学习型组织请把“型企业培训”去掉

学习型组织请把“型企业培训”去掉
“学习型”有很大歧义，这影响了学习型组织理论和以往案例在中国的学习和实践，只是它早已成为习惯用语，恐怕要一直沿用下去。

“凡所有相，皆是虚妄。

若见诸相非相，则见如来。

”——《金刚经》
目前创建学习型组织已在我国企业界以及整个社会掀起了一股
热潮。

社会上出现了各种有关学习型企业理论学习班、研讨会，创建学习型社会、学习型城市、学习型企业、学习型社区等口号此起彼伏。

学习借鉴“学习型组织理论”这种当今世界最前沿的管理理论本来是一件好事，反映了我们跟踪世界管理潮流的可贵进取精神。

但在这个过程中，出现了对学习型组织理解的泛化、庸俗化、片面化的现象，最突出的表现是一些单位或个人根本就不去认真领会学
习型组织的内涵和本质，望文生义地认为学习型组织就是组织员工开展学习活动，或对员工进行培训，把“学习型组织”错误地理解成了“组织型学习”，使创建学习型组织成了一种赶时髦的形式主义。

被误读的学习型组织
北京索奥管理咨询有限公司总裁张成林在MIT读博士时曾听一
位老教授讲起，斯隆学院一个年轻教授刚刚出了一本名为《第五项修炼》的书，异常火爆畅销。

可他当时处在该书所说的“碎片化”的学习压力之中，无暇关注邻近大楼里彼得。

圣吉的火爆。

十年后在挪威理工大学（NTNU）新泰富研究院（SINTEF）时，
张成林的夫人美达。

霍斯曼在SoL欧洲研讨会上结识了彼得，后来还成了他的博士后。

张成林记得在挪威和彼得第一次见面，彼得就说中国传统文化中有关人的修养和修身的方法，在西方几乎是完全陌生的，但对现代组织中的自我超越和系统思考修炼意义重大，大有开发的价值和潜力。

2009年5月，张成林参加了《新智囊》杂志举办的“智囊沙龙”企业责任论坛，会上国资委改革局原副局长周放生先生引用王岐山副总理在美国回答金融危机起因问题时所讲的话，就两个字：“贪婪”。

很显然，没有自我超越，这样或那样形式的“贪婪”就早晚会使组织和个人的“生意”覆灭；不认识个人或个体（组织乃至国家）行为在（全球）“系统问题”中的角色并承担相应的变革责任，也不会有真正的系统思考和协作解决系统问题的方案。

但如何才能使长期被忽视的东方数千年经典人本文化底蕴的种子，在由西方现代外向型文化主导的（中外）组织机构中生根发芽并与时俱进呢？如何使有关人的成长、发展和修养提升的可能性，在组织管理、教育界乃至社会中形成广泛认同并付诸开发实践行动呢？尤其对中国的组织机构，这是个严峻而深刻的时代挑战。

前几年张成林和美达负责协调SoL中国项目和“谊来亚”国际创新领导人进修项目（ELIAS），就一直带着这个问题。

在各种论坛、培训班、研习班上，他被问及最多的是，到底什么是“学习型”组织？却几乎没有人问，到底什么是“修炼”，或者，什么是组织的修炼？
在张成林看来，学习型组织，英文learningorganization，直译是“学习中的组织”，或“学习实践中的组织”，或“获取（知识和能力）
过程中的组织”；在《第五项修炼》一书中，特别是第一章末“心灵的转换”一节，更是强调其精神取向和行动能力。

由于它并没有特别的“型”或“式”的含意，所以译成“学习型”有很大歧义，还特别影响了这套理论和以往案例在中国的学习和实践。

只是它早已成为习惯用语，恐怕要一直沿用下去。

张成林进一步分析说，中国在进行前所未有的转型——要成为创新型国家，要推动世界和谐，甚至引领全球可持续发展。

因此，中国的组织要成为创新型组织，其实正需要突破各种已有的“型”和“式”，并真正培育团队和组织的深层沟通和互动协作，这样才能有强大的“团队”，才能改变“三个和尚没水吃”、都要当“龙头”或“鸡头”的传统习惯。

可持续发展的挑战不能靠简单地使用过去熟悉的方法，靠解决危机中的问题、靠灭火消除“危”；根本的出路在于创新，在于寻找“机”；而且关键在跨界协作，即超越传统条块划分、部门或集团利益界限的利益相关方组成的社群协作。

靠学习西方200年工业化时代的“型式”不行了；靠精英个人“才能”、“背景”和领袖“魅力”驱动的家长式领导模式来实现企业发展，像中国过去30年那样，恐怕也不是未来的根本方法了。

学习不是搞“运动”
在创建学习型组织的时代，一定要弄清楚学习型组织的实质，最怕那些根本不是学习型组织的组织滥竽充数，冒充学习型组织。

这种冒充会大大地延误学习型组织创建，而且也会因此败坏学习型组织的名声，降低人们学习的兴趣。

北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏认为，“学习型组织”理论是在知识经济时代应运而生的管理理论，是当今世界最前沿的两大管理理论之一。

曾经有些人一看学习型组织理论，就以为是谈论学习意识和学习方法的理论。

其实，它是一项管理理论。

自上世纪90年代以来，世界上很多优秀的企业，如通用电气、壳牌石油、摩托罗拉、ATT等，都争相成为学习型组织的典范。

在我国，自2000年开始也掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”等等，一时颇有“乱花渐欲迷人眼”的景象。

但是，在形势一片大好中，中国的学习型组织研究与实践却出现了“泛化”和“虚化”的倾向。

在理论研究方面，学习型组织（LearningOrganization）的内涵不断扩大，从最早的“组织学习”（OrganizationalLearning）扩展到“知
识管理”（KnowledgeManagement）、组织行为学、战略管理、企业文化、人力资源管理、社会心理学、信息技术等领域，其内容越来越庞杂。

这种倾向可能有利于学习型组织理论体系的完善，但同时也有可能使学习型组织成为一个无所不包的“大杂烩”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

在理论研究方面，学习型组织的虚化表现为浮躁、不踏实，只是停留在表面，讲讲大道理，或做些官样文章，更有甚者是随便拼凑和抄袭。

国内学习型组织领域内大部分“专家”根本没有企业实践，将一些经典理论的理解和读后感再加上一些管理哲理和管理故事到处
贩卖。

不可否认，学习型组织理论来自海外，在其发展的初期，翻译、引介非常重要，介绍性、描述性的文章也是有价值的，但由于学习型组织需要结合组织及其外部环境的机制、文化背景，如果我们不塌下心来深入研究中国企业的实际情况，学习型组织就难以在中国生根、发芽、开花、结果。

在这方面，目前不仅缺乏深入研究和原创性的研究成果，甚至是案例整理也流于浅薄。

在实践领域，这种泛化倾向的一种表现是挪用概念，将其范围不适当地延展。

不仅出了各种各样小到“学习型个人”、“学习型领导”、“学习型班组”、“学习型社区”，大到“学习型城市”、“学习型政党”
和“学习型社会”等名词，而且，这些不同范畴的组织特性也存在显著差异，如果用同一理论去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理论去“自说自话”，又难以令人信服。

这种泛化还表现在什么都被贴上“学习型组织”的标签，包括培训、企业文化建设、战略规划与业务流程优化、信息技术应用，甚至送温暖活动、兴趣小组、读书会等等……学习型组织建设虽然是一个系统工程，但如果企业的每一项活动都被作为学习型组织的重要内容，那时的学习型组织将会是一番什么景象？很难令人想象。

学习型组织在实践领域的虚化表现为，很多组织把学习型组织创建活动形式化、表面化，只停留在口号上，没有落实到行动中，没有与企业的业务结合；或者只当成领导者个人的“政绩”，到处去“炒作”，实际上是敷衍了事。

link组织的“五项修炼”模型
麻省理工学院教授彼得。

圣吉认为：学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通
过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

”圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

（1）自我超越（personalmastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；
（2）改善心智模式（improvingmentalmodels）：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；
（3）建立共同愿景（buildingsharedvision）：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么；
（4）团队学习（teamlearning）：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；
（5）系统思考（systemsthinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。

有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。

在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。

才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。