医院战略管理
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（4）有效市场营销机制，获得相对稳定和明 确的医疗服务顾客群。
来自百度文库三）集中型战略
集中型战略指企业集中于某一个领域或主攻 某个狭隘的特殊顾客群、某一个产品系列的 一个细分范围或一个地区市场。
1、医院集中型战略的内容
集中经营战略一般比较适用于中、小型专科 医院。医院有限资源主要集中在特定类别的 服务人群或特别病种。
市场地位：市场领导者；挑战者；追随者。
（二）医院内部条件
硬件条件
总体规模；设备拥有量和技术含量；可 开展的医疗服务种类、特色和档次；技 术人员数量、质量和配置状况；等。
软件条件
组织结构；管理体制；医院文化； 历史成就；等。
（三）战略组合
1、优势—机会战略（SO）
医院可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部有 利的趋势、环境与事件所提供的机会，进而在竞争 中赢得优势地位。当医院本身具有某些优势时，它 会集中精力利用外部的机会来进行发展。
（2）医疗服务流程的高效、便捷、人性化。
（3）社会服务功能。
（4）医疗服务管理体制。
（5）医务人员服务态度，等
2、医院实施差异化战略的基本条件
（1）具有创新意识和管理能力的领导。
（2）系统、理性的医疗服务市场调研，有明 确的细分市场。
（3）鼓励技术创新的机制、进行技术创新的 人才和经济实力，或者有合作开发的优势。
（4）医疗服务质量水平的定位问题。
（二）差异化战略
差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户 提供某产业中独特的产品与服务。
独特的表现形式：产品的功能、产品设计、 顾客服务、销售渠道等某一个或几个方面创 造出的相对优势。
1、医院实行差异化战略的内容
（1）医疗服务是技术密集型行业，谁拥有高 技术，谁就容易占有医疗市场，在激烈的竞争 中立于不败之地。技术竞争主要体现在新技木 的引进和开发两个方面。
环
境
劣势（W） 劣势（W） 机会（O） 威胁（T）
（一）外部环境
大环境因素：①经济因素；②社会、文化、人
口和环境因素；③政治、政府和法律因素；④技 术因累；⑤竞争因素。 竞争因素：①医院组织间竞争；②潜在新竞争者 的进入；③潜在替代产品的开发；④供应商议价 力量；⑤购买者议价力量。
市场状态：朝阳市场；成熟市场；夕阳市场。
（三）医疗服务市场细分的依据
地经 理济 区收 位入
人职 口业 状特 况点
疾制 病度 种 类
性别 年龄
九、医院的竞争战略
低成本战略 差异化战略 集中型战略
（一）低成本战略
低成本竞争战略是哈佛大学教授迈克尔波特于 上个世纪80年代提出的，指组织在提供相同产 品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手的竞争战略。这被美国的 大型企业的经理奉为必读的“圣经”。
1、医院低成本战略的内容
医院在政府指导价下，在相同的医疗技术水 平下，建立起高效、规模的服务设施，设法 降低成本、注重成本与管理的控制，最大限 度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。
2、医院低成本战略应注意的几个问题
（1）实施低成本战略时，如何与服务市场的 定位结合起来。
（2）实施低成本战略时，如何避免引发恶性 竞争。 （3）降低医疗服务成本的策略选择问题；
4、劣势—威胁战略(WT)
面对大量外部威胁和众多内部弱点的医院， 肯定处于临着倒闭、破产或被兼并的不安全 和不确定的境地，医院不得不为自己的生存 而努力。
最佳战略在于减少内部弱点的同时，回避外 部环境威胁，或者与实力强大的医院进行联 合，或者要么走专、精、特之路。
七、多元化经营分析法：波士顿矩阵
战略实施：培育支持战略实施的医院文化、组 织结构、调整经营方向、制定预算、建立信息 系统以及有效的绩效考核机制。
战略评价：战略管理的最后阶段。重新审视医院外部 与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。
六、医院战略管理应用分析方法 SWOT分析法
外部环境
内 优势（S） 优势（S） 部 机会（O） 威胁（T）
2、医院实施集中型战略要注意的问题
（1）有参与竞争的意识，包括技术、质量、 人员和服务人群。 （2）适应细分市场变化的意识和能力。
十、资本经营的成长战略
水 垂兼 平 直并 收收 购购
战合 合略 同 资联 管
盟理
一体化
第三讲 医院战略管理
战略管理概述 医院战略管理的概念 医院战略管理策略的选择
一、战略管理概念的提出
“战略管理”一词是美国学者安索夫在1972年 的“战略管理思想”一文中最早提出来的。
战略管理开始首先在营利性组织实施，以后逐 渐扩展到非营利组织，如教育机构、医疗机构 和政府机构等。
80年代初期，战略管理传入我国。
医疗服务市场细分不是对医疗产品进行分类。
（二）医疗服务市场细分的作用
1、对医院。有利于研究和掌握医疗服务市场 特点，发现市场机会，从而采取有针对性的经 营策略，占领某个特定的医疗服务市场。
2、对患者。有利于使不同的医疗服务需求得 到满足，并减少就医的盲目性。
3、对社会。有利于优化资源配置，提高其使 用效率和效益。
相
对
产
业 增
AB
长
率
A：问题类产业。前景好，但份额少 B：明星产业。前景好，份额多。 C：狗类产业。前景差，份额少
CD 相对市场份额
D：现金牛产业。前景明朗， 份额稳且多
八、医疗服务市场细分
（一）医疗服务市场细分的概念
医院通过对医疗服务市场进行调研，依据患 者在医疗保健需求上的各种差异，运用系统 的方法，把患者整体划分为若干个患者群体， 每一个患者群就是一个细分市场。
2、弱点—机会战略(WO)
当医院存在一些外部机会，但医院又有一些 内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会时， 医院可以利用外界环境存在的良机，从外界 获得那些所需能力(如技术、人才或设备)， 矫正或弥补内部弱点。
3、优势—威胁战略(ST)
医院在其发展过程中都会遇到威胁，关键是要 在遇见威胁时要充分分折，能否利用本医院拥 有的技术、信息和管理的优势，回避或减轻外 部威胁的影响，进而实现医院的发展。
二、战略管理概念的内涵
战略管理是制定、实施和评价使组织达到 其目标而进行的综合管理。
目标：生存目标、双赢目标和可持续发展目 标等。
全局性 指导性 长期性
稳定性
适应性
三
、
战
动态性
略
管
理
风险性
特
征
连续性
全员性
四 、
可持续性
医
院
量力而行
制
定
比较优势
战
略
规模经济
的
原
范围经济
则
五、医院战略管理的过程
战略制定：组织任务、认定医院的外部机会与威胁、 认定医院内部优势与弱点、建立长期目标、供选择 战略以及选择特定的实施战略。
来自百度文库三）集中型战略
集中型战略指企业集中于某一个领域或主攻 某个狭隘的特殊顾客群、某一个产品系列的 一个细分范围或一个地区市场。
1、医院集中型战略的内容
集中经营战略一般比较适用于中、小型专科 医院。医院有限资源主要集中在特定类别的 服务人群或特别病种。
市场地位：市场领导者；挑战者；追随者。
（二）医院内部条件
硬件条件
总体规模；设备拥有量和技术含量；可 开展的医疗服务种类、特色和档次；技 术人员数量、质量和配置状况；等。
软件条件
组织结构；管理体制；医院文化； 历史成就；等。
（三）战略组合
1、优势—机会战略（SO）
医院可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部有 利的趋势、环境与事件所提供的机会，进而在竞争 中赢得优势地位。当医院本身具有某些优势时，它 会集中精力利用外部的机会来进行发展。
（2）医疗服务流程的高效、便捷、人性化。
（3）社会服务功能。
（4）医疗服务管理体制。
（5）医务人员服务态度，等
2、医院实施差异化战略的基本条件
（1）具有创新意识和管理能力的领导。
（2）系统、理性的医疗服务市场调研，有明 确的细分市场。
（3）鼓励技术创新的机制、进行技术创新的 人才和经济实力，或者有合作开发的优势。
（4）医疗服务质量水平的定位问题。
（二）差异化战略
差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户 提供某产业中独特的产品与服务。
独特的表现形式：产品的功能、产品设计、 顾客服务、销售渠道等某一个或几个方面创 造出的相对优势。
1、医院实行差异化战略的内容
（1）医疗服务是技术密集型行业，谁拥有高 技术，谁就容易占有医疗市场，在激烈的竞争 中立于不败之地。技术竞争主要体现在新技木 的引进和开发两个方面。
环
境
劣势（W） 劣势（W） 机会（O） 威胁（T）
（一）外部环境
大环境因素：①经济因素；②社会、文化、人
口和环境因素；③政治、政府和法律因素；④技 术因累；⑤竞争因素。 竞争因素：①医院组织间竞争；②潜在新竞争者 的进入；③潜在替代产品的开发；④供应商议价 力量；⑤购买者议价力量。
市场状态：朝阳市场；成熟市场；夕阳市场。
（三）医疗服务市场细分的依据
地经 理济 区收 位入
人职 口业 状特 况点
疾制 病度 种 类
性别 年龄
九、医院的竞争战略
低成本战略 差异化战略 集中型战略
（一）低成本战略
低成本竞争战略是哈佛大学教授迈克尔波特于 上个世纪80年代提出的，指组织在提供相同产 品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手的竞争战略。这被美国的 大型企业的经理奉为必读的“圣经”。
1、医院低成本战略的内容
医院在政府指导价下，在相同的医疗技术水 平下，建立起高效、规模的服务设施，设法 降低成本、注重成本与管理的控制，最大限 度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。
2、医院低成本战略应注意的几个问题
（1）实施低成本战略时，如何与服务市场的 定位结合起来。
（2）实施低成本战略时，如何避免引发恶性 竞争。 （3）降低医疗服务成本的策略选择问题；
4、劣势—威胁战略(WT)
面对大量外部威胁和众多内部弱点的医院， 肯定处于临着倒闭、破产或被兼并的不安全 和不确定的境地，医院不得不为自己的生存 而努力。
最佳战略在于减少内部弱点的同时，回避外 部环境威胁，或者与实力强大的医院进行联 合，或者要么走专、精、特之路。
七、多元化经营分析法：波士顿矩阵
战略实施：培育支持战略实施的医院文化、组 织结构、调整经营方向、制定预算、建立信息 系统以及有效的绩效考核机制。
战略评价：战略管理的最后阶段。重新审视医院外部 与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。
六、医院战略管理应用分析方法 SWOT分析法
外部环境
内 优势（S） 优势（S） 部 机会（O） 威胁（T）
2、医院实施集中型战略要注意的问题
（1）有参与竞争的意识，包括技术、质量、 人员和服务人群。 （2）适应细分市场变化的意识和能力。
十、资本经营的成长战略
水 垂兼 平 直并 收收 购购
战合 合略 同 资联 管
盟理
一体化
第三讲 医院战略管理
战略管理概述 医院战略管理的概念 医院战略管理策略的选择
一、战略管理概念的提出
“战略管理”一词是美国学者安索夫在1972年 的“战略管理思想”一文中最早提出来的。
战略管理开始首先在营利性组织实施，以后逐 渐扩展到非营利组织，如教育机构、医疗机构 和政府机构等。
80年代初期，战略管理传入我国。
医疗服务市场细分不是对医疗产品进行分类。
（二）医疗服务市场细分的作用
1、对医院。有利于研究和掌握医疗服务市场 特点，发现市场机会，从而采取有针对性的经 营策略，占领某个特定的医疗服务市场。
2、对患者。有利于使不同的医疗服务需求得 到满足，并减少就医的盲目性。
3、对社会。有利于优化资源配置，提高其使 用效率和效益。
相
对
产
业 增
AB
长
率
A：问题类产业。前景好，但份额少 B：明星产业。前景好，份额多。 C：狗类产业。前景差，份额少
CD 相对市场份额
D：现金牛产业。前景明朗， 份额稳且多
八、医疗服务市场细分
（一）医疗服务市场细分的概念
医院通过对医疗服务市场进行调研，依据患 者在医疗保健需求上的各种差异，运用系统 的方法，把患者整体划分为若干个患者群体， 每一个患者群就是一个细分市场。
2、弱点—机会战略(WO)
当医院存在一些外部机会，但医院又有一些 内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会时， 医院可以利用外界环境存在的良机，从外界 获得那些所需能力(如技术、人才或设备)， 矫正或弥补内部弱点。
3、优势—威胁战略(ST)
医院在其发展过程中都会遇到威胁，关键是要 在遇见威胁时要充分分折，能否利用本医院拥 有的技术、信息和管理的优势，回避或减轻外 部威胁的影响，进而实现医院的发展。
二、战略管理概念的内涵
战略管理是制定、实施和评价使组织达到 其目标而进行的综合管理。
目标：生存目标、双赢目标和可持续发展目 标等。
全局性 指导性 长期性
稳定性
适应性
三
、
战
动态性
略
管
理
风险性
特
征
连续性
全员性
四 、
可持续性
医
院
量力而行
制
定
比较优势
战
略
规模经济
的
原
范围经济
则
五、医院战略管理的过程
战略制定：组织任务、认定医院的外部机会与威胁、 认定医院内部优势与弱点、建立长期目标、供选择 战略以及选择特定的实施战略。