当前形势下如何做好EPC工程总承包

当前形势下如何做好EPC工程总承包

0 概述

我国的电力技术在国际上的地位得到大幅提升，已成为名副其实的电力技术和装备大国。世界电力市场的需求持续增长，新兴国家的经济快速发展，不发达国家急于发展经济改善民生，给国际电力市场提供了很大的发展空间。我国在传统的燃煤火电技术已达到世界领先水平，在新能源方面也有相当好的工程业绩和自主知识产权产品。

如何发挥集团电力勘测设计板块的技术优势，在当前机遇和风险并存的复杂形势下，将项目执行好，打造自身品牌，做大工程总承包市场份额，实现集团公司的战略目标是勘测设计事业部亟待解决的问题。

1 工程总承包当前面临的形势

1.1工程总承包市场情况

目前，勘测设计事业板块的总承包领域仍以国内电力建设市场为主，国内多数政府投资或国有投资为主体的项目业主，由于种种原因在推行工程总承包方面并不积极。另外，电力勘察设计企业推行工程总承包的模式还受其他模式的干扰，国家主管部门尚没有形成统一的意见。同时，我国工程总承包方面的法律、法规、政策体系不完善、不健全，以及对工程总承包的金融、保险、担保以及税收等方面的配套政策和服务体系换不够完善，也制约着工程总承包事业的持续发展。

国内电源市场：国内各省装机需求趋于饱和，市场发展空间不容乐观。全国发电市场面临无序竞争和利润下降的局面，同时多个资源大省化转中国能建集团，电厂总承包招标几乎没有，仅有少量的机遇也被几个业绩较好的、实力较强的单位瓜分了大半，且竞标难度越来越大。

国内电网市场：各省主网架投资呈逐年递减趋势，“十二五”电网投资向特高压和配网倾斜，传统基础型电网项目存量急剧萎缩。特高压领域不存在规模效益的可能。输变电市场上，国网投资的项目在国网体系框架内根本没有总承包市场；有的设计院传统的电厂送出工程，随着主辅分离改革的完成也存在着变数。

国内新能源及其他市场：在风电市场上，五大发电集团工程将建设权垄断在企业内部，仅在一些其他投资主体的项目上存在机会，但市场的空间较小，经营的难度较大。各省有一批火电厂新建脱硝装置及锅炉改造，但设计院自身存在着缺乏核心技术的瓶颈问题，承接存在一定难度。

国际电力建设市场：我们的国际市场开拓还处于起步阶段，国际市场的熟悉程度不高，项目开发以和集团中水电国际合作为主，缺乏对国际总承包市场的深入研究，缺乏主动性。欧美日韩等发达国家的老牌总承包企业已经在国际市场经营多年，品牌知名度和管理水平都比我们要高出很多，如果直接和这些企业进行竞争，对我们来说将是一种更大的挑战。在国际市场上，还面临着与施工牵头的总承包单位竞争的新问题，有时同时共享集团内海外工程信息，合作与竞争并存，在市场份额有限和集团沟通不畅的情况下，容易造成内耗。

1.2 勘测设计事业板块的现状

与中能建集团相比，虽然我们在设计板块能力不弱，但电力顾问集团掌握着电力设计最前沿的技术，随着以后的发展，这种差距可能加大。在总承包能力上，我们集团内设计院市场开发、项目执行等整体实力弱，无论在国内还是国际市场上，我们都不可避免地面临与他们的竞争。

目前集团勘测设计板块下属各电力设计院的主要情况如下：

勘测设计板块拥有工程设计综合甲级资质的单位1家，工程设计甲级资质9家，乙级资质2家；拥有国内为数不多的具有承担单机容量1000MW

等级各种燃料火力发电机组，交流1000kV、直流±800kV输变电工程勘测设计能力。除拥有大量的传统的火力发电厂、变电站和电网设计业绩外，还拥有核电、天然气、垃圾发电和太阳能、风能、生物质能、分布式能源等各种新能源项目设计业绩。

部分单位拥有丰富的电力工程设计、总承包和监理项目管理业绩，总承包业绩涵盖220kV、500kV电网工程、220kV变电站和火力发电分项工程；

设计板块中研究生以上学历人才和专业注册执业人员比例较高，在多年总承包项目执行过程中，有的单位已锻炼出一支总承包建设管理队伍，同时监理业务的参与人员可根据需要充实到总承包管理队伍中，因此，从事EPC 总承包项目管理的人员队伍比较稳定。

有的设计院已引进了先进的项目管理软件，建立了总承包项目管理集成系统，实现了在一个平台上进行多用户、多项目管理，在输变电总承包项目管控中效果良好，提升了项目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行业中尤其在省级设计院中具有一定优势。

但板块中，总承包的发展存在不均衡和不可持续性，主要存在以下问题：发电工程总承包业绩偏少，缺乏国际总承包经验,目前设计板块中，缺少火力发电厂总承包实际业绩，缺乏国际总承包经验，缺乏对海外市场运作通行规则的认知，缺乏电源项目、其他非电项目以及国际项目等总承包项目的实施经验，对其中的风险识别和管控能力较弱。与其他区域设计院相比处于不利地位。

设计院的组织机构与总承包项目型工程公司相比还有一定的差距，与国际工程公司相比，或者与国内由设计院改制而成的工程公司相比，设计板块中设计院的组织机构不利于EPC总承包模式的高效运行，企业项目管理的成熟度不高。

熟悉总承包业务的人员较少，缺乏国际化经营所需要的人才，虽然拥有很

多专业型人才，但是缺乏熟悉总承包业务的复合型人才，不能满足大量承接总承包业务所需的人力资源。尤其缺乏国际化经营所需要的人才，如缺少国际物流及储运、风险管控、国际商务、国际法律人才等，同时，缺乏能独立承担海外总承包的项目经理人选。

海外市场开拓能力弱，海外市场信息渠道单一，信息主要依靠合作单位提供，然后进行项目合作，没有独立的信息收集渠道。国外没有派出机构，大部分没有美元等外币账户，很少获得过投议标许可，缺乏独立开展国际市场的经验和能力。

项目国际融资能力弱，设计院注册资金额度较小，项目融资能力较弱，成为总承包发展的瓶颈。没有和国家进出口银行、国家开发银行等与进出口融资有关的金融部门打过交道，缺乏项目融资、项目担保等业务的知识和经验。

对国际规范、标准的掌握程度较低，虽然有的设计院在项目中也使用过美国、欧洲标准，但是缺乏对国际规范、标准的系统性消化吸收，且大多数专业部室对国际规范、标准的了解深度不够，在项目经营和执行中存在一定的风险。

海外项目管控程序及措施不健全，由于海外项目不多，海外项目的管控程序及措施不太健全，对海外项目执行的管理流程知道的较少，尤其对国际采购、海运、海保、报关、出口退税、国际法等了解不多。

总承包工程项目管理信息化程度还需提高，虽然有的单位在总承包工程中应用了项目管理软件，但应用的广度和深度与国内外好的工程公司相比差距较大。就是与业内从事电厂总承包的较强的区域电力设计院相比也有一定差距，目前还没有形成完整的电厂总承包项目管理体系和一体化平台。

2 EPC工程总承包管理重点

2.1 发挥EPC的设计龙头作用