战略人力资源管理(第十章).pptx
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人力资源管理战略.pptx
人力资源管理的主要变化－－管理内容
人事管理
人力资源管理
环境
国内、内部
全球、外部
机构 管理方式
人员 活动
事务性、操作性
职能式 专家
集中于个人 范围狭窄
战略性 合作关系
通才 集中于群体 范围广泛
人力资源管理的主要变化－－职能
环境
..... .
环境
人力资源管理中－－部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
维持健康的劳动关系
对一线经理进行培训，帮助他们了
劳
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合
人力资源管理
..... .
第一章：赢得竞争优势
本章重点 ■人力资源概念 ■人力资源管理的性质 ■新时期人力资源管理面临的挑战 ■人力资源管理战略
本章学习目的: 1.阐述人力资源管理的内涵及战略 2.明确人力资源管理基本职能的转变 3.比较直线部门人力资源管理以及高 层决策者在人力资源工作中的分工 4.了解在经济全球化新时期人力资源管理面临的挑战及特点 5.明确人力资源战略制定的程序.方法.
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人
员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计
划以及团队建设方面充当信息源
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值
人力资源与人力资本
相同 理论渊源
研究对象 分析目的
..... .
不同 理论视角
分析内容
战略人力资源管理(PPT32页)
马斯洛的（中性）需 要理论
优点
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
做自己想做的事
自尊（不愿被淘汰） 公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
Back
今天到此结束！ THE END！ 谢谢大家！
什么是我们应该“彻底”想清楚 的重大问题？
持续成功企业家需要什么素质？
怎样建立好的企业人才机制？
怎样成为一个高竞争素质的人？
竞争性HRS模型
目标 提升
观念创新 人性假设
高竞人
制度创新 好人才机制
HRM
竞争性人力资源战略模型
企业家、 观念创新 企业文化 机制创新
质量 价格 附加值
销售额 利润
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
“问题-办法”模型（十步骤）
1问题是什么？（名称、对象、表现） 2评价问题的依据（目标）是什么？ 3解决问题的必要性与可能性？ 4问题的原因是什么？分析方法、理论？ 5解决途径是什么？ 6应用新途径，是否会出现新问题？ 7可能出现什么最坏的结果？能否承受？ 8解决问题的阶段步骤？ 9解决问题的具体措施有哪些？ 10目前应该与可能做什么？
战略人力资源管理课件(PPT 54张)
3. It must be made into a business for a different future
5
相关概念
• 创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生
产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 • 独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 • 核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 • 互为因果
•
• • • • • •
素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多· 威廉· 舒尔茨(1902—1998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%
12
第二章 机制篇 结构设计与调整
13
组织结构
• 定义一：目标分解和成果合并的双向机制
• 目标分解 1. 战略目标 2. 职能目标 3. 工作目标 4. 活动目标
成果合并
虚 拟 过 程 战略成果 职能成果 工作成果 活动成果 现 实 过 程
• 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关
系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)
人力资源战略管理课件
人力资源战略管理
12组
【案例】
安徽国风集团以人力资源战略管理为核心推动企 业高速发展
2004年3月2日，人民日报以《诚信为本 兴“国风”》 为题， 整版报道了安徽国风集团以人力资源战略管理为核心， 实施企业战略管理的经验。安徽国风集团经过十多年 的发展，总资产由2万元增长到35亿元；从无产品到有 产品再到“产品森林”；国风集团先后兼并了6家濒临 倒闭的困难企业，安置了6000多名员工。
• 2,培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进 行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核. 培训成本核算,培训效果评估等
• 3,薪酬福利,包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修 改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政 策,进行薪资福利调查等
• 4,绩效考核,根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考 核目标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等
叶
战略管理含义
• 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征： 科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事 战略性：如何让人做正确的事
• 战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境
企业战略
企业战略是企业根据其外部环境及内部资源 和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定 地发展,为不断地获得新的竞争优势, 对企 业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体 谋划。 ！！
内部环境
• 1企业现有的人力资源状况. ！ • 2组织结构 ！ • 3企业的战略 ！ • 4企业文化 • 5非正式组织 ！ • 6员工的期望 ！ • 7员工的价值观
人力资源内涵开发战略管理
12组
【案例】
安徽国风集团以人力资源战略管理为核心推动企 业高速发展
2004年3月2日，人民日报以《诚信为本 兴“国风”》 为题， 整版报道了安徽国风集团以人力资源战略管理为核心， 实施企业战略管理的经验。安徽国风集团经过十多年 的发展，总资产由2万元增长到35亿元；从无产品到有 产品再到“产品森林”；国风集团先后兼并了6家濒临 倒闭的困难企业，安置了6000多名员工。
• 2,培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进 行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培训考核. 培训成本核算,培训效果评估等
• 3,薪酬福利,包括根据人力资源战略制订薪资战略,制定修 改薪资管理办法,评估具体薪资调整,薪资核算,制定福利政 策,进行薪资福利调查等
• 4,绩效考核,根据公司战略制定绩效考核办法,维护绩效考 核目标并适时更新,核算绩效工资,进行绩效面谈等
叶
战略管理含义
• 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征： 科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事 战略性：如何让人做正确的事
• 战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境
企业战略
企业战略是企业根据其外部环境及内部资源 和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定 地发展,为不断地获得新的竞争优势, 对企 业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体 谋划。 ！！
内部环境
• 1企业现有的人力资源状况. ！ • 2组织结构 ！ • 3企业的战略 ！ • 4企业文化 • 5非正式组织 ！ • 6员工的期望 ！ • 7员工的价值观
人力资源内涵开发战略管理
战略人力资源管理 ppt
School of Management, USTC
3、基于组织运作动态过程的理论模型---人力资源管理过程
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二、战略人力资源管理的理论基础
School of Management, USTC
4、基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论 ————人力资源优势理论
1) Boxall（1998）以资源基础理沦作为其理论模型构建的逻辑基础， 指出如果组织竞争优势的获取来自于对组织人力智能(human talent) 的优越管理，那么组织就拥有了人力资源优势——HR优势。即组织 通过获取HR优势而获取竞争优势。
人才考核
职业生涯规划
职位
人
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三、战略人力资源管理系统
School of Management, USTC
1、基于战略的人力资源规划系统（Plan）； 2、基于战略的工作分析系统（Position）； 3、基于战略和职位的员工素质分析系统（Pcrsonnd）； 4、基于战略与胜任能力的人才招聘系统（Provide）； 5、基于战略与员工职业生涯发展的培训系统（Plant）； 6、基于战略的职业生涯管理（Profession）； 7、基于战略和关键绩效指标的绩效管理系统（Performance）； 8、基于业绩与能力的薪酬管理（Payment）
School of Management, USTC
互动关系管理： 利益啮合的资源和过程
（个人和集体）
雇员和团队发展的 资源和过程
高智能、高承诺的 内外圈核心员工：
人力资本优势
贯穿产业生命周期的 卓越学习过程：人力
整合过程的优势
人力资源优势：
稀缺性 价值性 难以模仿和替代性 难以迁移性
图2-3 人力资源优势理论模型
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设立人力资源计分卡需要三种信息。首先， 管理者必须了解组织的战略，其次，管理者 应该了解人力资源管理活动和员工行为、企 业产出以及组织绩效之间的因果关系。图 10.2提供了这种关系的基本表述。第三，管 理者应该掌握测评所有活动和结果（即人力 资源管理活动和员工行为、企业产出以及组 织绩效）的尺度或标准。
通过测量人力资源管理的战略性影响，人力 资源管理人员不只是证明他们存在或者保护 其势力范围，而是为了维持管理部门的生存 和整个公司的生存。
增加企业管理人员对于将人力资源系统作为企业的战略性 资产的认识。
构架了战略、人力资源和组织绩效的桥梁，同时对于四项 主题的概念进行了界定。
提出了运用人力资源计分卡来测量企业人力资源管理战略 性价值的原则
范例 了解公司运营模式与主要经营战略的 员工比例、管理高层与人力资源部门 所传达的信息的一致性 员工接触到可提升专业技能工作的机 会、培训 A 级人员的预算比例 历次领导能力调查的平均分数、员工 具有目前工作以外的技能和经验的比 例 订单准时出货的比率、新产品研发时 间缩短的百分比
四、人力资源积分卡的实施步骤
但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还 存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人 力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员 工的价值以及形成价值所需花费的分配等。
内容 人力资源 管理政策 相关管理 制度方针
指数 人力资源制度成本 制度收益率 人力资本投资回报
组织文化、礼 人力资本品牌价值率 仪、价值观 组织文化匹配指数
一、人力资源计分卡的产生
人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基础之上， 由贝克尔等在3000家公司进行调研而创立的。以 平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成 长四个构面为基础发展的人力资源计分卡，将有 助于执行组织战略，并有效测量人力资源管理的 绩效。
二、人力资源计分卡的功能
企业人力资源计分卡的功能包括核心功能和 附加功能。企业人力资源计分卡的核心功能 是测量人力资源管理的战略影响，附加功能 是指在实现人力资源计分卡的核心功能的时 候，可以发挥其他作用。
5.明确战略性的人力资源政策与具体操作，如新型培训与申诉体系
6.设计人力资源积分卡体系 7.定期重新评估测量体系
图 10.3 运用人力资源计分卡制定人力资源战略、政策和具体措施的步骤
第二节 人力资源会计
最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根州立 大学企管研究所的霍曼逊教授。
人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或 投资研究，核算人力资源管理政策和活动所导致 的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与 离职成本、员工录用和培训的损益分析等（如表 10.3所示）。
营运观点。评价人力资源在企业整体实务运作流 程上的表现
客户观点。衡量主要目标顾客群（内部员工）眼 中的人力资源成效
财务观点。人力资源部门为了说明人力资源如何 为组织增加可量化的财务价值，评价指标包含训 练、技术、招募、风险管理、服务递送成本的投 资报酬率。
其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含 四大要素：人力心态与文化、人力能力、领 导驾驭力与人力行为表现，以及人力绩效表 现，如表10.1所示。人力评量的各项标准都 是针对员工心态，能力和行为而设计的，且 能帮助员工创造优异的绩效表现。所有人资 作业都应该符合人力绩效表现的需要，并以 人力绩效表现来评量员工努力的成效。
表 10.1 人力资源计分卡四个构面
构面 人力心态与 文化
人力资源
领导驾驭力 与人力行为 表现 人力绩效表 现
问题 员工是否了解公司策略？企业是否 具有执行策略所需的文化
人力（尤其是担任重要职务的员工） 是否具备执行战略所需要的技能？ 领导团队和人力行为表现是否一致 朝向战略目标迈进？是否能发觉并 培育 A 级员工？ 员工是否达成公司的关键战略目 标？
提出了运用人力资源计分卡评估人力资源体系一致性的作 用和概念，并开发出评估人力资源体系一致性的方法。
指出企业人力资源专业人员必须具备战略绩效管理能力。
既评估具体的人力资源管理实践，又对整个人力资源管理 系统进行评估
正确认识人力资源管理的价值。
三、人力资源计分卡的维度
一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出的 人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳 动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财 务影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡 可从战略、运营流程、顾客、财务四个构面着 眼，如图10.1所示。
人力资源活 动
出现的员工 行为
与战略相关的 组织绩效
组织绩效
图 10.2 人力资源计分卡各项内容的基本关系
达到战略性 目标
制定企业战 略
1.界定企业战略 2.概述企业的价值链活动 3.明确组织绩效的战略性要求
明确劳动力 需求
4.明确所需的员工行为
形成人力资 源
政策与实践
开发详尽的 “计分卡”
测量体系
为进行高效的人力 资源管理，如何进 行财务控制
财务层面 目标 人力资本最大化 人力成本最小化 组织价值最大化
指标 — — —
为实现人力资源 效能最大化，组织 如何对员工、职能 部门和外部客户 开展工作
客户层面
目标
指标
员工满意度
—
职能部门满意 —
客户满意度
—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源管理 效能最大化
为实现人力资源 战略并使管理效 能最大化，组织 必须擅长什么， 如何操作
运营层面 目标 提供质量咨询建议 确保员工关注战略 开发完善世界级项目
指标 — — —
为实现人力资源战略 并使管理效能最大 化，组织采取什么人 力资源战略
战略层面 目标 构建战略素质 组织整合 领导力
指标 — — —
图 10.1 人力资源记分卡维度
战略维度。衡量人力资源五大策略性目标的成果 ，包括才能、领导、顾客服务与支持、组织整合 及人力资源能力。
战略人力资源管理
第十章 战略人力资源管理效果 测量
学习目标 了解：人力资源指数
人力资本指数 投入产出分析 人力资源成本控制 人力资源关键指标 人员能力成熟度模型
理解：人力资源会计
人力资源审计 组织绩效
掌握：人力资源记分卡的维度
人力资源计分卡的实施步骤
第一节 人力资源计分卡
通过测量人力资源管理的战略性影响，人力 资源管理人员不只是证明他们存在或者保护 其势力范围，而是为了维持管理部门的生存 和整个公司的生存。
增加企业管理人员对于将人力资源系统作为企业的战略性 资产的认识。
构架了战略、人力资源和组织绩效的桥梁，同时对于四项 主题的概念进行了界定。
提出了运用人力资源计分卡来测量企业人力资源管理战略 性价值的原则
范例 了解公司运营模式与主要经营战略的 员工比例、管理高层与人力资源部门 所传达的信息的一致性 员工接触到可提升专业技能工作的机 会、培训 A 级人员的预算比例 历次领导能力调查的平均分数、员工 具有目前工作以外的技能和经验的比 例 订单准时出货的比率、新产品研发时 间缩短的百分比
四、人力资源积分卡的实施步骤
但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还 存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人 力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员 工的价值以及形成价值所需花费的分配等。
内容 人力资源 管理政策 相关管理 制度方针
指数 人力资源制度成本 制度收益率 人力资本投资回报
组织文化、礼 人力资本品牌价值率 仪、价值观 组织文化匹配指数
一、人力资源计分卡的产生
人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基础之上， 由贝克尔等在3000家公司进行调研而创立的。以 平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成 长四个构面为基础发展的人力资源计分卡，将有 助于执行组织战略，并有效测量人力资源管理的 绩效。
二、人力资源计分卡的功能
企业人力资源计分卡的功能包括核心功能和 附加功能。企业人力资源计分卡的核心功能 是测量人力资源管理的战略影响，附加功能 是指在实现人力资源计分卡的核心功能的时 候，可以发挥其他作用。
5.明确战略性的人力资源政策与具体操作，如新型培训与申诉体系
6.设计人力资源积分卡体系 7.定期重新评估测量体系
图 10.3 运用人力资源计分卡制定人力资源战略、政策和具体措施的步骤
第二节 人力资源会计
最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根州立 大学企管研究所的霍曼逊教授。
人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或 投资研究，核算人力资源管理政策和活动所导致 的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与 离职成本、员工录用和培训的损益分析等（如表 10.3所示）。
营运观点。评价人力资源在企业整体实务运作流 程上的表现
客户观点。衡量主要目标顾客群（内部员工）眼 中的人力资源成效
财务观点。人力资源部门为了说明人力资源如何 为组织增加可量化的财务价值，评价指标包含训 练、技术、招募、风险管理、服务递送成本的投 资报酬率。
其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含 四大要素：人力心态与文化、人力能力、领 导驾驭力与人力行为表现，以及人力绩效表 现，如表10.1所示。人力评量的各项标准都 是针对员工心态，能力和行为而设计的，且 能帮助员工创造优异的绩效表现。所有人资 作业都应该符合人力绩效表现的需要，并以 人力绩效表现来评量员工努力的成效。
表 10.1 人力资源计分卡四个构面
构面 人力心态与 文化
人力资源
领导驾驭力 与人力行为 表现 人力绩效表 现
问题 员工是否了解公司策略？企业是否 具有执行策略所需的文化
人力（尤其是担任重要职务的员工） 是否具备执行战略所需要的技能？ 领导团队和人力行为表现是否一致 朝向战略目标迈进？是否能发觉并 培育 A 级员工？ 员工是否达成公司的关键战略目 标？
提出了运用人力资源计分卡评估人力资源体系一致性的作 用和概念，并开发出评估人力资源体系一致性的方法。
指出企业人力资源专业人员必须具备战略绩效管理能力。
既评估具体的人力资源管理实践，又对整个人力资源管理 系统进行评估
正确认识人力资源管理的价值。
三、人力资源计分卡的维度
一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出的 人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳 动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财 务影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡 可从战略、运营流程、顾客、财务四个构面着 眼，如图10.1所示。
人力资源活 动
出现的员工 行为
与战略相关的 组织绩效
组织绩效
图 10.2 人力资源计分卡各项内容的基本关系
达到战略性 目标
制定企业战 略
1.界定企业战略 2.概述企业的价值链活动 3.明确组织绩效的战略性要求
明确劳动力 需求
4.明确所需的员工行为
形成人力资 源
政策与实践
开发详尽的 “计分卡”
测量体系
为进行高效的人力 资源管理，如何进 行财务控制
财务层面 目标 人力资本最大化 人力成本最小化 组织价值最大化
指标 — — —
为实现人力资源 效能最大化，组织 如何对员工、职能 部门和外部客户 开展工作
客户层面
目标
指标
员工满意度
—
职能部门满意 —
客户满意度
—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源管理 效能最大化
为实现人力资源 战略并使管理效 能最大化，组织 必须擅长什么， 如何操作
运营层面 目标 提供质量咨询建议 确保员工关注战略 开发完善世界级项目
指标 — — —
为实现人力资源战略 并使管理效能最大 化，组织采取什么人 力资源战略
战略层面 目标 构建战略素质 组织整合 领导力
指标 — — —
图 10.1 人力资源记分卡维度
战略维度。衡量人力资源五大策略性目标的成果 ，包括才能、领导、顾客服务与支持、组织整合 及人力资源能力。
战略人力资源管理
第十章 战略人力资源管理效果 测量
学习目标 了解：人力资源指数
人力资本指数 投入产出分析 人力资源成本控制 人力资源关键指标 人员能力成熟度模型
理解：人力资源会计
人力资源审计 组织绩效
掌握：人力资源记分卡的维度
人力资源计分卡的实施步骤
第一节 人力资源计分卡