中国民营医药公司发展战略

中国民营医药公司发展战略

想分析产品战略，需要从更大范围谈起，针对这样的分析，我们首先对中国现存成功的西药公司做一下分类：

到目前为止，能够略成气候的中国大多数医药企业无不从某一个单独产品起家，该产品要么是首家仿制，后在外资企业大力推广下坐了顺风船，要么是荣获特种专利或某种特权的产品。但经过商海搏杀后，所有医药企业似乎都失去了方向，权钱交易，带金销售等现象在中国医药行业历史上屡见不鲜。那么，到目前为止大大小小的共计4000多家医药企业发展方向到底是什么样子呢？应该向哪个方向发展更符合不同公司的实际状况呢？

以“豪森”为代表的企业依然会走低成本路线，他们努力方向就是成为国内首仿，跟在外企后面享受顺水顺风的便利。比如最近豪森的普来乐（培美曲塞）又将成为跟在礼来公司后面的一个大产品，可以预测，该药进入医保以后，凭借着豪森全国密集网络渠道占领能力，将是第2个该公司的龙头产品。所以这样公司未来发展方向一定是继续加强在药品审批方面的关系投入，继续加强国外信息搜集能力，更加加强其终端渠道占领能力建设。因其产品均有外企在推广，所以没必要进行市场部重点建设，可以预想，其公司市场部会有一种服务性功能更大，而主导性功能更弱的特点。而包括恒瑞在内的两家企业（实际为1家）正在力图向生物领域进军，在上海收购生物公司，但可想而知，如果该公司想进攻生物领域，想独立运作一个概念性产品，目前最缺乏的还是其“大市场部”及市场驱动能力的建设。

以“先声”为代表的资本运作型企业前途更加有问题，在中国搞资本运作很容易受到国家政治、金融状态和外国资金的冲击。但成功运作“恩度”的案例，也给先声一个信心。该企业未来发展方式应该有两种，第一继续走资本运作型路线，中国4000多家医药企业有那么多中小企业，在金融风暴的冲击下，很多不能维持利润的可以被先声收购，同时再借助某一概念性产品进行表面文章的运作，不断兼并。兼并是企业迅速扩张，财务指数不断增长的最好手段，发展到最后有可能成为中国最大的医药企业，也可能在一夜之间灰飞烟灭。另一个发展方向走豪森模式。扩大其终端渠道占领能力，借助外资企业的顺风船成为发展稳定的公司。从这样的分析中，可以预想，先声一定拥

有一个权力庞大的大市场部，因其产品属于概念性产品，没有外企在帮你推广，必须加强对大市场部的投资，从先声CSCO大会的展台200万投入也可以看出，先声模式不过是一种外强中干的模式，但不管怎么说，其不断的造势行为确实给初次接触医药世界的人一种神秘的吸引力。但其弱势也可想而知，在任何企业迅速扩张状态时，都会造成局部混沌状态，同时其过多精力放置在资本运作中，对药品销售赚的钱已经不屑一顾，所以这个公司从原则上来看已经不属于医药公司了。

以“扬子江”为代表的权钱交易型企业的发展模式最为头疼，此次医改的500种基本药品目录也许对这样企业影响最为严重，虽然目前其销量依然不错，但其前途却充满着太多迷茫。扬子江药业2008年销售额又有新的突破，销量达到158亿。扬子江这种企业是中国医改的晴雨表，如其按照原有模式可以不断壮大只能证明中国医改的失败。所以扬子江的发展方向可以这样，一方面继续维持原有策略，不断获得现金流，至于其它发展方向可以不用在意；另一方面单独设定一个比较学术化的产品事业部，走豪森-恒瑞路线可能更为明智。

以“齐鲁”为代表的综合素质型企业是我比较喜欢的企业，这种企业因为没有一项特别突出的才能被业内认知，所以没有像其它企业那样进行过度营销，也是对中国医药腐败贡献最为温和的企业。也是中国中小民营医药公司应该努力的方向，虽然这种企业一样不具备长远发展的优势，但最容易被模仿，进入壁垒比其他三种类型都低，故此中小企业应该更多的研究这种企业发展的特点加以借鉴。

对中国目前那么多年销售刚过亿或在几千万的中小型医药企业来说，以单一产品起家的，到目前靠产品已经吃了很长时间的，前途也一样渺茫，因为这种模式不管是自建队伍还是招商模式，均让人担忧，产品线单一不算，最重要的是没有接班产品。这种公司在战略上没有自己的目标，在管理上没有自己的特点，故而其企业目标只能设定为“赚钱”。

中小民营医药公司发展方向

那么除了现在已成气候的大企业外，中国的小型医药企业应该如何发展呢？中小型医药企业财务有限，公司在人事建设，组织结构建设，公共事务建设方面都不够成熟，不可能有太大的现金流支撑起庞大的市场营销的开支，那么身为这样企业的老板你们是否根据中国目前的PEST形式来考虑过自己的发展前途呢？我想最能直接想到的有以下几个方案：

1、大幅度仿制国内外各种产品，2008年是国际专利到期年，许多产品都过了专利保护期，所以国内企业应该不要错过这个机会，争取从现在开始的3-5年内每年都能申报下几个新品，新品可以通过招商或出卖专利赚钱，也可以将这些产品通过贸易销售给巴基斯坦、越南等更为贫穷的国家。虽然这种模式很难产生龙头产品，但对小公司来说无疑是养活自己的手段。

2、购买专利性产品，在国内属于独一无二的，然后自建销售队伍或通过招商。但这个确实有难度，在中国民营医药企业中除了先声的恩度是通过自己推广的西药产品外，尚没有一个更加成功的产品是

通过自己市场部在推广的，而且更为可笑的是，在业内出名的豪森恒瑞集团几个主流产品多西他赛、奥沙利铂、培美曲塞和吉西他滨均是跟着外资企业的后面做成功的，也可能这就是其核心实力。很明显可以看到，2009年礼来公司放松培美曲塞的推广力度后，豪森的培美曲塞销量就会明显下降，也就是说这两家公司完全是寄生在外资企业上的企业。故此，我虽然承认其为业内大公司地位，但并不认可其企业家精神，希望这样的公司在后续的发展中能够修改一下其主要的方向。相反，我对东捷这个小公司却有一种特殊的敬佩之情，其单一产品奈达铂是从一个陌生的产品开始独立推广开来的，应该说这样一个小公司自己独立推广一个外企不在推广的产品能做到这一步真的难能可贵，其简单的运作模式也值得各位中小民营医药公司学习，即拥有一个核心且能干的管理团体，一个具有良好激励作用的营销方式，一种风暴式临床试验促销和概念教育的医学方法。

3、利基战略：对中小民营企业来说还没有到达领先医药市场的能力，故此可以考虑做利基战略，选择几个特定的区域或选择几个特定的适应症做出自己的特色。小公司一方面资金少、融资能力差、怕承担风险、缺少成熟的营销和管理方式；但另一方面其野心又开始膨胀想做全国市场，于是将有限的资金投放在广袤无垠的中国大地上，到头来踟蹰不前甚至一败涂地。

4、模仿其他企业模式

模仿豪森模式，学会搭外企的顺风船。如果学习豪森需要1）加强国外医药产品新信息的搜索能力，建立海外信息部或医学部；2）