经销商的开发与渠道管理培训
渠道建设与管理培训ppt课件
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
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第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
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1：收集所在区域的信息。（包含：客户信息，学校信息，竞争产品信
息，当地国家政策信息等等。） 2：及时与客户取的联系，并且把公司产品，以及渠道政策介绍给客户。 3：对意向客户的实际情况进行背景调查，了解客户的人脉资源情况， 以及经济情况。 4：与客户签订合同，合同谈判，收回，跟踪。 5：协助，指导加盟代理商高效的开发当地市场，培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程，以及谈判技巧。 6：制定，管理，指导代理商年度业绩任务，分解任务目标等。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是
通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，
减少成本。企业不同的规模和发展阶段，销售渠 道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
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第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1：统一的渠道政策。 2：多个代理商按合同严格管理。 3：建立奖惩措施。
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(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1：硬件厂商会遇到的问题，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码，
经销商与渠道管理规定
经销商与渠道管理规定1. 前言为了有效管理与合作伙伴之间的关系，确保产品销售渠道的稳定和可靠性，订立本《经销商与渠道管理规定》。
本规定适用于我公司与经销商之间的合作关系，并对经销商及其活动进行管控，以确保公司和经销商的共同利益。
2. 经销商的选择与评估2.1 经销商申请2.1.1 经销商申请须填写《经销商申请表》，并提交公司要求的相关资料。
2.1.2 公司将对申请料子进行审核，并保存最终审核决议的权利。
2.2 经销商评估2.2.1 公司将依据申请料子、经销商过往的业绩与经验等综合因素对经销商进行评估。
2.2.2 公司将与经销商进行面谈，并进行实地考察，以更全面了解经销商的运营本领和管理水平。
2.2.3 经销商评估结果将以书面形式通知申请者，并在决议之日起正式成为我公司的经销商。
3. 经销商权益与义务3.1 经销商权益3.1.1 经销商有权在经销区域内销售公司指定的产品，并享有相应的销售利润。
3.1.2 经销商有权利使用公司的品牌和商标，依照公司的形象和要求对产品进行包装、标识等销售准备工作。
3.1.3 经销商有权取得公司供应的产品宣传资料和市场支持等销售辅佑襄助料子，以促进销售。
3.2 经销商义务3.2.1 经销商应当遵守公司的经销政策和销售规定，确保产品的销售质量与服务质量。
3.2.2 经销商应当建立健全的销售渠道，乐观推广公司产品，提升品牌形象。
3.2.3 经销商应当及时向公司供应销售数据与市场信息，以便公司进行市场调整与战略决策。
4. 经销区域管理4.1 经销区域定义4.1.1 公司将依据市场需求和销售目标，划定经销区域的界限，并在合同中明确商定。
4.1.2 经销商仅在其划定的经销区域内有销售权益，不得越权销售或侵害其他经销商的销售领域。
4.2 经销区域保护4.2.1 公司将通过合同商定和销售战略等方式，对经销商的经销区域进行保护。
4.2.2 公司不得在经销区域内直接开展销售活动，以免对经销商权益造成侵害。
如何做好经销商的开发与维护
如何做好经销商的开发与维护一、开发经销商1.经销商开发流程开发渠道就是要找到经销商,需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作;调查市场作为区域经理,要了解经销商,熟悉当地有哪些经销商可以做产品,弄清楚谁最适合,一定要调查市场,建立档案;确定对象确定对象,并对其进行筛选,寻找相匹配的经销商;设计开发策略开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访,动之以情；宣传优势,晓之以理；讲解政策,诱之以利;经销商有三方面的诉求：第一,短期挣钱；第二,长期发展；第三,合作愉快;开发经销商,一定要让经销商在这三个方面得到满足;促成合作一旦开发成功,就要促成合作;2.做好经销商的调查开发经销商成功的前提,首先是选好经销商,想要选择好的经销商,一定要做好相关调查;基本情况弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等;企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的,就会比较看重短期利益,如果不是短、平、快的产品,就很难打动他；如果经销商之前是做分销的,对价格空间就会看得比较低,如果有先投入、后产出的理性想法,就很有可能做持续经营;经营状况经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平仓库管理、账目管理等,及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益,能够有共赢的思想;区域和客户构成看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域,还是通过经销商、二批商辐射的,或是窜货的人跑马圈地的;要看其核心区域和辐射区域在哪,是否与目标市场相匹配;此外,还要注意客户的数量结构和客情关系等;经营策略经营策略,主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等;只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致,才可以很好地进行对接;3.正确分析经销商解读区域市场竞争要点市场启动前,必须餐饮渠道先启动,此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化,传统分销小店很少,就要启动市场,首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商,否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中,市场很分散,就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商;明确必备的关键资源和能力一定要找到启动市场的关键要点和核心突破点,找到市场所需的资源与能力;只有明确了这些要求,才能找到一个与市场定位相匹配的经销商;结合实际确定选择条件经销商无论规模大小,只要能够匹配,就最合适,不是越大的经销商就越好;只有跟区域市场能力匹配、资源匹配、理念一致的经销商,才有助于把市场带向成功;区域经理要摸清经销商的能力、实力、理念跟区域市场的定位和营销模式的要求是否一致、匹配;权衡经销商的优势和劣势如果现实中的经销商不能同时满足这些条件,只要有百分之六七十的契合度,关键资源、关键能力、关键理念是一致的,剩下的就可以对其进行培养和引导;在权衡经销商的优势和劣势时,开发经销商的正确做法是先找到匹配的经销商,再加以培养和扶持,培养和扶持的经销商往往对企业有很好的忠诚度;直接嫁接的经销商,其忠诚度比较差;一些优秀的企业和品牌,往往受忠实经销商的拥戴和支持,否则就没有市场基础;4.选择经销商的标准企业对于经销商的选择,一般有四个标准：第一,信誉方面,要信守合同,及时回款、维护厂家利益；第二,有一定的规模、资金实力和市场影响力；第三,有较完善的销售网络和配送能力,以及较好的经营管理基础和学习能力；第四,与区域市场的经营理念不冲突,代理范围不与本企业产品相冲突;二、与经销商达成合作与经销商合作,就要做好以下四大要点：1.了解经销商的合作动机在营销过程中,一定要将经销商带到一种情境中,让其了解合作方的优势所在,憧憬希望,从而使合作成功;2.解读经销商的诉求要跟经销商沟通,摸清楚经销商关心什么,想要了解经销商对产品的诉求,需要从以下几个方面考虑：市场空间和产品竞争力经销商在没有谈合同、返利、政策之前,一定要看出市场定位,所选的目标市场是否有容量,产品是否能适销对路,产品的卖点是否有差异,产品的性价比、包装和形象是否符合定位;企业综合实力如今市场的门槛较高,没有一定的实力和投入,是做不起市场的;所以经销商一般比较看重一个企业的规模、形象和口碑,以及企业品牌、技术能力、人员素质等;竞争力和策略经销商还会看企业的策略是否有效,营销模式是否有竞争力,总体市场的表现情况,是否有做得好的市场,样板市场如何,企业策略的运作情况,终端的铺货情况,产品的组合情况,是否有人帮忙,有无配套车辆等;3.找到双赢的合作模式双方都了解之后,就要进入与经销商谈合同的环节;一般情况下,经销商谈合同将围绕五个要点进行：盈利空间经销商的利润空间源于三个：第一,所经销产品的差价；第二,厂里的返利；第三,厂里年底的奖励,如奖一辆车、一次全国旅游、一台笔记本电脑等;值得注意的是,这三个获利来源都跟任务要素挂钩;投入和付出付出才会有回报;经销商要挣钱,就需投入相应的资金、车辆和人员,投入一定的资源和精力;权利要与经销商谈权利保障问题,具体包括该区域是否是独家分销,是否有窜货保护,出现质量问题怎么退货,如何处理这些问题等;风险关于风险规避问题,主要包括出了质量事故政府查罚,谁出罚款,退货费用的承担问题,过了保质期的产品谁承担,包装损坏怎么办,路途损耗怎么算,让经销商垫付的费用怎么报销,淡季缺货、断货有无补偿等;支持要和经销商谈的是相关支持工作,即企业是否有铺货,是否支付大卖场的进店费、条码费、导购员工资、堆头的物料,是否打广告,是否会同时派两个区域经理来帮忙做市场等;三、巩固与经销商的关系1.巩固经销商区域经理要对经销商进行很好的日常维护与管理,就要做好以下三点;产品答谢,政策让利区域经理要对经销商进行产品答谢,政策让利;以此刺激经销商进货,提高其进货数量和进货频率,吸引经销商;巩固下线,倾斜政策,共享资源巩固下线,倾斜政策,共享资源,帮助优秀的经销商建立网络、扩充实力,以此扶持经销商;打造一批标杆经销商,让这些经销商发家致富,才便于说服其他经销商;如果缺少标杆经销商,就会导致其他经销商的放弃;勤于回访,跟踪服务勤于回访,跟踪服务,解决经销商的历史遗留问题,满足其合理要求,以此锁定经销商;2.妥善解决经销商的历史遗留问题区域经理要想妥善处理经销商的历史遗留问题,需要做到以下几点;常见的历史遗留问题一般来说,经销商的历史遗留问题有以下三类：有证据证明的问题;这类问题是白纸黑字,有真凭实据的,区域经理绝对不能含糊,一定要解决,要为客户说话,并为其讨回公道,诚信是渠道合作的前提;肯定不能解决的问题;属于前任区域经理的个人行为,公司的明文规定里没此政策,同时公司以前也没有处理的先例;对此事不能含糊,要给对方道歉：“对不起,我们前任经理可能让你误解了,公司是没有这种政策的,也没有这种先例;在此,我郑重向你道歉;另外,我可以明确告诉你这事肯定不能解决;”两可之间的问题;对于可解决可不解决的,应该与市场的运作相挂钩;区域经理要把历史问题的解决跟未来市场的操作联系在一起,鼓励经销商往前看,求同存异,在发展中解决问题,一方面经销商挣到钱了,就会降低对这个问题的关注度；另一方面公司也有资源投进来了,可以顺便把过去的事情处理掉;要点提示经销商常见的历史遗留问题：①有证据证明的问题；②肯定不能解决的问题；③可解决可不解决的问题;遗留问题的解决方式区域经理只有不断加强自身素质的培养,才能帮助经销商解决问题,一定要比经销商更懂市场,更了解市场的关键,更懂经销商的生意;比如,区域经理可以告诉经销商怎样管理仓库管理,怎样做乡镇市场,怎样培训导购员等;这样经销商才会觉得区域经理有价值,才能实实在在地配合其做市场;四、加强经销商的日常管理对区域经理来说,一方面,要服务和支持经销商；另一方面,要严格管理和规范经销商;培养经销商,就是在日常的维护与管理中给经销商以支持和帮助;具体来说,对经销商的日常管理包括以下内容：1.提高忠诚度不断加强沟通,提高经销商的忠诚度,深化客情关系,不断为其灌输企业的发展理念、竞争方式、营销模式等;2.积极引导并参与市场运作很多企业喜欢把经销商当成物流商;在经销商发展的初期可以这么做,但是当经销商逐渐成熟、实力逐渐壮大之后,应该积极引导经销商参与市场运作,而不能简单把他做成物流商;当市场做到一定程度时,经销商的实力、理念、管理能力都达到了一定的水平,应逐渐把一部分市场管理事务和市场运作责任移交给经销商,让经销商逐渐承担起区域市场运作的具体业务,从而使厂家和商家进入一个新的合作阶段——厂家的业务员与经销商的业务员结合起来,形成平等的合作、互补的合作;正规军是坚固的,主要负责品牌推广、主题活动、新产品上市、市场管理、市场秩序的维护、突发事件的处理；地方武装稳步推进,主要负责日常的终端维护、业务结算、活动的落实,这些终端的服务工作由经销商来做,只有二者结合起来,才能不断地让经销商承担起市场运作的责任,一方面能够壮大和发展经销商,另一方面让经销商感觉到他与企业的合作是平等的,从而增加认可度;3.排忧解难要不断帮经销商排忧解难;经销商在运作过程中肯定会面临很多问题,作为区域经理,应该把自己定位成为一个客户顾问,即帮客户排忧解难、解决问题的人;比如,帮忙解决窜货问题、退换货问题、质量问题、费用代垫问题、产品的订货和发货问题等,把这些日常问题解决了,合作自然就顺畅了;4.激励支持区域经理要对经销商进行有效的激励;比如,每个月把辖区内的经销商请过来开座谈会,总结上个月的市场运作问题,分析下个月市场运作的关键何在,同时对经销商们做一些针对性的培训等;也可以定期做经销商的评选,对优秀经销商给予奖励,对落后经销商则敲以警钟,从而加大经销商对企业的认同度;5.预防渠道冲突,处理意外事件要帮助经销商管理市场秩序、解决突发事件;当市场逐渐成熟时,窜货乱价问题就会成为区域市场运作的主要问题;对于违规的经销商,要给予警告一定要加大市场的管理力度;在某种程度上,对市场的管理力度越大,经销商可能越有信心,对企业的认同度也越高;6.对经销商进行教育引导随着市场的发展,企业的提升,原有的经销商慢慢跟不上企业的发展步伐;区域经理一方面要加强选择和淘汰,另一方面更要积极地帮助经销商转型;所以,优秀的区域经理还承担着帮助经销商、引导经销商积极转型和提升的重任;区域经理引导经销商时,需要做好以下几点;理念宣导,管理融合用公司的一些订货流程、管理流程,牵引经销商与公司对接,区域经理要逐渐地引导经销商提升管理水平;比如,电话、传真订不了货,就需要用电子商务软件进行网上订货,使经销商与相关人员对接；运用条码管理,要求经销商出货的时候必须扫条码,相应的库存管理也要跟上：管到终端的进销存,要求经销商对下面的终端建立管理档案,就要建立经销商的信用管理体系;理性分析,寻求认同区域经理要引导经销商对市场布局、市场规划和销售任务的认同,使经销商明确自己提升的发展愿景,并以此来获得其认同;晓以利弊,求得支持当经销商落后于企业的发展速度时,区域经理就要给予相应的支持,否则就会在激烈的竞争中遭受淘汰;区域经理要对经销商进行引导,晓之以利弊,积极帮助他进行商业模式的转型,使其走向终端,让其做活动、做服务,实现由坐商到行商的转变,帮其加强终端档案数据的管理、业务员管理、终端管理、市场活动的管理,帮其把这些管理职能培育出来、建立一支能够覆盖区域市场的强势队伍,并提升相应的队伍管理能力,逐步使其成为区域市场的强势经销商;。
渠道实战培训课程
渠道策略与优化
渠道策略
在制定渠道策略时，生产者需 要考虑自身的战略目标、资源 投入、市场竞争等因素，并制 定相应的渠道策略，如直接销 售、独家代理、多元渠道等。
渠道优化
随着市场环境的变化和消费者 需求的变化，生产者需要不断 优化渠道策略，提高渠道效率 、降低渠道成本、提高消费者
满意度。
具体方法
进行市场调研、分析渠道结构 、评估渠道绩效、调整渠道策
渠道管理的基本原则与流程
课程大纲
渠道策略的制定与 实施
渠道合作伙伴的选 择与评估
第二部分：渠道合 作伙伴关系管理
课程大纲
与渠道合作伙伴的沟通技巧 渠道冲突的解决与合作关系的优化
第三部分：渠道绩效考核与激励
课程大纲
渠道绩效考核的标准与流程 激励理论在渠道管理中的应用
设计有效的渠道激励方案
课程大纲
决方法。
针对失败案例，学员可以分析 失败原因，提出改进措施和防
范类似问题的建议。
通过小组讨论、角色扮演等方 式，加强学员之间的互动和交 流，提高学员的实践能力和问
题解决能力。
06
总结与展望
总结课程收获
掌握渠道管理的基本 概念与理论
了解渠道策略的制定 与实施方法
学习渠道合作的技巧 与注意事项
掌握渠道营销的策略 与技巧
05
渠道实战案例分析
成功案例分享
01
02
03
案例一
某快消品企业通过与网红 合作，成功打开线上市场 ，实现销售额快速增长。
案例二
某电子产品企业通过与电 商平台合作，精准定位目 标用户群体，提高品牌知 名度和销量。
案例三
某家居企业通过社交媒体 平台开展KOL营销，提高 品牌曝光度和用户粘性。
企业内训：工业品代理商的开发与管理
企业内训：工业品代理商的开发与管理明阳天下拓展培训主题：工业品营销渠道建设销售代表岗位职责经销商渠道开发天数：1 天课程概要：在运作市场当中，您或您的企业是否碰到过这样的困扰：1、整体市场开发规划非常到位，但市场就是死活开发不起来？以致团队沉沙折戟，信心大受挫折？市场成为了一个“死亡谷”。
2、成功开发了客户，但却管不住，管不好，甚至不知道如何管理，从哪里着手管理，以致“成也经销商，败也经销商”，管理成了市场大难题。
3、经销商数量不少，但却没有质量，或者有一定的能力却做很多产品，什么赚钱卖什么。
优秀的经销商为何难以寻觅呢？如何来寻觅？4、销售人员忙忙碌碌，但却不知道经销商真正的内在需求，以致市场工作与经销商需要南辕北辙？销售人员如何真正地去做顾问式销售呢？在当前渠道为王的今天，作为厂家及其销售人员如何来开发经销商，用什么样的标准来开发经销商，如何评判一个经销商的优劣，以及是否适应厂家的未来市场发展呢？用什么样的方式去管理经销商？这些，都是厂家及其销售人员必须要解决的市场课题。
本课程通过对开发经销商要采取的方法与手段，甄别经销商标准，管理经销商的技巧，销售人员的自我定位等，结合顾问老师亲身的实际案例，与销售人员一起，来进一步认识和探讨有关工业品经销商开发与管理实战、实效、实用、实操的工具与方法，从而通过培养和打造务实高效的经销商团队，获得市场上优势地位，让自己立于不败之地。
培训目标：?认识经销商的市场地位及其作用，迎合市场发展潮流及未来渠道发展趋势。
?掌握经销商开发步骤及其方法、手段，寻找适合企业未来发展的优秀的经销商。
?把握经销商管理的标准及其艺术，明晰管理定位及其运作手法。
?熟悉和了解经销商开发与管理过程中的一些工具运用等，通过一些市场工具等，来更好地开发与管理经销商。
适合对象：销售部经理、市场部经理、销售经理、市场经理、销售主管、业务员等培训形式：讲授、现场练习、角色演练、案例分析、游戏体验、分组讨论、头脑风暴培训用时：1天（6标准课时）课程大纲：第一部分：工业品销售渠道特殊性一、厂商合作的三种类型二、交易型客户关系的厂商诉求差异三、管理型厂商合作关系的特点四、一体化型厂商合作关系的特点五、厂商实现双赢的三大基础六、工业品常见的渠道模式七、决定渠道模式的六个因素第二部分：经销商开发一、经销商就是我们大客户二、大客户营销的特征三、厂家选择经销商的四个思路四、选择经销商的六个标准五、有效寻找潜在经销商的十种方法第三部分：经销商谈判一、经销商代理产品时，最关心的三个方面二、谈判前厂家销售人员的准备三、探明经销商需求技巧四、挖掘经销商的真正需求五、经销商心灵深处的挖掘六、需求心理变化七、说服经销商的秘诀八、谈判策略的运用九、经销商的六个谎言第四部分：经销商的管控一、经销商日常拜访的两个原则二、拜访经销商的六个任务三、拜访经销商的六步规定动作四、掌控经销商的七种方法五、更换经销商的六个准备第五部分销售人员的定位一、销售人员的定位二、平衡销售和购买心态三、职业化销售人员的四大关键四、销售代表的自身修炼---魅力提升本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
经销商与渠道管理培训
针对评估中发现的问题和不足，及时进行调整和 改进，提高培训质量和效果。
持续改进
建立持续改进的机制，定期对经销商进行回访和 跟进，确保培训成果的转化和应用。
04
渠道管理与经销商协同发展
渠道管理与经销商关系建设
建立互信关系
通过诚实、透明的沟通，建立经销商与渠道管理之间的互信关系 。
明确权责利
明确经销商与渠道管理之间的权利、责任和利益，确保双方在合作 中能够相互支持。
定期交流与沟通
定期组织经销商与渠道管理之间的交流与沟通活动，增进双方了解 与合作。
经销商与渠道管理协同发展策略
共同制定市场策略
01
经销商与渠道管理共同制定市场策略，确保双方在市场推广、
销售等方面能够协同作战。
资源共享
02
经销商与渠道管理之间实现资源共享，如信息、技术、人力等
06
未来趋势与挑战应对策略
行业发展趋势预测与分析
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数字化转型
随着互联网技术的发展，经销商和渠道管理将更 加注重数字化转型，包括电子商务、大数据分析 、智能化管理等。
消费者行为变化
消费者对产品的个性化、品质化需求增加，经销 商需要更加关注消费者需求和市场变化，以适应 新的消费趋势。
跨界合作与整合
渠道激励措施
制定合理的渠道激励政策，鼓励渠 道合作伙伴积极推广产品，提高销 售业绩。
渠道冲突解决策略
冲突识别与评估
沟通与协商
及时发现和评估渠道冲突，分析冲突产生 的原因和影响，为解决冲突提供依据。
加强与冲突方的沟通与协商，寻求共同的 解决办法，化解矛盾和分歧。
调解与仲裁
预防与避免
在沟通协商无果的情况下，可以寻求第三 方调解或仲裁机构的帮助，公正、公平地 解决冲突。
经销商的开发与管理规划
经销商的开发与管理规划经销商的开发与管理规划是一个关键性的战略，对于公司的成功与长期发展至关重要。
下面是一个经销商开发与管理规划的基本框架，可以根据具体情况进行调整和补充。
1. 明确目标与战略：首先，经销商开发与管理规划需要明确公司的目标与战略。
这些目标和战略可以包括市场份额提升、销售增长、产品渠道拓展等。
在明确目标和战略的基础上，经销商开发与管理规划可以制定相应的策略和行动计划。
2. 选择合适的经销商：选择合适的经销商是经销商开发与管理规划的第一步。
要根据市场需求、产品特点和经销商的能力等因素，对潜在的经销商进行筛选。
在选择经销商时，要考虑其销售网络、客户资源、市场经验和财务状况等。
3. 建立良好的合作关系：在与经销商建立合作关系之前，公司需要制定一套合作政策和标准，并与经销商进行共同签订协议。
这些合作政策和标准可以包括价格政策、销售目标、市场支持、产品培训等方面。
双方应该建立良好的沟通机制，及时解决问题和争议。
4. 提供培训与支持：经销商的成功与否不仅取决于他们的销售能力，也与公司提供的培训与支持有关。
公司应该为经销商提供相关产品知识和销售技巧的培训，帮助他们更好地了解产品特点和市场需求。
此外，公司还应该提供市场调研、促销活动等支持，帮助经销商扩大市场份额。
5. 建立绩效考核机制：为了激励经销商的积极性和投入度，公司可以制定相应的绩效考核机制。
这些考核指标可以包括销售额、市场份额、客户满意度等，根据经销商的绩效表现给予相应的奖励或惩罚。
6. 监督与改进：经销商开发与管理规划的最后一步是监督与改进。
公司应该定期对经销商的业绩进行评估和监督，及时发现问题并采取措施进行改进。
此外，公司还可以与经销商进行定期的经验分享和交流，共同提高销售效率和服务质量。
以上是一个经销商的开发与管理规划的基本框架。
公司可以根据具体情况和市场需要进行调整和完善，以确保经销商的开发和管理能够顺利进行，并为公司带来长期的竞争优势。
渠道开发建设的方法及管理思路
渠道开发建设的方法及管理思路渠道开发对于企业来说是非常重要的，它可以帮助企业拓展市场、增加销售额，并提升品牌知名度。
但是渠道开发并不是一项简单的任务，需要企业具备一定的方法和管理思路。
下面将详细介绍渠道开发的方法及管理思路。
一、渠道开发的方法1.确定目标市场：企业首先需要确定自己的目标市场是什么，明确自己的产品或服务适合哪些消费群体。
只有明确目标市场，企业才能有针对性地开发适合该市场的渠道。
2.建立合理的渠道结构：渠道结构是指企业与各个渠道合作伙伴之间的关系和组织形式。
企业可以根据自身情况选择适合的渠道结构，比如直销、代理分销、零售连锁等。
重要的是确保渠道结构的合理性和灵活性。
3.寻找合作伙伴：企业需要与合适的合作伙伴建立合作关系，以帮助企业拓展市场和销售。
合作伙伴可以是经销商、代理商、分销商等。
在寻找合作伙伴时，企业需要考察对方的销售能力、市场影响力和服务能力等。
4.培训和支持渠道伙伴：企业需要为渠道伙伴提供培训和支持，以确保他们能够充分理解和推广企业的产品或服务。
培训可以包括产品知识、销售技巧和市场营销策略等方面的内容。
此外，企业还需要提供及时的技术支持和市场支持。
5.建立绩效评估体系：企业需要建立绩效评估体系，对渠道伙伴的表现进行定期评估。
通过定期评估可以及时发现问题，并对渠道伙伴进行激励或调整，以推动渠道开发工作的顺利进行。
二、渠道开发的管理思路1.确定明确的渠道战略：企业应该根据自身发展战略和市场需求，制定明确的渠道战略。
渠道战略应包括渠道定位、渠道选择、市场覆盖和渠道利润等方面的内容，以指导渠道开发的工作。
2.建立有效的渠道管理机制：企业需要建立有效的渠道管理机制，包括渠道合同管理、库存管理、销售数据分析等一系列管理措施。
通过建立管理机制，企业可以有效监控和管理渠道伙伴的行为，确保渠道开发工作的顺利进行。
3.加强渠道合作和沟通：企业应加强与渠道伙伴之间的合作和沟通，建立良好的伙伴关系。
经销商的开发与管理【精】
经销商的开发与管理第一部分：认识经销商第二部分：开发经销商第三部分：管理经销商第一部分：认识经销商一. 什么是经销商？经销商是指拿钱从厂家进货，具有独立的经营资格和经营权限，以通过获取产品利差来求得发展的商业单位或者个人。
二.我们为什么需要经销商？◆经销商是实现从商品到货币这惊险一跳的核心环节◆中国地域广阔，销售渠道千差万别。
◆消费人群相对分散，人均购买量小。
◆超市、量贩等大型卖场这些现代渠道还没有成为主流，数以千万计的终端才是主力。
◆靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，没有经销商的踊跃参与，渠道网络无法建立。
◆结论：传统渠道还是主流，我们的工作中心还是经销商三.我们为什么缺乏优秀的经销商？反思：•◆选择经销商是否按照标准、认真考察•◆是否根据经销商的实际情况制定相应的开发方案•◆派去业务员是否能够发挥重要的作用•◆对经销商是否进行了培训和引导•◆是否对经销商进行了情感上的交流•◆是否设身处地的为经销商进行思考(顾问式销售）选择经销商太浮躁，无标准，缺乏管理与服务，所以，导致缺乏优秀的经销商。
四.为什么要选择和管理经销商？•◆同样的产品、同样的价位、同样的广告投入、相似的市场环境，一些经销商能把市场做的“风生水起”，另一些区域却可能一败涂地。
•◆能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了品牌的生存与发展。
•结论：•◆有什么样的经销商，就有什么样的市场。
•◆有什么样的管理，就有什么样的经销商。
•◆有什么样的营销人员就有什么样的管理。
•◆好的经销商是选出来的，好的市场是管出来的！五.业务员和经销商应该是一种什么样的关系？◆买卖关系•唯一的工作：向经销商压货•交易关系◆上帝关系•唯一的工作：围绕着经销商转•可是企业的利益难以保证？结局：围绕着经销商转、做苦力、做搬运工；价值感的丧失。
◆鱼水关系打得一片火热、不分你我，铁哥们，感情深，一口闷。
结局：没有了自己的原则。
◆利益关系•结成利益同盟结局：和经销商合伙起来挖企业的墙角，成为企业的蛀虫。
渠道拓展与经销商合作管理制度
渠道拓展与经销商合作管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范公司渠道拓展与经销商合作管理行为，提高经销商的管理水平和合作效能，本制度依据公司的经营理念和相关法律法规订立。
第二条适用范围本制度适用于公司的渠道拓展与经销商合作管理工作。
第三条定义•渠道拓展：指公司通过拓展和开发新的销售渠道，扩大市场份额。
•经销商：指与公司签订合作协议，代理公司产品并在合同商定范围内销售产品的合作伙伴。
第四条原则•依法合规：遵守国家法律法规和政策规定，诚信经营。
•公平竞争：公平对待全部经销商，不得鄙视任何一方。
•互惠互利：实现公司与经销商的利益最大化。
•诚信合作：建立长期稳定的合作关系，保持诚信和信任。
第二章经销商的招募与评估第五条经销商招募1.公司订立合理的经销商招募计划，明确招募的地区、数量和条件。
2.公司通过多种渠道开展经销商招募工作，如展会、代理商介绍等。
3.公司组织专业团队负责经销商的申请审核、实地考察和面试。
4.经销商申请成功后，公司与经销商签订合作协议，明确双方的权责及合作条件。
第六条经销商评估1.定期对经销商进行评估，并依据评估结果进行分类管理。
2.对经销商的销售本领、市场份额、客户反馈等进行综合评估。
3.依据评估结果，对经销商进行嘉奖或惩罚，包含返利、嘉奖、降级等措施。
第三章经销商养成与培训第七条经销商培训1.公司订立培训计划，对新进经销商进行基础培训，并定期进行进阶培训。
2.培训内容包含产品知识、销售技巧、市场分析等，旨在提升经销商的专业本领。
第八条经销商支持1.公司为经销商供应必需的市场推广料子、宣传资料以及产品样品。
2.公司建立定期沟通机制，及时解决经销商在经营过程中的问题和困难。
第九条经销商激励机制1.建立合理的经销商激励机制，对在销售、市场开拓等方面表现优秀的经销商予以嘉奖。
2.嘉奖形式包含返利、销售提成、业绩嘉奖等。
第四章经销商管理与合作第十条经销商合作协议1.公司与经销商签订合作协议，明确双方的权责及合作条件。
渠道经销商培训计划(3篇)
第1篇一、前言随着市场竞争的日益激烈，渠道经销商作为企业产品销售的重要环节，其作用愈发凸显。
为了提升渠道经销商的业务能力、市场拓展能力和客户服务水平，增强企业整体竞争力，特制定本培训计划。
本计划旨在通过系统性的培训，使经销商全面了解企业产品、市场策略、销售技巧和服务规范，从而提升经销商的整体素质和业务水平。
二、培训目标1. 提升经销商对企业产品、品牌、市场定位的认同感。
2. 增强经销商的市场拓展能力，提高销售业绩。
3. 提高经销商的服务意识和服务水平，提升客户满意度。
4. 增强经销商的团队协作能力，提升团队整体素质。
5. 培养经销商的创新思维和应变能力，适应市场变化。
三、培训对象1. 新加盟的渠道经销商。
2. 在职的渠道经销商。
3. 需要提升业务能力的经销商团队成员。
四、培训内容1. 企业及产品知识培训- 企业文化、发展历程、品牌形象、市场定位。
- 产品线介绍、产品特点、技术参数、使用方法。
- 竞品分析、市场趋势、行业动态。
2. 销售技巧培训- 客户沟通技巧、需求挖掘、产品介绍、价格谈判。
- 案例分析、销售话术、销售流程优化。
- 客户关系管理、客户投诉处理、售后服务。
3. 市场拓展培训- 市场调研、目标市场定位、营销策略制定。
- 渠道建设、合作伙伴关系维护、市场活动策划。
- 市场推广工具及方法、广告投放策略。
4. 服务意识与服务规范培训- 服务理念、服务流程、服务标准。
- 客户满意度调查、客户投诉处理、客户关系维护。
- 服务案例分析、服务改进措施。
5. 团队协作与领导力培训- 团队建设、团队沟通、团队协作。
- 领导力提升、激励与表扬、冲突管理。
- 团队目标设定、团队执行力提升。
6. 法律法规与职业道德培训- 相关法律法规、行业规范、企业规章制度。
- 职业道德、诚信经营、消费者权益保护。
五、培训方式1. 集中培训- 邀请行业专家、企业内部讲师进行授课。
- 组织实地考察、案例分析、角色扮演等互动环节。
如何进行有效的销售渠道管理确保产品销售的广度与深度
如何进行有效的销售渠道管理确保产品销售的广度与深度销售渠道是企业产品与市场之间的桥梁，对于产品销售的广度与深度至关重要。
有效的销售渠道管理可以帮助企业提升销售业绩，增加市场份额。
本文将从渠道合作、渠道培训、渠道激励和渠道绩效评估四个方面，探讨如何进行有效的销售渠道管理。
一、渠道合作渠道合作是有效管理销售渠道的基础。
企业应该与合适的渠道伙伴建立稳固的合作关系，共同实现互利共赢。
首先，企业需要根据产品特性和目标市场选择适合的渠道伙伴，如经销商、代理商或直销团队等。
其次，建立长期合作的信任关系，共同制定销售目标和发展策略。
另外，及时有效地沟通和协调，以解决合作过程中的问题和挑战。
二、渠道培训渠道培训是提升销售渠道管理效果的重要手段。
通过为渠道伙伴提供专业知识和销售技巧的培训，可以提高他们的销售能力和服务水平。
首先，企业应该了解渠道伙伴的培训需求，根据不同的渠道类型和市场需求，开发相应的培训课程和教材。
其次，采用多种培训方式，如线上培训、线下培训、培训研讨会等，以满足渠道伙伴的学习需求。
最后，培训过程中要注重培养渠道伙伴的团队合作精神和销售技能，以提高整体销售业绩。
三、渠道激励渠道激励是激发渠道伙伴积极性和创造力的重要手段。
通过设计合理的激励政策和奖励机制，可以激励渠道伙伴主动推广企业产品。
首先，企业应该设定明确的销售目标和奖励标准，并与渠道伙伴共同商定。
其次，根据销售业绩的达成情况，及时发放奖励和提供激励措施，如奖金、返点、优惠政策等。
最后，建立有效的绩效考核机制，对渠道伙伴的销售业绩进行评估和反馈，以便持续改进。
四、渠道绩效评估渠道绩效评估是实现有效渠道管理的关键环节。
通过定期评估和监控渠道伙伴的绩效，可以及时了解渠道运营情况，发现问题并采取相应的改进措施。
首先，企业应该制定明确的绩效评估指标和评估周期，如销售额、市场份额、渠道覆盖率等。
其次，及时收集和整理渠道伙伴的销售数据和市场信息，分析渠道绩效的优势和不足之处。
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产品渠道简介
公司 经销商
批发商
团购 重点卖场
一般零售商
消费者
产品渠道简介
短渠道与长渠道：
短通路中的竞争优势 • 优秀的产品 • 灵敏的嗅觉 • 良好的客情关系 • 其他
长通路中的竞争优势 • 广泛的产品分销 • 优异的产品展示 • 竞争力的价格 • 吸引的助销
产品渠道简介
窄渠道与宽渠道：
窄渠道中的竞争优劣 • 渠道利润集中 • 管理简化 • 渠道之间竞争压力小 • 分销不广泛
······
经销商类型
客户势能
使客户坚信…… 客户大会
客户势能
——利用客户会产生强化效应
充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实 实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会 到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作 的信念，形成现实订单的热情和动力。
渠道势能
使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。 方法：供求调节
2、经销商仓储、销售、送货 ➢公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责 销售预测、促销配合、协助经销商销售队伍
（WSD） ➢通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域 ❖公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和
3、直接销售队伍＋仓储和送 放帐 货经销商（DSD＋WAD） ❖通常发生在策略性城市的市中心
销售管理之渠道管理
成功者的习惯
做重要，但不紧急的事情 换一种方式思考问题
讨论：什么样的人适合做销售工作？
正直、诚实－对待客户和同事 坚韧、耐心－对待重复性的劳动 渴望、热情－自我成就 自尊、自信－自我激励
课程内容
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
第三部分
营销支点/营销势能 产品渠道运作 渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择
营 销？
以目标消费者的需求为中心， 满足其需求过程
思考一些最基本的问题
我们卖的是什么? 卖给谁?
他们有什么特点? 他们大都在什么地方卖? 我们产品通过谁卖? 他们为什么会卖我们的产品? 他们为什么会卖别人的产品?
营销的核心工作
将产品铺到消费者心中，使其 乐的买
将产品铺到消费者面前，使其 买得到
B
批发商协助队伍
经销商标准：有共同成长的能力，
公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 资金、销售队伍、基本设施、网
协助批发商开发客户、新品卖进、下单、 络及现有销量
陈列、促销执行
D 直销队伍
批发商送货。收款
在激烈竞争及策略性城市
批发商条件：资金、网络维护及送货能力
直接服务关键客户及特殊渠道
为什么要和经销商合作?
？怎么铺
运作两个渠道
到消费者心中的渠道 到消费者面前的渠道
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择
经销商的激励和管理
第四部分
如何处理渠道之间的关系 销售人员的管理 销售的四项基本原则
区域经理和业代的职能分工
第一部分 现代营销及两大渠道 第二部分 营销心灵渠道
营销支点/营销势能 第三部分 产品渠道运作
渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择
经销商的激励和管理
第四部分
如何处理渠道之间的关系 销售人员的管理 销售的四项基本原则
区域经理和业代的职能分工
销售拜访
第三部分: 产品渠道运作
渠道的规划 分销策略和经销商类型 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系
营销势能
在销售的各环节，创造产品被认 同、被需求的状态，这就是打造 营销势能。
营销势能
“营销势能”就是销售的动力， 其 实质就是将产品信息、企业形象等强力 贯注于销售的每一环节，使企业产品在 每一环节都被认同、被接受，带来产品 的现实销售
营销势能？
1. 客户势能 2. 渠道势能 3. 终端势能
•经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、
仓租等 • 降低风险
经销商做者开发试验 信贷风险转移 • 地域情况优势 • 直接处理前线问题
经销商为我们提供了：
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
1－2项的混合体 4、直接销售队伍＋经销商仓 储、销售、送货（DSD＋ WSD）
分销策略和经销商类型
分销系统的演变
A 传统批发
C 经销商
公司进入市场初期 每个地区选择多家批发商
已建立良好市场基础、与批发商 关系良好并决定进一步开拓市场
பைடு நூலகம்
批发商条件：资金及批发渠道
经销商建立专门的队伍，公司分 担费用及共同管理该队伍
经销商的激励和管理
第四部分
如何处理渠道之间的关系 销售人员的管理 销售的四项基本原则
区域经理和业代的职能分工
销售拜访
第一部分: 现代营销的两大渠道
营销的发展 营销是竞争的产物 营销首先发展于快速消费品行业，然后
向医药、通信和服务行业衍生 营销经历“内向型”、“外向型”、
“消费者需求型”和“个性满足型”几 个阶段 营销成为中国企业的“核心竞争力”
销售拜访
第二部分: 运作心灵渠道
营销支点 营销势能
营销支点？
究竟靠什么来获取市场份额? 凭借什么抓住消费者心？
就营销运作本身而言：
形式比内容更重要
营销支点？
与竞争对手有效区隔，支撑你的产品 成为市场需求的具有诱惑力的特征。
营销支点？
大都建立在产品之外，建立在满 足心理需求或人性的基础上
有效改变强弱之间力量对比，使 强不再那么强，弱不再那么弱， 从而达成另外一种可能
宽渠道中的竞争优劣 • 广泛的产品分销 • 渠道之间竞争大 • 渠道冲突加大 • 价格冲突发生
产品渠道设计原则
产品到达消费者方便购买的地方 服务能力跟得上 最经济
分销策略和经销商类型
关键分销策略类型
1、直接销售及送货（DSD） •公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 •通常发生在主要城市和策略性城市
反季节运作 方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精力
渠道势能
创造渠道势能，制造物流“泡 沫”，来产生更大物流，实现销 售迅速放大。
终端势能？
使你的产品第一进入消费者眼帘 让消费者在短时间内多次接触到我
们产品的信息
一个客户或消费者决定是重 视还是背叛，都是由接触到你 企业一系列信息遭遇的总和所 决定的。