同策公司流程培训讲稿0901

企业内部各项业务活动 的承担者
客户
流程的参与者
流程
供应商（包括产品、服 其它利益方（社会大众、 务、资金的供应者） 中介机构、政府部门）
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流程的分类
按企业活动性质划分
管理流程 业务流程
人事 组织 战略制定
订单完成 产品生产 库存管理 物料采购
按流程处理对象划分
资金流 实物流 信息流
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不同企业必然形成不同的流程，然而都含有共同的特性
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目录
流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 同策流程设计讨论
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业务流程设计的目的是：效益、质量、速度和成本
•流程设计的目的： • 流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 • 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法
根据不同流程的执 行情况可以分为串 联、并联或反馈等 各种形式
结构性
企业的任何经营活动都 是由流程组成的
普遍性
不同的流程人员之间应 有比较一致的理念
整体性
目标性
所有流程的设计初衷必须有 明确的目的和服务对象
动态性
流程主持人应该随时根据 企业需要而动态调整甚至 重新设计流程
层次性 流程可以根据行动按层级划分
采购部门
应付帐款部
应付帐款部现在工作简单了，查到
重
定单输入
款付知通
组
定
后
货
单
供应商
中心数
据库
依据定单进
行查收 仅发出已收
仓 库 信息，如不
中心数据库中的已收应付令后，只 需按收货单付款。
5人
符，则拒收。
将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。
可以看出， 流程重组 对信息技 术在企业 中的应用 多么重要。
速度
质量 效益
成本
满足客户
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流程设计应遵循的原则
• 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 • 识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，剔除对内部客户和外部客户不增值的
活动 • 在工作的过程当中设置质量检查机制 • 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 • 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 • 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） • 在工作过程中尽量减少交接的次数 • 在工作过程中建立绩效考核机制 • 尽可能将组织的目标分解到基层 • 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
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常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益
典型案例
同属一个管理机关的：
A机场
B机场
两个平 行业务 部门互 不干涉、 各自为 各自的 经济着 想，导 致全局 受损！
A
B
出现故障，请求增
援工程师，争取当
晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明早 再去，可省住宿费几 百美圆
上海同策房产咨有限公司
业务流程设计
培训与研讨
机密
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2004.09.02 上海
目录
流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 同策流程设计讨论
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流程的定义和参与者
流程的定义
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种 投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、 文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包 括产品、服务或某种决策结果。流程是把输入 转化成客户价值的相关的一系列活动
（5天）
等级森严、逐级 上报，同一地区 人为划为两个部 门，导致不能为 顾客创造满意的 价值！
用户急需
市级营销中心 （1天） 省级营销中心
急调（1天）
邻市营销中心
共需2天 时间虽短， 但运费骤增
1。包装 2。发运 3。结算
（1天）
久而久之，在市 级站中会自发产 生一个为其他市 级站处理紧急业 务的流程，实属 无奈，但总比通 过省中心好！
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流程设计与业务流程重组(BPR)
业务流程重组 (BPR)的定义
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本 、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适 应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
-Hammer & Champy
业务流程重组的作 用和优点
典型案例
在某些省 会里，省 级中心往 往与市级 中心在同 一个办公 区域，然 而当出现 情况时， 会出现以 下两种应 付方式：
企业
营销总部
省级营销中心
Βιβλιοθήκη Baidu
市级营销中心
销售的传统模式
用户急需
市级营销中心
（1天） 申请
省级营销中心
共需11天
1。审核 2。取货 3。发货
1。收货 2。上架 3。取货 4。包装
（5天）
•BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动 的服务创造者
•BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 •BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证
质量
说明：
• 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程，但是其是企业 转型而不仅仅是流程再设计
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常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
典型案例
制药公司
药品管理局
获准上市
新药开发流程
新药推出计 划仅实验一 项就用了近 两年时间， 加上生产与 推广，共用 了三年时间， 公司少获利 百万美圆以 上。
研究成功一种新药
某制药公司
药品管理局
获准上市
要求提供30名病人服药一周的实际结果
研究药品设计方案 2周
重 组
采购部门
定 货 单
定货单副 本
寄发 票
应付帐款部
将所收货物
应付帐款部 500 名员工围绕 “定货 单副本、发票、收货清单”三证合一 的原则进行审核与付款。然而，他们 却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三 证合一” 的理清头绪上。
前
供应商 发货 指定地点收货 填清表格
500人
应付帐款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。
• 进行BPR需要进行全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化，并且根据 企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划
• 只有企业的管理基础具备了一定的条件才有可能实施BPR，同策目前需要的只是对现有流程的规范、补 充和完善，而不是时髦的BPR
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常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报
反反复复， 共花费两年时间
专家逐个审阅 14周
逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人
8周
征得各医院的同意 4周
对药品缺陷 返回修改
病人实验 1周
医生填写表格， 考察，预付定金
8周
8
许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成 本，提高效率
福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造