绩效和宽带薪酬设计.pptx

一致的数据库
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提纲
一
二
三
绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结
薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整
薪酬设计原则
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➢ 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
薪酬调整
等差
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级差
计提比例
灵活的 薪酬体系
固定、浮动 部分比例
薪酬区间
薪点值
提高员工的自我职业生涯管理能力
– 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保
证责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员
引入以价值创造为导向的KPI
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➢ 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。
பைடு நூலகம்
计算方法：
投资资本回报率＝
营运利润
流动资金+固定资产
2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。
5 4 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 3 2 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 1
职种薪等区间确定方法
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➢ 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：
10 新、产品创新、市场创新等）。
2- 培养后备继任者以及中坚人才。
中层 基层
1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 9 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 8 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 7 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 6 效率。
（例如：出色完成项目、 被评为标兵等等）
福利
• 年龄 • 工龄 • 对企业价值（薪点）
股票期权
• 核心人才战略性能力 • 个人长期绩效 • 企业长期绩效
职层划分
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职层
划分标准 薪等
任职资格
高层
1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展
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目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创
强调财务
高层
– 集团公司和分公司的 投资资本回报率(ROIC)
– 自由现金流
– 税前利润
中层
基层 强调经营运作
在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库
– 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率
– 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率
➢ 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支
KPI由ROIC树形图分解
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图例:
▪ 高度影响 ▪ 中度影响 ▪ 低度影响
KPI体系纵向和横向的一致性
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➢ 按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性
知能
知识
在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。
管理知识
在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融
汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。
人际关系技能
在直接说服激励别人方面所需的知能。
解决 问题
思考的环境 思考的挑战
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。
住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数
企业补充养老、 医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素
自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。
绩效和宽带薪酬设计
深圳市安信达企业管理有限公司 2005年9月
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企业管理的三大核心问题
➢ 如何创造价值？ ➢ 如何评价价值？ ➢ 如何分配价值？
提纲
一
二
三
绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结
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绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的KPI KPI由ROIC树形图分解 KPI权重设定原则 KPI体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心
绩效管理的原则
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原则
描述
– 以价值为驱动 – 绩效透明化 – 管理系统化
– 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻
– 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效
➢ 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。
➢ 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。
➢ 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。
薪酬结构 福利
薪酬体系
工资
奖金
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股票期权
工资
福利
社会保险 补充保险
固定工资 浮动工资
住房公积金 自助福利
奖金
年终奖 特别奖励
股票期权
管理层持股，向核心人才倾斜，具
体见股票期权方案。
薪酬决定要素
工资
• 知识 • 技能 • 能力 • 职责 • 企业短期绩效 • 个人短期绩效
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奖金
• 对企业的价值 • 企业中期绩效 • 对企业的特殊贡献
➢ 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。
福利构成
国家规定 的保险、 公积金
福 利
企业自定 福利
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社会养老、医 疗保险 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%