工作分析与人岗匹配[互联网业]
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活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
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8
工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
软件网络
7
职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
➢ 一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程 软件网络
5
企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
岗位要求与人员胜任情况
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6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
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10
工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
软件网络
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
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9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？
！
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3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
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4
什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
工作分析与人岗匹配
主讲老师： 2012年
Biblioteka Baidu
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1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
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2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
11
组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
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资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售
人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
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工作分析常用方法-动作研究
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理 工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开 始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑 承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖 动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一 种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动 作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖 的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖 数从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一 面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精 确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和 分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作 为终身事业。
几条。 该职位的基本要求与标准：
考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容
和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。
聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
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职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工
• 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
工作分析是什么？
总而言之：
➢ 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
➢ 一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程 软件网络
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企业常常分析的内容
战略分析
利润实现
目
组织与人员配置分析
效率、成本、安全 战略意图实现落实情况
流程分析
的
效率与标准
人员分析
岗位要求与人员胜任情况
软件网络
6
工作分析常见的分析内容项目
基本信息
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出
• 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
• 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做
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工作分析目的与运用
组织机构设计
工作设计与 生产力提高
激励
职业生涯设计 与职业管理
人力资源规划
招聘、甄选、录用
人力资源 开发与培训
工作分析
薪酬设计与 薪酬管理
软件网络
绩效评估
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
动作研究
能力动研作究研与究评价
角色、责任分析
软件网络
9
从逻辑上理解工作分析的目的与应用
目的一（建立标准）
目的二（分析问题）
促使工作的名称与含义在整个组织 中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。
确定工作要求，以建立适当的指导 与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。
为确定组织的人力资源需求、制定 人力资源计划提供依据。
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？
！
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析
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什么是工作分析？
• 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。
工作分析与人岗匹配
主讲老师： 2012年
Biblioteka Baidu
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1
管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？
为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低
、福利太少？
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2
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
•获得有关工作与环境的实际情况， 利于发现导致员工不满、工作效率 下降的原因。
•为制定考核程序及方法提供依据， 以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。
•为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
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组织效率的三个层面
行业效率 部门效率 岗位效率
软件网络
资源整合计划与流程
组织结构 管理与分工 业务流程与管理流程 岗位说明书 职业化销售