进行 资本 运作 ， 战 略决 策 以及风 险管理 ， 业 绩衡 量 等 重要 的经 营行 为提 供 型， 从 而 使现行 的财务 管理 工作 得 到质 的 飞跃 。 合理 ， 科 学 的会 计 管 此外 ， 注 重 引进 的高素质 财 务 管理 人 员参 与 到 医院 的 坚 实的财 务技 术 保障。通过 建 立完善 ， 理制 度 以及 核 算工作 网络体 系 ， 不 断改 进原来 的经 营管理 财 务 管 理 工作 中 ， 给 予 这 些人 才 较 高 的 薪 酬待 遇 ， 并让 他 降低 那 些 不 必要 的 成本 费 用 ， 进 而 达 到 全 面 们 在 重 要 的工作 岗位 进 行 锻炼 ， 通 过仔 细 观 察 ， 如 果确 有 理 念及 方法 ，
财务管理建议书
财务管理建议书财务管理建议书（30篇）财务管理建议书篇1一、企业集团的财务管理模式中的问题目前我国企业集团财务管理模式中存在的不利因素，严重的影响着公司的健康发展。
主要体现在资金管理不完善和组织机构不合理等方面。
（1）财务管理机构的不合理。
我国企业集团的财务管理和会计的工作具有统一性，没有按照财务和会计进行分类管理。
这样就导致工作的效率不高。
这种传统的财务管理模式，没有重视到财务管理对于企业发展的重要性。
也没有发挥出财务管理对于企业的健康发展的促进和导向作用。
如果对财务和会计分设机构，这样就有利于对财务和资金的管理。
（2）企业集团的财务管理模式不适应企业的发展。
主要体现在：一是没有创新机制，财务工作单一；二是利益分配不清楚，当前大部分企业没有规范的利益分配机制，使得企业中的各个相关利益者之间的利益分配不合理；三是企业的资金运作无法达到有效的管理以及控制，致使资金管理较为混乱，也给预算的管理带来了一定的难度。
（3）许多成员企业集团和集团企业在公司各目标不一致，这样就出现了管理目标换位的现象，使得资金难以整合。
管理目标换位现象是各成员企业在理财过程有着谋求自身利益最大化的倾向，如对这种倾向不加以规范，就会导致局部利益目标和企业的整体目标的不一致，就会造成集团理财活动缺乏协作的精神，阻碍企业的发展。
（4）成本管理机制不完善。
现代企业不重视成本的管理和控制，往往会导致成本过高。
成本开支范围过于大和成本核算体系的不规范都将是企业在市场中的竞争力降低。
（5）财务管理机制不健全。
随着企业集团的规模不断扩大，原先的财务管理机制不能满足当前的需求，缺乏必要的制度，导致约束力不足。
同时集团企业中各财务部门的协调性差，各子公司只考虑本公司的财务目标而忽略了其他公司和总公司的财务目标。
二、财务管理模式创新的重要性财务管理是企业发展中必不可少的一部分，财务管理作为企业在竞争力和发展方向的重要决策部分，渗透到集团企业的生产和运营等环节，由此可见对财务的管理是何其的复杂。
企业集团财务管理体制构建问题的研究
一
、
பைடு நூலகம்
产 、技 术上 有非 常密切联 系的企 业为 外 围 ， 通过人 事控 制 、产 部 的财务 管理就不 可能采取 同样 的管理体 制。因此 ， 处理好企业 权 安排 、商 务协作等 方式作纽 带而构成 的一个多层 次的 、稳定 内部集 、分权 的关系就显得格外重要 。针对这一 问题 ， 企业集团
二 ，企业 集 团财务 管理体 制 的定义 和模式
风险。 有 关企业 集 团财务 管理 体制 的定 义众说 纷纭 ， 但都 大 同小 （ 二） 分权 型模式 异 。综合各家观 点可 以得 出 ： 在一 定的经济环 境背景 下 ， 为 了明 在这一种模 式下 ， 母公 司给予子公 司充分 的财务 权力 ， 子公 确划定企业财务 的权责 关系， 规范主体 的各种财务行 为而制定的 司享有一定的 自主权 ， 保持 了其独立性和 自由。这一模式极大的 方法 的总和就是企 业财务管理 体制 。而它的 内容一 般包含三 个 调动了子公司管理者 的积极 性 ， 更容易捕捉到商业机会 。但需要
随着 全球 经济一体化趋 势的发展 ， 许多大型企业所面临的竞 前 言 企业集团是 当今企业 高级组织形式之一 ， 是 由一个或若干个 争也随之 国际化。企业 为了 自身的生存和 发展 ， 有必要实施一些 具有投 资功 能的 、实力雄 厚 的大型企 业为 主导 ， 以若干 个在 资 战略性的改革 。但 由于企业形 态各异 ， 内部结构不 同 ， 对集 团 内
企业集团财务管理模式问题及完善对策
企业集团财务管理模式问题及完善对策1财务模式不够健全企业集团的财务管理模式在当前的应用过程中还存在着诸多问题有待进一步解决，首先就是在财务管理的模式上没有得到有效完善，企业集团的两极分化现象较为严重，将成员企业作为是附属的车间，整个集团则作为大企业管理。
这样就造成了对整个企业集团的有效控制得不到充分体现，没能够从企业集团的整体战略高度进行对筹资或者投资活动加以安排。
缺乏一体化的财务管理造成了对资源的合理化利用，还有就是在管理的体制上没有和当前的市场发展相契合，在企业集团的财务控制灵活性及原则性方面还没有进行有效统一，这样就对企业集团的进一步发展形成了很大的阻碍[2]。
2资金运作不合规范另外就是在企业集团的资金运作方面还存在着不合规范的现象，从而造成了资金的大量流失和浪费。
这些不合规范的问题主要体现在对资金的监控没有得到重视以及力度还有待进一步加强，当下的诸多企业在资金的流向以及控制方面没有得到有效的结合，对资金的实际管理过程中缺乏合理性和规范性，事前控制比较缺乏力度。
同时在资金的盘活效果层面相对较差，这样就造成了企业的内部盘活资金大但在实际上的盘活余地相对较小，这对资金的存量效果就造成了严重影响。
另外就是企业集团对资金的使用效率得不到有效提升，由于资金集中管理及内部多级法人资金分散占用在矛盾上日益突出，存在着投资的随意性比较严重，从而造成了使用效率相对较低的情况，再者就是在企业的内部集聚着大量沉淀资金，对资金的增值效应得不到有效发挥。
3财务监控有待完善从现阶段的企业集团在财务的管理监控方面还有待进一步强化，主要体现在财务报表的不真实以及乱投资分配等。
对于分散的财权没有有效的措施进行制止，权力失去监督就会比较容易发生腐败的现象，并且母公司对子公司所赋予的权限也没有得到有效的监控，从而产生了内部违法乱纪的现象存在。
并且在实际的控制上缺乏统一性，整体的集团盲目的扩大投资的规模，在投资结构上不合理，这些对企业的健康发展都有着重要的影响。
集团财务管理模式和创新探讨
已执行作 业的相 关信息 。
４ 学 习与成 长方 面
（ ）基于作业分析 的企业Ｒ Ｄ 调 全 流 程 管 理 、 关 注 非 财 务 信 息 、 运 二 ＆ 绩效平衡计分卡 系统 的优点
用 因 果 关 系 着 眼 战 略 利 益 交 流 与
作 业 成 本 法 下 ，只 有 全 体 员 工 都 了 Ｂ Ｃ 为 ～ 种 综 合 性 的 战 略 性 的 学 习等 方 面 均具 有 同一 性 两 者结 合 Ｓ作 解作业成本 法并参与到 其中 才 能使作 绩 效 评 价 工具 ，包 含 财 务 客 户 、 内 部 使 用 可 以 互 相 提 高 彼 此 的 运 用 效 果 。 笔 者 提 出 的 基 于作 业 分 析 的Ｒ Ｄ ＆ 绩 业 成 本 法 得 以 有 效 运 用 ，任 何 一 个 环 节 流 程 和 学 习 与 成 长 能 力 四 个 方 面 完 脱 节 都 会 造 成 失 败 。 Ｂ Ｃ 方 面 涉 及 到 全 可 以 引 入 到 Ｒ 绩 效 评 价 中去 综 合 效 评 价体 系 站在 作 业 管 理和 战略 高 度 Ｓ四 ＆Ｄ ＆ 进 Ｒ Ｄ 个 流 程 的 各 方 面 ，在 实 施 过 程 中 ＆ 整 测 评 企 业 Ｒ Ｄ 效 。 它 将 企 业 Ｒ 使 命 上 对 企业Ｒ Ｄ 行评价和 引导 ，并将 ＆ 绩 ＆Ｄ 要调动 起全体 员工 的积极 性 。而且Ｂ Ｃ 和 战 略 转 变 为一 整 套 业 绩 评价 体 系 。 Ｓ 使 每 一 个 员 工 都 可 以在 其 中 找 到 自己 的 作 业 成 本 管 理 是 通 过 测 定 成 本 原 价 ． 绩 效 考 评 指 标 归 结 到 专 门 的部 门 岗位 直 至 负 责 人 ，将 结 果 与激 励 相 结 合 发 挥
位 置 ．将 责 任 落 实 到 个 人 ， 以此 来 督 促 为 分 析 和 改 善 产 品 战 略 提 供 的 评 价 体 了 其 对 员 工 的 引 导 作 用 ，形 成 为 实 现 企 其 为 提 高 企 业 的 业 绩 而 努 力 。要 建 立 良 系 根 据 目标 战 略 制 作 Ｂ Ｃ。依 据 所 编 制 业 战 略 而 共 同 努 力 的管 理 体 系 ，有 利 于 Ｓ 好 的 激 励 机 制 以 激 发 员 工 的 创 造 性 ，这 的Ｂ Ｃ 编制 战略预 算 ．即可 实施 战略 企业 研发战 略的贯 彻执 行 作业成 本法 Ｓ Ｓ 就 要求企业 管理 者通过市 场收集产 品的 预 算 管理 。将 作 业 成 本 管理 和 价 值 链 和 Ｂ Ｃ的 集 成 应 用 与 实 施 将 会 增 加 公 司
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
论企业集团化财务构建管理模式
（ ３ ） 实施全面预算管理 ， 优 化配置 资源 。全 面预算 管理是 目前 我 国大部分集 团公 司采 用 的财 务管 理方 式 ， 全 面预 算管 理始终 围绕 收支两条线 展开 ， 将 企业产 、 供、 销、 人财 物等各种 相互 分离但彼此相 关 的职 能集合 起来 形 成完 整 的价 值链 ， 将 企业 集团的决策 目标及其资 源配置 规划加 以量化 并 使之 得 以
经营管理
论企业集团化财务构 建管理模式
土春 芳
（ 新疆生产建设 兵团 第六师审计 局 ， 新疆 五家渠
摘 要： 企业集团一种 以大企 业为核 心 ， 以经济 技术或 经
８ ３ １ ３ ０ ０ ）
营联 系为基础 、 实行集权与分权相结合 的领导体制 ， 规模 巨大、
子公 司发展期 间进行 间接 管理 ， 也 能及 时对 子公 司 的错 误决 定进 行纠正和引导 。 （ ３ ） 集团 总部 指导 下 的分 散管 理。部分 集 团公 司为 吸取 公 司发 展更多 的意见 和建议 ， 采用 集权 式 和分散 管理 为一 体
（ ２ ） 集 团内部 资源 集 中、 优化 配置 难 ， 造成 税 务统筹 规划 水平不高 。一是 ， 无法整合 、 有效 利用集 团资源 ； 二是， 重 复 购 置、 支出， 浪费集 团资源 ， 降低有效使用率 。由于各子公 司均为
（ ２ ） 财务 管理实施信息化 管理 ， 且 由分 散 向集 中迈进 。 由
实现 。 二、 企 业集 团化 财 务 控 制 的 几 种模 式
经营范围也 会随之 扩 展。若企业 财 务 信息无 法及 时反 馈 、 共 享， 则会导致旗下各 企业 之间失去纽带 、 增加矛盾 。
四、 企 业集团财务管理模式选择的现实构想
构建机场集团企业财务管控模式解析
构建机场集团企业财务管控模式解析【摘要】本文围绕机场集团企业财务管控模式展开讨论。
在引言部分介绍了机场集团企业的概况以及财务管控的重要性。
接着在正文部分分析了机场集团企业财务管理模式，并详细探讨了财务管控的核心内容、构建机场集团企业财务管控模式的方法、财务管控的关键要素以及实施财务管控模式的难点。
最后在结论部分总结了机场集团企业财务管控模式的优势，提出了未来发展方向，并对全文进行了总结。
通过本文的研究，读者可以深入了解机场集团企业财务管控模式的重要性，为实际操作提供参考。
【关键词】机场集团企业、财务管控、财务管理模式、重要性、核心内容、构建、关键要素、难点、优势、未来发展方向、总结。
1. 引言1.1 机场集团企业概述机场集团企业是指一个由多个机场组成的集团公司，通常由政府或私人投资者持有股份。
机场集团企业的规模一般较大，拥有多个机场的经营权及管理权，通过集中管理和资源整合实现更高效的运营。
机场集团企业通常具有较强的经济实力和运营能力，能够提供更全面的航空服务和地面服务，吸引更多的航空公司和乘客。
机场集团企业的发展与国家的经济发展密切相关，随着航空业的快速增长，机场集团企业的发展也呈现出快速扩张的趋势。
机场集团企业在提高机场运营效率、服务质量和飞行安全等方面发挥着重要作用，成为航空产业链的重要组成部分。
随着全球化和信息化的深入发展，机场集团企业在管理和运营上也面临越来越多的挑战和机遇。
要实现稳健可持续发展，机场集团企业需要不断创新管理模式，提高管理水平，加强内部控制，保障财务安全，增强企业竞争力，实现更好的经济效益和社会效益。
1.2 财务管控的重要性财务管控对于机场集团企业来说至关重要。
在一个复杂多样的经营环境中，财务管控可以帮助企业有效地管理和运用资金、资源，以确保企业的正常运营和持续发展。
财务管控的重要性主要体现在以下几个方面：财务管控可以提高企业的财务透明度和监督能力。
通过建立健全的财务管理体系和流程，企业能够清晰地了解自身的财务状况和运营情况，及时发现和解决存在的问题，减少财务风险。
探讨构建集团财务共享管理模式的解决方案
XIANDAIYINGXIAO w^mMm 探讨构建集团财务共享管理模式的解决方案张琴(汇通达网络股份有限公司江苏南京210000)摘要：随着企业运营规模的不断扩大,集团化管理模式形成，在大型企业集团中，战略财务、运营财务、共享财务组成财务 管理的重要结构，这三个支柱体系构建的基础，则是共享财务。
当前越来越多的集团企业在内部构建了财务共享中心，目的是引 导企业财务工作更好地开展，提升财务共享工作水平,实现财务战略目标的一种现代化的财务管理模式。
在集团企业运管发展 中，通过建设财务共享中心，能够有效处理集团企业为实现企业战略配套落实各项财务管理措施。
从集团企业财务运营状况来 说，因为建立集团财务共享是一项系统工程，需要改革和调整，工作量大,技术层面复杂且烦琐，因此在财务共事中心建设过程中, 常规的财务工作会受到一定影响。
本文通过分析集团企业财务共享中心建设的意义,研究集团企业财务共享中心建设过程中存 在的问题，并以汇通达股份公司为例，分享其先进的解决方案，供广大集团企业财务分析和学习。
关键词：集团化；财务共享；解决方案中图分类号：F 文献识别码:A DOI ： 10.19932/j .cnki .22-1256/F .2021.02.193从财务管理角度看，在集团企业内部建设财务共享中心， 可以减少运营成本消耗，促进提高集团企业财务管理水平。
通常集团企业旗下设有诸多子公司，通过建设财务共享中心， 便于规范子公司财务工作流程，将一些不必要的环节清除。
财务共享中心中整合了每个分子公司财务数据，给集团企业 财务数据分析提供了便利条件,有利于实现多部门数据整合 和统计。
一、 集团企业财务共享概述集团企业财务共享，是根据集团企业财务管理要求，落实 财务共享服务解决方案。
这样能够帮助多地域、多分支、多产 业经营的大型集团企业，将分散、重复的财务活动等进行整 合、优化、重组，实现标准化、规范化、高效率的财务管理。
企业集团财务管理模式分析
企业集团财务管理模式分析目录一、企业集团及其财务管理模式概述 (4)企业财务管理模式的类型 (4)1、集权式 (4)2、分权式 (5)3、集团母公司指导下的分散管理模式 (5)二、我国企业集团财务管理模式存在的主要突出问题 (6)1、企业集团财务管理模式不适应企业集团管理体制的需要 (6)2、企业集团财务管理模式不适应市场经济的纵深发展需要 (6)3、企业集团财务模式不适应集团财务管理自身发展的需要 (6)三、企业集团财务管理模式的选择及影响因素 (7)（一）企业财务管理模式选择建议 (7)1、强有力的集权 (7)2、集权与分权的适当结合 (7)3、广泛彻底的分权 (8)（二）企业集团财务管理模式选择的影响因素 (8)四、企业集团财务管理模式的构建 (9)（一）建立科学完善的企业集团财务管理模式解决的两个主要问题 (9)1、企业集团特征方面 (9)2、企业集团目标方面 (10)（二）完善企业集团财务管理模式的构想 (10)1、组织结构上 (10)2、管理方式上 (10)3、管理方法上 (10)（三）企业集团财务管理模式的设计 (11)1、转变财务管理观念，建立科学管理机制 (11)2、实施全面预算，保证生产经营有序进行 (12)3、以资金运营为核心，强化资金管理 (12)4、加强监管力度，合理分配公司效益 (12)5、提高财务信息的准确性、控制经营风险的发生 (13)6、构建企业财务分析方法体系 (13)（1）定量分析法 (13)（2 ）定性分析法 (14)五、结论 (16)参考文献 (16)[题目]企业集团财务管理模式分析[摘要]我国社会主义市场经济发展到今天，已形成了许多具有一定规模的企业集团。
这些集团或是通过市场化手段并购重组而成，或是通过国家行政手段强行组合归并而成。
财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分,对企业集团(控股公司)的财务管理模式进行探讨是企业集团整合中不可或缺的重要一环。
试论企业集团财务管理模式及其构建
文０ 牛 永杰 （ 山西铝厂 山西省 河津市）
摘 要 ：为调 动子 公 司的 积极 性 ， 发挥 集 团 企 业 的 优 势 ， 本 文 从 探 讨 当 前 集 团 企 业 管 理 模 式 的 现 状 入 手 ， 论 述 了 企 业 集 团 的 财 务 管理 模 式 并给 出集 团财 务 管理 模 式 构 建 的 几 个 观 点 以供 参 考 。 关键 词 ：企业集 团 ；财 务管理 ； 式 模 在过 去 的计 划 经 济体 制 下 ，我 国企 业 某 种 程 度上 ，子 公 司 只 相 当 于 母公 司的 一 个 直 属 分厂 或 分 公 司 ，投 资功 能 完 全 集 中 于 母 公 司 。这 种 管 理 模 式 的 优 点 是 ：便 于 指 挥 和 安排 统 一 的 财 务政 策 ， 降低 行 政 管 理 成 本 ； 有 利 于 母 公 司 发 挥 财 务 调 控 功 能 ，实 施对 下 属 公 司 的控 制 ， 保证 企 业 集 团 内部 财 务 目标 的一 致 性 ，实 现 企 业 集 团 利 益最 大 化 ；有 利 于 发挥 母 公 司财 务 专 家 的 作 用 ， 降 低 子 公 司 财 务 风 险 和 经 营 风 险 ；有 利 于 企 业 集 团 融 资 ，集 团可 凭 借 其 资 产和 信 誉 优 势 ，采 取 多 种融 资 渠 道 ，保 证 集 团 资金 来 源 的畅 通 ，统 一 调 剂 集 团 资 金 ， 降低 资 金 成 本 ，集 中资 金 进 行 投 资 方 向的战略调整 。 但 是 ， 由于 财务 管 理 权 限 高 度集 中于 母 公 司 ，容 易 挫 伤 子 公 司 经 营 者 的 积 极 性 ，抑 制 子 公 司 的 灵 活性 和 创 造 性 ；每 项 财 务 决 策 都 需要 成 员单 位 充 分 的 企业 基础 信 息 ，可 能 产 生 决策 的低 效 率 ，决 策 压 力 集 中于 母 公 司 ，一旦 决 策 失 误 ，将 产 生 巨 大 损失 。 （ ） 分 权 型 财 务 管 理 模 式 二 分 权 型财 务 管 理 模 式 是 指母 公 司不 干 预 子 公 司 的 生产 经营 与 财 务 活 动 ， 只 保 留 对 子 公 司 的 重大 财 务 事 项 的 决 策 权或 审 批 权 ，建立 彼此 各 自独 立决策 、独 立经营 、独 立 管 理 、独 立核 算 的 财 务 体 制 。 这 种 管理 模 式 的 优 点 是 子 公 司 对 市 场 行 为 反 应 快 速 ，容 易捕 捉 盈 利 机 会 ；可 以减 少财 权 运 用 中的 盲 目性 和 官 僚 化 ，提 高 准 确性 和 效 率 ，降 低母 公 司的 融 资 风 险 。 缺 点是 母 公 司 对 子 公 司 的财 权 使 用 情 况 无 法进 行 有 效 的 监 控 ，子 公 司代 理 人 有 可 能从 利 己方 面 出 发 ， 损害 委 托 人 的 经 济利 益 ，造 成 子 公 司 更 多 的 追 求局 部 利 益 而 忽 视 整 体 利 益 ， 不 利于 母 公 司资 源 的 整 合和 利 用 。该 模 式 般适 用干 资 本 经 营性 企业 集 团且 集 团 规 模 庞大 ；集 团 中非 子 公 司 的成 员企 业 比 较 多 ；实 行 业 务 多 元 化 战 略 的 企 业 集 团 。 （ ）集 权 型 和 分 权 型 相 融 的 管 理 三 模 式 集 权 型 与 分权 型是 两 种 极 端 的管 理 模 式 ，极 端 的 集 权 ，必然 导 致 集 团财 务 机 制 的僵 化 。相 反 极 端 的分 权 ，将 使 子 公 司 在 失 控 的 状 态 下过 度追 求 积 极 利 益 ，使 集 团 公 司整 体 利 益 受 损 。混 合型 管 理 模 式 是 在 对 集 权 型 和 分 权 型进 行 批 评 和 借 鉴 的 基础 上 设 置 的 一 种 财权 配置 方 式 。该 模 式 是 集 团总 部 指 导 下 的分 散 管 理 模 式 ，实 行 母 子 公 司统 一 的 会 计制 度 ， 明确 财 务 权 限 及收 益 分 配 方 法 ， 分 设 两 级 财 会 机 构 进 行 管 理 ，强 调 分权 基 础 上 的 集 权 。 母 公 司 主要 侧 重 对 方 向性 问题 的 集 权 ，对 子 公 司 的具 体 事 务 则 可分 权 强 调 结 果 控 制 ， 但 不 对 整 个 过 程 进 行控 制 ，只 是 有 选 择 地 控制 重 大 问题 。这 种 财 务 管 理 模 式 既能 发 挥 集 团母 公 司 财 务调 控 功 能 ，激 发 子 公 司 经营 者 地 积极 性 和 创造 性 ，又 有 利 于 克服 过 分 集 权
关于集团公司财务管控中财务共享中心模式的应用分析
关于集团公司财务管控中财务共享中心模式的应用分析随着国内企业规模不断扩大，业务模式呈多元化发展，集团式企业成为重要的市场主体，在推动我国经济发展方面发挥着重要作用。
集团公司业务类型多元化，子公司众多，如何提高企业财务管理水平，增强集团竞争力成为其关注的核心。
在科技推动下，财务共享中心模式已经成为集团企业实现财务管理信息化、规范化、系统化、科学化的重要途径，那么，财务共享中心模式的含义是什么，有什么作用，又该如何构建，本文就这些问题进行探讨。
标签：集团公司;财务共享中心模式;作用;构建一、财务共享中心模式的含义财务共享中心是一种新的财务管理模式，目的在于通过一种有效的运作模式来解决集团公司财务职能建设中的重复性、非增值业务的弊端。
是将集团内各分子公司某些相同的事务性工作例如：费用报销、往来核算等，集中到一个相对独立的业务单元来完成，最终实现财务业务数据信息的共享，为集团企业发展提供有力支持。
二、财务共享中心模式的作用（一）降低企业运营成本，优化企业管理效率在财务共享中心模式的作用下，集团财务管理更加高效，将传统财务的一岗多人，转变成共享中心标准化的一人一岗，使原来庞大的财会队伍获得精简，企业财务管理成本得到有效降低。
同时，共享中心建立在信息化基礎之上，财务人员将基础数据上传财务信息化系统，进行数据处理分析，减少财务工作量，提高工作效率。
此外，集团对下属分子公司财务管控有限，仅能通过会计报表获取信息，各分子公司间对比性较小。
共享中心采用统一的核算方法，标准化的处理流程，使企业间的会计信息有了相应的对比性，有利于企业决策层决策参考。
（二）提高财务处理水平，确保财务处理质量规模庞大的集团企业，业务财务数据的管理与分析，在传统的财务管理模式下，某种程度上，很难保证财务处理质量。
随着互联网+、云计算、智能化时代到来，财务共享中心信息技术的全面应用，极大地提高了信息的及时性，通过会计信息系统直接获取相关数据并进行分析，减少了人为的舞弊现象，防范重大风险，提高了会计信息的可靠性和准确性。
集团企业财务管控模式的构建
浅谈集团企业财务管控模式的构建摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。
本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式一、集团企业及其财务管控模式类型的概述（一）集团企业的概述集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。
集团企业具有自身的特点：1、是以战略为纽带的合作关系集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。
这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
集团企业财务管理优化建议
集团企业财务管理优化建议企业集团在开展财务活动的时候，需要优化财务管理模式，实现财务体制改革，建立与企业管理制度相适应的财务管理体系。
但随着企业集团的经营规模逐渐扩大，导致财务管理难度加大。
随着产品不断升级、产业转型发展，使得集团企业原有会计电算化存在一定滞后性，许多企业集团都将重心放在建设信息化系统层面，开展业务管理与财务管理工作。
而实现信息化管理，也有助于提升信息与数据传递的时效性，还能达成跨地区数据共享目标。
同时，建设健全的财务核算体系，统一子公司会计核算体系、账务处理模式，完成财务合并报表编制工作，为财务数据使用人员提供更多可参考数据。
在加强财务集中监管力度的同时，实现全过程监督与控制，对内部资金进行集中管理，发挥出资源的实际使用价值。
一、企业集团财务管理模式的现状财务管理模式代表处于社会环境下，开展企业财务活动、财务关系要素进行综合描述，将多种要素的核心特点、内在联系体现出来，还可以在资金筹集、资金分配的过程中，完成财务环境、财务目标、财务理念、财务制度、财务战略描述。
企业集团财务管理模式包括以下几种：集权式财务管理模式作为垂直管理模式，财务管理决策集中于母公司，子公司很少享有财务决策权。
母公司对子公司下达任务，直接对子公司各项经济活动进行管控，子公司的投资功能也集中于母公司[1]。
而分权式的财务管理模式，代表母公司不对子公司的财务活动进行干预，但是保留对财务事项审批权与决策权，建立独立管理、经营、核算的财务管理体制。
而分权型与集权型则属于比较极端的管理方式，可能使得集团企业僵化。
极端分权也会导致子公司处于失控状态下追求获得局部利益，还会导致集团公司利益受损。
因为这两种模型出现极端缺陷，所以财务控制模式应运而生。
因为集团企业的经营体制比较复杂，下属单位也分布于各个地点，甚至分布于国外许多地区。
因为经营地域广阔，所以要构建符合实际情况的财务管理机制。
针对于企业范围内的差异，做好全局性的控制与监督工作，切实提升财务管控水平与效率，实现全面的信息查询与分析，顺利实施战略决策方案。
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探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建
摘要：随着社会经济的发展，各个公司财务管理制度逐渐加强了管理力度，但是在集团公司中依然存在资金管理内容需整顿、监控力度应加强等现象。
因此，确定集团公司内部财务管理制度，建立相关财务信息监控系统等措施，将会使集团公司内部资金得到合理利用。
关键词：集团公司财务管理构建模式
0 引言
在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。
随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。
因此，对我国集团公司财务管理问题进行研究分析，将会促进我国经济又好又快发展。
1 集团公司财务管理的现状分析
集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。
下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。
1.1 集团公司会走集权或分权路线
1.1.1 走集权现象。
在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公
司转化成为集团公司的现象不在少数。
由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。
1.1.2 走分权现象。
在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。
并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。
当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。
当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。
使用这种方式的弊端是对于出现的问题不能立即采取解决措施，集团决策阶段时会因信息传递缺乏实效性，而不能提供实质性的帮助。
1.2 集团公司控制制度不完善
一般情况下，集团公司与其他公司的显著不同点是集团公司财务管理与内部管理联系较为紧密，甚至可以说是财务管理较为依赖内部管理。
通常，所有企业的运营与发展往往会受到内部与外部的共同监督管理作用，但是在现阶段的集团公司财务管理中，母公司受到外部监督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以说子公司或分公司受到外部监督非常少。
因此，尽管集团公司内部监督与控制机制建立得较为缓慢，但是作为企业的管理者，应该
逐渐完善内部控制制度，并加强监督管理。
1.3 松散联盟式管理体制
由于一些集团公司内部管理中分权现象较为严重，会导致母公司控制子公司的难度系数较大，甚至无法进行控制管理。
子公司与母公司的投资或融资活动出现背离时，子公司往往会为了自身的发展与经济效益，而独当一面，自行其是。
该局面产生后会使企业管理者难堪，并且有损母公司的整体效益与形象。
这种情况大致可以分为两类：
①缺乏预算管理措施，使得企业投资盲目性与随意性强，当出现过大的资金投资时，会使企业资金周转不灵，甚至延长工期。
②预算指标缺乏科学性，相关的计量标准与考核制度对员工形成的约束力还有待进一步加强。
1.4 协调工作需加强
并不是所有的集团公司内部机制都比较完善，也不是各个子公司与母公司或是企业内部部门、人员之间管理工作较为协调。
由于有的集团公司不是靠产权关系而联系起来，因此，企业内部也存在凝聚力与企业整体效益意识，需要利用一定的时间，采取特定的措施进行改善与提高，促进管理控制形成高度统一的局面。
而一些集团公司会因内部财务管理监督机制与战略体系还不健全等原因，致使企业进行财务分析以及资金预算时，难以达到有效的控制。
财务管理工作的各个环节不能进行正确协调，将会很难提高企业整体效益。
在集团公司中还存在一个制约因素，少部分企业的子公司进行预算管理工作的方式较为落后，依然采用传统的手工处理方式。
这种方式不仅会增大工作量，还不能解决所有预算管理的问题。
1.5 财务监控力度不够
集团公司中普遍存在的缺陷是对于财务控制手段主要是在事后
进行，而没有达到相应的事前控制与事中控制。
因此，缺乏在过程中对计划进行全面的规划与控制。
在公司中，人员一方面为了维持自己的工作而只是迎合上司作出的计划，另一方面，人员工作时缺乏集体效益意识与工作责任心，工作时抛开了相关的制度标准，从而使得财务管理工作内容较为繁杂，资金流失过多。
1.6 资金管理松懈
集团公司在财务管理方面缺乏严格的标准，特别是子公司中，存在一定的多头开户现象，对企业资金管理松懈，没有进行合理的资金利用规划，致使资金利用率相对较小。
比如，企业会计中，没有制定合宜的坏账准备处理标准，而使企业应收账款中追回货款难度加大。
众所周知，企业的资金流转不通，会给企业造成很大的影响。
比如，在企业进行产品开发时，若没有足够的资金作为支撑，那么对企业发展影响是显而易见的。
2 集团公司财务管理模式构建
2.1 理顺产权关系，建立母子公司体制
母公司拥有对子公司的掌控权以及派遣或委任人员的权利，子公司可以拥有一套自己的管理目标，对自身企业的资金进行管理。
子
公司需要按照董事会的要求，进行实体活动经营，因为母公司管理子公司主要是借助董事会人员以及高层管理人员，而不直接干预子公司的日常运营情况。
母公司结合企业发展目标与需要，采用董事会会议的形式确定子公司在某个时期的发展方向，子公司应该全力配合董事会的决定，认真执行任务。
因此，集团公司应该全面审计，确认产权关系，规范各个公司管理部门的行为职责，针对产权划分不在集团的，应及时报告财政部门，经允许后划分到集团。
2.2 建立集团内部控制制度
财务报表与财务预算工作是财务管理中的一部分。
集团公司结合这两项工作可以总结上一年度财务预算是否落实到位，并计划下一年度公司财务控制工作的重点，有利于集团公司对经营活动中资金流向充分控制，提高资金使用率。
集团公司所属企业应依据国家有关部门的要求，全面做好会计报告，严禁出现弄虚作假以及账外设账等现象发生。
2.3 建立预算管理机构
企业生产经营活动中，应建立预算管理机构，规范子公司行为责任，对资金合理分配，高效达到集团公司总目标。
其中，应引起重视的是预算管理机构应该在科学研究分析的基础上建立，将集团公司所有的资金运转情况与实际经营活动等展现在预算管理体系中，有助于集团公司和子公司进行月度预算或年度预算及时了解具体
情况，对存在的问题进行改正，增加公司收益。
2.4 强化财务信息控制系统
对集团公司内部财务管理实行委派会计制，可以达到财务信息控制系统强化的目的。
这项措施是针对集团公司因某些原因难以全面控制、协调子公司或是财务信息失真等的情况，集团公司采取委派制派遣会计人员，监控子公司财务管理全过程，使子公司的财务运营状况得到较好的控制，促进企业将零散的资金统一规划，成为企业资产的一部分。
2.5 建立财务预警系统
集团公司内部财务管理系统应该设置财务预警系统，加强对内部资金运行时的管理与控制，对财务风险提前做好防范工作，避免企业内部资金出现透支或是不正当使用情况发生。
对财务管理采取预警措施可以实时监测财务风险，及时解决出现的风险问题。
因此，为保证母、子公司正常运营，应该建立财务预警系统，防范财务风险。
3 结束语
随着企业管理水平的提高，企业中会逐渐衍生出多样化的管理方法，集团财务控制体系构建是自身发展的需要，也是市场经济下带动起来的。
只有董事会、经营者与财务管理者立足企业特点与目标互相促进，才能使母公司与子公司最大限度的发挥经济水平，完善财务管理模式，提高资金利用率，从而使集团公司在激烈的竞争中长久发展。
参考文献：
[1]汪燕.浅析集团公司财务管理中的常见误区及改进策略[j].
决策与信息，2011（11）.
[2]康志梅.关于集团公司财务管理的思考[j].价值工程，2010（22）.
[3]李文阳.对集团公司财务管理若干问题的探讨[j].现代经济信息，2011（20）.。