团队冲突管理本质分析、解决方式及实际案例
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相连，可这个吴秀才这一次一定要张家把墙壁挪过去一些，张英家人自然不同意， 写书到京城给张英，让张英来收拾一下吴家。张英接信后，只是在上面回了一首诗： “一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。” 家人见了张英的回复后，懂了就不再争执了，主动退让了三尺地基造房子，而邻 居这个吴秀才呢，非常感动，也退地三尺建宅院，这样就有了著名的“六尺巷”。
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团队冲突的本质
个性兴趣 利益差异 对问题有
冲突根源于冲突 各方利益追求的 不同看法 多样化且趋向无 限大，但组织所 能供给的资源却 十分有限。所以， 职责不清 冲突是无所不在 相互推委 的。 资源意味着什么
● ● ● ● ● 权利 利益 信任 感情 团队
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不重要
回避
冲突的事情微不足道，还有更重要的问题需要解决； 不可能完成，或不是解决问题的最佳时机；
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团队冲突案例
西游记西天取经团队唐僧的管理：竞争
唐僧四师徒性格迥异，却历经百险，团结一致，坚定地朝目标前进，终于求取 真经，唐僧团队是经典的团队组合。由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生 矛盾，但他们之间优势互补却又目标一致，更容易取得成功。阿里巴巴前总裁马云 就曾经表示很欣赏唐僧团队。 唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，德者 领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧有明确的目标、坚定的意识、以权制人、公正无私、品德高尚、以情感人， 以德化人。
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目录
1
团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2 3
团队冲突与团队绩效 团队冲突解决的方式方法
Compiled by LIUSM
广义的概念
团队
公司团队
冲突
团队冲突
管理
协调控制
项目小组
集团公司 社区团体
意见冲突
争执纠纷 暴力冲突
预算计划
协同组织 工具方法
组织利益 最大化
社会组织
国家军队
国家冲突
军事战争
技巧手段
沟通谈判
Compiled by LIUSM
广义的概念
冲突的 含义
团队冲 突管理 概念 释义 团队管 理者的 担忧
冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇 到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。
目标体 系是否 一致
职责是 否清晰
站在公司立场 考虑问题 事事维护公司 利益
团队内部及团 队之间的总目标 应一致 目标是否须要 调整
是否符合流程 流程冲突或者 缺失的，应反馈 上级领导梳理完 善流程 流程是否须要 革新
是否职责缺位 或者超出职责范 围
倘若以上均无 问题，判断原则 为是否有利于提 升总体效率效益 须提升一层考 虑解决问题 站在领导角度 思考解决问题
Compiled by LIUSM
团队冲突解决思路
冲突描述
是否有 利于维 护公司 利益
冲突分析
有无流 程及流 程是否 完善
解决措施
是否有 利于效 率效益 最大化
个人感悟
换位思 考并拿 出解决 方式和 方案
站在对方角度 发现问题 必须坚持底线 原则 采用何种解决 方式和策略 灵活通变解决 问题
妥协
合作
回避
竞争方式的特征：我就要赢 合作方式的特征：坐下来再谈谈 直面冲突，坚持自己的意见和主张 直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场，并 直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 共同寻求问题的解决，实现双赢 冲突双方在冲突中以牺牲他人的目标为代价 相互尊重与信任，团队冲突得到完全消除 寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影 获得长久的信任和承诺 响 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分 强硬的风格有时真的有用 双赢的方案并不总是存在 人际关系的损害 花费时间，却并没有收获 迁就方式的特征：那就听你的 冲突的表面解决 冲突的结果就是服从对方的要求 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，愿意把他人 的利益放 在自己的利益之上 对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报 放弃自己正确的立场和应得的利益
结果：
降低工作绩效，阻碍群体目标的实现 使人力、物力分散，团队凝聚力下降 制造“我们-他们”的对立态势 导致讯息错误和事实真相的扭曲
特点：
大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加
特点：
大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见 由问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以至完全停止
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团队冲突案例
自身经历典型案例
合作案例 竞争案例 团队合作解决出口美国洗碗机喷淋器质量事故 强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人
妥协案例
迁就案例 回避案例
海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件
采购听从于生产，生产听从于研发，研发听从于市场 成大事不拘小节，广交友不问是非
在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的 影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；
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团队冲突的分类
团队建设性冲突 团队破坏性冲突
性质：
团队建设性冲突是良性冲突； 冲突双方目标一致，但采取的手段和方法不同； 给组织带来创意、活力和发展，支持绩效目标达成； 对于建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创 新导向。
通过明确目标、完善流程、职责分工和合理授权，解决团队内部或团队间有关双方 或多方在观念和行为上的对立或对抗，团结协作从而达成组织整体绩效目标。 冲突无所不在 冲突管理不当的结果是双输 冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动 过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；
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团队冲突案例
安徽桐城六尺巷的故事：迁就和回避
张英是康熙年代的一个重臣。他是安徽桐城人，早年中了进士，后来在朝廷为 官，官做到大学士。 有一年，他的桐城老家那边来信说，他们家要修建房屋，与隔壁邻居家一个姓吴
的穷秀才家，因宅基地发生了矛盾。张家与这家邻舍本来有过契约，规定两家墙角
不武断
不合作
妥协
回避 迁就
在意他人的程度（合作性）
合作
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解决方式的分类
妥协方式的特征：各让一步 冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为 条件 共同承担冲突，共同分享利益，基本达成目 标 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
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分组讨论
以每桌人员为一组进行分组讨论：（五分钟时间）
① 每组人员讨论日常工作中的典型冲突事例 ② 每组选取一个典型冲突事例按照上述分析方法进行 简要分析 ③ 列出简要解决措施 ④ 每组派一名代表进行分享 ⑤ （可在白板纸上简要列明）
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各方式适用场景
紧迫 妥协
过于坚持己见可能会造成更坏的后果； 对方作出承诺，不再出现类似问题； 为了对一个复杂的问题达成暂时的和解； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时； 双方优势均等； 作为合作策略和竞争策略的后备方案；
竞争
处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及 时采取行动； 在你知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有 益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人； 对维持双方关系并不在意，拥有绝对的优势；
迁就
竞争
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团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人 聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭 蕾说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公 司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。” 公司的启动资金是50万，十八 个人一起出钱凑的，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，签上名字之后， 马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做 不好事。”在很长的时间里，这些人每个月拿500块钱的工资，在湖畔花园附近举步 可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就 是3块钱的盒饭。 这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场 合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第 三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的 生意。 这句话，他讲了十年，直到第十年，也并不是所有的人都相信他。 2018年6月，阿里巴巴市值达到了5346亿美元。
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团队冲突案例
任正非谈华为的灰度：妥协
华为任正非提倡掌握合适的灰度，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协， 这种和谐的结果叫灰度。 任正非说：“坚定不移的正确方向，来自灰度、妥协与宽容” 纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有 达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵 化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面， 收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。 妥协，则是务实、通权达变的丛林智慧，“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当 时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气”。 没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定 不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现 目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。
C
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目录
1
2
团队冲突管理基本概念
团队冲突与团队绩效 团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
Compiled by LIUSM
3
解决方式的分类
原则性
托马斯-基尔曼模型
竞争 合作
在 意 自 己 的 程 度 （ 武 断 性）
团队冲突管理
刘少明 2018年6月7日
Compiled by LIUSM
目录Biblioteka Baidu
1 团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2
团队冲突与团队绩效
团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效
3
团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
性质：
团队破坏性冲突是恶性冲突； 冲突双方目标不一致，不利于组织目标的实现； 是干扰组织目标顺利实现的障碍； 对于破坏性冲突，防范重于治理，与其扬汤止沸， 不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。
结果：
支持群体目标，提高群体工作绩效 提高决策质量 ，带动创新和改变 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 是一种有效的激励手段
双刃剑
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
力
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团队冲突与团队高绩效
T 高 团 队 绩 效 低 A 低 B 冲突水平 高
团队绩效与冲突 在冲突水平较低 时是正相关关系， 在冲突水平较高 时是负相关关系
冲突通过团队凝 聚力的影响对团 队绩效发生作用
冲突处 理方式
回避方式的特征：离他远点 不直面冲突，也不寻求冲突解决 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避， 不 不发生正面对抗 避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 追求表面和谐而将冲突隐藏起来 明哲保身，但求无过，不求有功
相互博弈 两败俱伤
资源
资源待遇 你争我夺
缺乏了解 片面主观
目录
1 2
团队冲突管理基本概念
团队冲突与团队绩效
团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效
3
团队冲突解决的方式方法
Compiled by LIUSM
团队冲突的作用
积极作用
激发组织中的变革与创新 在决策的过程中有意地激发 冲突，可提高决策的有效性 冲突可能形成的一种竞争气 氛，促使员工振奋精神、更加努
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团队冲突的本质
个性兴趣 利益差异 对问题有
冲突根源于冲突 各方利益追求的 不同看法 多样化且趋向无 限大，但组织所 能供给的资源却 十分有限。所以， 职责不清 冲突是无所不在 相互推委 的。 资源意味着什么
● ● ● ● ● 权利 利益 信任 感情 团队
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不重要
回避
冲突的事情微不足道，还有更重要的问题需要解决； 不可能完成，或不是解决问题的最佳时机；
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
西游记西天取经团队唐僧的管理：竞争
唐僧四师徒性格迥异，却历经百险，团结一致，坚定地朝目标前进，终于求取 真经，唐僧团队是经典的团队组合。由不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生 矛盾，但他们之间优势互补却又目标一致，更容易取得成功。阿里巴巴前总裁马云 就曾经表示很欣赏唐僧团队。 唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，德者 领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧有明确的目标、坚定的意识、以权制人、公正无私、品德高尚、以情感人， 以德化人。
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目录
1
团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2 3
团队冲突与团队绩效 团队冲突解决的方式方法
Compiled by LIUSM
广义的概念
团队
公司团队
冲突
团队冲突
管理
协调控制
项目小组
集团公司 社区团体
意见冲突
争执纠纷 暴力冲突
预算计划
协同组织 工具方法
组织利益 最大化
社会组织
国家军队
国家冲突
军事战争
技巧手段
沟通谈判
Compiled by LIUSM
广义的概念
冲突的 含义
团队冲 突管理 概念 释义 团队管 理者的 担忧
冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇 到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。
目标体 系是否 一致
职责是 否清晰
站在公司立场 考虑问题 事事维护公司 利益
团队内部及团 队之间的总目标 应一致 目标是否须要 调整
是否符合流程 流程冲突或者 缺失的，应反馈 上级领导梳理完 善流程 流程是否须要 革新
是否职责缺位 或者超出职责范 围
倘若以上均无 问题，判断原则 为是否有利于提 升总体效率效益 须提升一层考 虑解决问题 站在领导角度 思考解决问题
Compiled by LIUSM
团队冲突解决思路
冲突描述
是否有 利于维 护公司 利益
冲突分析
有无流 程及流 程是否 完善
解决措施
是否有 利于效 率效益 最大化
个人感悟
换位思 考并拿 出解决 方式和 方案
站在对方角度 发现问题 必须坚持底线 原则 采用何种解决 方式和策略 灵活通变解决 问题
妥协
合作
回避
竞争方式的特征：我就要赢 合作方式的特征：坐下来再谈谈 直面冲突，坚持自己的意见和主张 直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场，并 直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 共同寻求问题的解决，实现双赢 冲突双方在冲突中以牺牲他人的目标为代价 相互尊重与信任，团队冲突得到完全消除 寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影 获得长久的信任和承诺 响 解决方案可能包含了双方观点中最好的部分 强硬的风格有时真的有用 双赢的方案并不总是存在 人际关系的损害 花费时间，却并没有收获 迁就方式的特征：那就听你的 冲突的表面解决 冲突的结果就是服从对方的要求 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，愿意把他人 的利益放 在自己的利益之上 对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报 放弃自己正确的立场和应得的利益
结果：
降低工作绩效，阻碍群体目标的实现 使人力、物力分散，团队凝聚力下降 制造“我们-他们”的对立态势 导致讯息错误和事实真相的扭曲
特点：
大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加
特点：
大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见 由问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以至完全停止
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
自身经历典型案例
合作案例 竞争案例 团队合作解决出口美国洗碗机喷淋器质量事故 强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人
妥协案例
迁就案例 回避案例
海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件
采购听从于生产，生产听从于研发，研发听从于市场 成大事不拘小节，广交友不问是非
在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的 影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；
Compiled by LIUSM
团队冲突的分类
团队建设性冲突 团队破坏性冲突
性质：
团队建设性冲突是良性冲突； 冲突双方目标一致，但采取的手段和方法不同； 给组织带来创意、活力和发展，支持绩效目标达成； 对于建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创 新导向。
通过明确目标、完善流程、职责分工和合理授权，解决团队内部或团队间有关双方 或多方在观念和行为上的对立或对抗，团结协作从而达成组织整体绩效目标。 冲突无所不在 冲突管理不当的结果是双输 冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动 过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
安徽桐城六尺巷的故事：迁就和回避
张英是康熙年代的一个重臣。他是安徽桐城人，早年中了进士，后来在朝廷为 官，官做到大学士。 有一年，他的桐城老家那边来信说，他们家要修建房屋，与隔壁邻居家一个姓吴
的穷秀才家，因宅基地发生了矛盾。张家与这家邻舍本来有过契约，规定两家墙角
不武断
不合作
妥协
回避 迁就
在意他人的程度（合作性）
合作
Compiled by LIUSM
解决方式的分类
妥协方式的特征：各让一步 冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为 条件 共同承担冲突，共同分享利益，基本达成目 标 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
Compiled by LIUSM
分组讨论
以每桌人员为一组进行分组讨论：（五分钟时间）
① 每组人员讨论日常工作中的典型冲突事例 ② 每组选取一个典型冲突事例按照上述分析方法进行 简要分析 ③ 列出简要解决措施 ④ 每组派一名代表进行分享 ⑤ （可在白板纸上简要列明）
Compiled by LIUSM
各方式适用场景
紧迫 妥协
过于坚持己见可能会造成更坏的后果； 对方作出承诺，不再出现类似问题； 为了对一个复杂的问题达成暂时的和解； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时； 双方优势均等； 作为合作策略和竞争策略的后备方案；
竞争
处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及 时采取行动； 在你知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有 益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人； 对维持双方关系并不在意，拥有绝对的优势；
迁就
竞争
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人 聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭 蕾说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公 司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。” 公司的启动资金是50万，十八 个人一起出钱凑的，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，签上名字之后， 马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做 不好事。”在很长的时间里，这些人每个月拿500块钱的工资，在湖畔花园附近举步 可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就 是3块钱的盒饭。 这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场 合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第 三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的 生意。 这句话，他讲了十年，直到第十年，也并不是所有的人都相信他。 2018年6月，阿里巴巴市值达到了5346亿美元。
Compiled by LIUSM
团队冲突案例
任正非谈华为的灰度：妥协
华为任正非提倡掌握合适的灰度，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协， 这种和谐的结果叫灰度。 任正非说：“坚定不移的正确方向，来自灰度、妥协与宽容” 纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有 达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵 化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面， 收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。 妥协，则是务实、通权达变的丛林智慧，“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当 时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气”。 没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定 不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现 目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。
C
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目录
1
2
团队冲突管理基本概念
团队冲突与团队绩效 团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
Compiled by LIUSM
3
解决方式的分类
原则性
托马斯-基尔曼模型
竞争 合作
在 意 自 己 的 程 度 （ 武 断 性）
团队冲突管理
刘少明 2018年6月7日
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目录Biblioteka Baidu
1 团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2
团队冲突与团队绩效
团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效
3
团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
性质：
团队破坏性冲突是恶性冲突； 冲突双方目标不一致，不利于组织目标的实现； 是干扰组织目标顺利实现的障碍； 对于破坏性冲突，防范重于治理，与其扬汤止沸， 不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。
结果：
支持群体目标，提高群体工作绩效 提高决策质量 ，带动创新和改变 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 是一种有效的激励手段
双刃剑
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
力
Compiled by LIUSM
团队冲突与团队高绩效
T 高 团 队 绩 效 低 A 低 B 冲突水平 高
团队绩效与冲突 在冲突水平较低 时是正相关关系， 在冲突水平较高 时是负相关关系
冲突通过团队凝 聚力的影响对团 队绩效发生作用
冲突处 理方式
回避方式的特征：离他远点 不直面冲突，也不寻求冲突解决 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避， 不 不发生正面对抗 避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 追求表面和谐而将冲突隐藏起来 明哲保身，但求无过，不求有功
相互博弈 两败俱伤
资源
资源待遇 你争我夺
缺乏了解 片面主观
目录
1 2
团队冲突管理基本概念
团队冲突与团队绩效
团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效
3
团队冲突解决的方式方法
Compiled by LIUSM
团队冲突的作用
积极作用
激发组织中的变革与创新 在决策的过程中有意地激发 冲突，可提高决策的有效性 冲突可能形成的一种竞争气 氛，促使员工振奋精神、更加努