和X创业--全程绩效管理3
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行为主导型：
考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务 性工作进行考评。
效果主导型：
考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是 具有短期性和表现性的缺点。
特征性效标更多的应用于素质测评中
知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 素质的冰山模型
业绩考核与素质考核的区别
➢“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；
➢“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合 “考评”；
➢“业绩”与“素质”评价的周期不同；
➢“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者 无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、 改正缺点。
绩效目标来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标
通过减少废品数量 废品、次品数量减少 32%
品 数 量 减 少 行全员QCC活
提高利润率 2
5%
3、客户满意 5%
动4、生产人员
度为80%
4、工艺改进 技 能 合 格 率 为
95%
3、子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
，生产人员技能合格率为
95%
绩效目标来源二：应负责任
示例：应负责任与绩效目标之间的关系
应负责任
衡量标准
2001年度 绩效目标
1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售
额和利润指标，制定销售策略。
市场占有率、销售额、 利润
1、市场占有率提高 10%
2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计
在2002年内维持或 1、销售额销售额达 1 、 销 售 额 1 、 采 购 缺 陷 1、销售人员及
增加市场份额 1
到20亿
2、市场份额维持在 30%或增加到32%
20亿 2、市场占有 率30%，挑
战目标为
率降低5% 2、单板加工 合格率为95% 3、废品、次
时满足率100% 2、骨干员工流 失率降低2% 3、在生产部推
1、销售人员及时满足率 100%
2、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住 更优秀的销售人员。
1、全年进行三次QCC培 训，在3月份建立QCC活
动领导小组，明确工作职 责；4月初在生产部推行全 员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原 因，3月底前开发出相关培 训课程，4月份开展针对性 培训，培训覆盖率为95%
考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，找出差距 ，明确下阶段绩效目标和改进目 标
1.1 绩效计划阶段
绩效考评涉及五类人员： – 考评者 – 被考评者 – 被考评者的同事 – 被考评者的下级 – 企业外部人员
绩效考评的类型： – 上级考评 – 同级考评 – 下级考评 – 自我考评 – 外人考评
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
绩效改进循环
辅导
实施
辅导
目标
绩效 管理
绩效 管理
改进
绩效 管理
检查
绩效 管理
计划
报酬
检查
绩效管理的三阶段
绩效计划阶段
明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准
绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段
设立监控点、信息收集 及反馈渠道
选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的 考评类型、考评的目的、考评指标和标准
考核效标通常分为三类：
1）特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。
2）行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一 种以员工的工作结果为基础的评价方法。
与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：
品质主导型：
考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对 员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、 操作性和效度差。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无 法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关 键业绩的关注和员工行为的引导；
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系， 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
全程绩效管理
（三）
四、结果绩效管理
结果绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用；
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2002年维持或增加销售额
通过减少废品数量提高利润率
KPI 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增 加到32% 废品、次品率减少到5%
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部Байду номын сангаас
人力资源部
3、新开辟三家合作 伙伴
4、销售费用减低8%
5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、
租赁的情况并及时进行处理。
准备金率
5、回款目标完成率 为80%
A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标
划，合理调动资源，严格控制价格体系，监 督完成销售任务。
3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定
各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求， 提高渠道复合化
4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格
和销售费用
地区销售总数 渠道的数量、质量
利润额
2、地区销售额完成 8000万，挑战目标
为1亿；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯 的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作 用的发挥；
四、结果绩效管理
1、绩效管理基本程序
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务 性工作进行考评。
效果主导型：
考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是 具有短期性和表现性的缺点。
特征性效标更多的应用于素质测评中
知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 素质的冰山模型
业绩考核与素质考核的区别
➢“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；
➢“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合 “考评”；
➢“业绩”与“素质”评价的周期不同；
➢“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者 无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、 改正缺点。
绩效目标来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标
通过减少废品数量 废品、次品数量减少 32%
品 数 量 减 少 行全员QCC活
提高利润率 2
5%
3、客户满意 5%
动4、生产人员
度为80%
4、工艺改进 技 能 合 格 率 为
95%
3、子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
，生产人员技能合格率为
95%
绩效目标来源二：应负责任
示例：应负责任与绩效目标之间的关系
应负责任
衡量标准
2001年度 绩效目标
1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售
额和利润指标，制定销售策略。
市场占有率、销售额、 利润
1、市场占有率提高 10%
2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计
在2002年内维持或 1、销售额销售额达 1 、 销 售 额 1 、 采 购 缺 陷 1、销售人员及
增加市场份额 1
到20亿
2、市场份额维持在 30%或增加到32%
20亿 2、市场占有 率30%，挑
战目标为
率降低5% 2、单板加工 合格率为95% 3、废品、次
时满足率100% 2、骨干员工流 失率降低2% 3、在生产部推
1、销售人员及时满足率 100%
2、改进招聘员工的面试方 法，以便招聘到或保留住 更优秀的销售人员。
1、全年进行三次QCC培 训，在3月份建立QCC活
动领导小组，明确工作职 责；4月初在生产部推行全 员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原 因，3月底前开发出相关培 训课程，4月份开展针对性 培训，培训覆盖率为95%
考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，找出差距 ，明确下阶段绩效目标和改进目 标
1.1 绩效计划阶段
绩效考评涉及五类人员： – 考评者 – 被考评者 – 被考评者的同事 – 被考评者的下级 – 企业外部人员
绩效考评的类型： – 上级考评 – 同级考评 – 下级考评 – 自我考评 – 外人考评
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
绩效改进循环
辅导
实施
辅导
目标
绩效 管理
绩效 管理
改进
绩效 管理
检查
绩效 管理
计划
报酬
检查
绩效管理的三阶段
绩效计划阶段
明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准
绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段
设立监控点、信息收集 及反馈渠道
选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的 考评类型、考评的目的、考评指标和标准
考核效标通常分为三类：
1）特征性效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。
2）行为性效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一 种以员工的工作结果为基础的评价方法。
与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：
品质主导型：
考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对 员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、 操作性和效度差。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无 法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关 键业绩的关注和员工行为的引导；
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系， 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
全程绩效管理
（三）
四、结果绩效管理
结果绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为；
问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用；
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2002年维持或增加销售额
通过减少废品数量提高利润率
KPI 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或增 加到32% 废品、次品率减少到5%
2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部Байду номын сангаас
人力资源部
3、新开辟三家合作 伙伴
4、销售费用减低8%
5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、
租赁的情况并及时进行处理。
准备金率
5、回款目标完成率 为80%
A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标
划，合理调动资源，严格控制价格体系，监 督完成销售任务。
3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定
各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求， 提高渠道复合化
4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格
和销售费用
地区销售总数 渠道的数量、质量
利润额
2、地区销售额完成 8000万，挑战目标
为1亿；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；
问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；
问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯 的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作 用的发挥；
四、结果绩效管理
1、绩效管理基本程序
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效