{销售管理}营销管理四大原则

（销售管理）营销管理四大

原则

营销管理四大原则

原则壹：控制过程比控制结果更重要

经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”

这是典型“结果导向”的营销管理，于目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是壹种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。

现代营销观念认为：营销管理重于过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”仍是“过程导向”的营销管理，于很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。于现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每壹天（Everyday）的每壹件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人

员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员均要打电话对大多数营销人员进行检查，见他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员均要准时和总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，仍存于什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录于公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第壹，它使所有营销人员的工作均处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将于外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人均是有惰性的，有些营销人员取得壹点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力能够变为动力，能够克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天均有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够于营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体情况，能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，

才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有俩个问题：壹是敢不敢管的问题；二是管理手段和管理工具问题。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存于的壹种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的运营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的壹个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。壹次，壹个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商均是最优秀的经销商。

原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样能够有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序均必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。于营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存于的营销管理现象，根治这壹管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这壹营销管理的基本理念。

“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，均必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理

的危害更大。

“做到的要见到”是营销管理中普遍存于的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为均必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，和客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察方案》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩方案留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销方案》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的壹个重要理念，它对营销管理有三大作用，壹是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事均留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员能够通过营销记录进行总结提高。

原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理。

营销管理人员通常有俩种典型的管理方式，壹种人习惯于“问题管理”，另壹种人习惯于“预防管理”。

习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是于问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

壹个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。壹个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，