组织行为学的四种模型

明确最高管理层的管理模型十分重要，因为总裁头脑中的潜在模型往往渗透于整个企业。因此，组织行为学模型具有高度重要性。组织几乎完全由一位总裁控制的例子很多，比如百事可乐(Pepsi Co )的总裁罗杰?恩里科(Roger

Enrico )和康柏电脑(Compaq Compute)的总裁埃克哈德?普法伊弗

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(Eckhard Pfeiffer )。

在本章中我们要着重介绍如下四个组织行为模型(理论范式)：独裁模型、

看护模型、支持模型和社团模型(更早的理论，例如封建模型和奴隶模型等，此处不再赘述)。图2.5是对这四种模型的概括。按照所介绍的顺序，这四个模型

大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史进化。但是，

虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其他模型也同时被某些组织所采纳。

正象组织之间有很大不同一样，一个组织中各部门、各分支的管理者。

图2.5 组织行为的四个模型

资料来源：最早发表这四个模型的是：KeiZB Davis ,Human Relations at Work : ZBe

Dynamics of Or-ganizational Behavior ，3d ed,New York : McGraw-Hill Book Company ，

1967，p.480。也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用的是支持模型。当然，各个管理者因其个人的偏好或种自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。因此，没有哪一种组织行为学模型能足以描述一个组织中所发生的一切，不可认同某一种模型有助于将一种组织生存方式与其他的方式区别开来。

一个管理者对组织行为模型的选择决定于许多因素。正如我们前面讨论的，管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型(并被其所影响)。此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。例如，某些企业现时动荡的局面需要迅速的决策和灵活性，便可能驱使企业采取更为社团化的模型。这说明，组织对于模型的选择不应该是静态的、一成不变的，而应该随时调整。下面，我们将大致按照历史演化的顺序，依次向您介绍这四种组织行为模型。

2.1 独裁模型独裁模型有其历史根源，必然性地，它成为工业革命的主

导模型。如图

2.5中提到的，独裁模型(autocratic model )的基础是权力。那些当权者必然拥有权力命令“你做这个或那个”，这意味着如果员工不服从命令就将受到惩罚。

在一个独裁的环境里，管理取向是正式的官方的权威。这种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为自己知道什么是最好的，认为雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。管理层实践着这些思想；员工则服从命令。这种传统的管理观导致工作中对员工的过分严厉。再加上那个年代残酷而艰苦的体力劳动，以及难以忍受的疾病，肮脏、危险的工作条件和严重短缺的资源，这种独裁模型曾经（现在依然）遭到员工的极端厌恶。

在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板雇用、解雇或“压榨”他们的权力是绝对的。老板支付最小限度的薪水，因为员工完成最低限度的绩效。他们之所以还愿意——尽管有时也并不情愿——完成最低限度的绩效，是因为他们必须为自己和家庭满足最低限度的生存需要。有些员工达到较高的绩效是出于内在的成就动机，是因为他们个人喜欢自己的老板，因为老板是个“天生的领导者”，或者出于其他什么原因；但绝大多数员工都仅仅完成最低的绩效。

独裁模型对于完成工作是一种有效的方法。它并不是一无是处。刚才所描述的独裁模型只是一种极端的情况，实际上，这种模式的管理以所有程度不同的形式存在着，从极端独裁的程度到很轻微的程度。这种工作观使人们修建了四通八达的铁路，开办了巨型钢铁厂，创造了微型机勃勃的工业文明，且在美国十分发达。它的确是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的关键弱点在于其高昂的人力成本。

在过去没有其他可知的选择时，独裁模型是一种可接受的指导管理行为的理论，而如今在某些情况下（如组织危机）7，它也依然是有用处的。但是，随着对员需要的认识逐渐深入，再加上社会价值观的普遍改变，出现了更好的管理组织系统的方法。人们需要在进步的阶梯上迈出第二步，而这很快就来临了。

2.2 看护模型随着管理者开始研究他们的员工，他们很快发现，虽然在独裁式管理

下员

工嘴上从来不顶撞，但他们的确在“思想上抵触”。他们其实有许多话要说，但只是在辞职或控制不住情绪时才说出来。员工对老板的感受是充满了不安、沮丧和愤恨。由于他们不能直接发泄这些感受，便时常回家后把气发泄到自己的家人或（和）邻居身上；于是整个社区都可能因为这种关系而遭殃。

下面这个例子发生在一个木材加工厂里，说明了由管理引起的不满对员工行为的影响。在工厂里，管理者对员工很粗暴，有时甚至进行身体虐待。员工因为害怕失去工作而不敢公然反抗，于是便寻找其他办法。他们把象征自己主管的木材塞进木材粉碎机！为此他们有目的地毁

8 坏了优质的胶合板，这使得主管在每月准备绩效报告时脸色十分难看。

对于那些进步的管理者来说，事实已经再清楚不过了，那就是必须要采取一些办法提高员工的满足感和安全感。如果能清除员工的安全感、挫折感和敌意，他们可能会更喜欢工作，至少，他们的工作生活质量会有所提高。

为了满足员工的安全感，上个世纪末到本世纪初，很多公司启动福利计划。就最差的形式而言，这些福利计划后来成为所谓的“家长制度”。到20 世纪30 年代，福利计划演化出各种各样的小额恩惠，以便为员工提供安全感。雇主—

—以及工会和政府——开始关心工人的安全需要。他们开始运用组织行为的看护模型( custodial model )

在今天不稳定的就业市场中很少有人能得到终生雇用的承诺，因此对于数以百万计的员工来说，工作安全感是极其重要的。很多公司已不再使用传统的稳定劳动力和保留员工职位的做法。为了避免解雇员工，电脑公司不断地再培训员工，减少加班时间，不再雇用新员工，鼓

9 励岗位轮换和重新安置，提供提前退休福利，减少转雇，从而适应计算机工业的衰退。

正如图 2.5 表明的，一个成功的看护式管理依赖于经济资源。结果是，其管理取向依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，它就不能选用看护式的管理方法。

看护模型导致员工对组织的依赖。和过去靠老板填饱肚子不同，现在员工依靠组织提供安全感和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。比如说，员工在某组织中根据工会合同已经有了10 年的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，即使别的地方的待遇似乎更好，他们也不会离职跳槽。

有许多制度都和工作中的看护式环境相一致。一个总部在马里兰州的共同基金公司卡尔弗特

( Calvert )为员工提供各种支持，包括医疗保健、按摩治疗、健身课程、允许为照顾父母或护理孩童请假、托幼服务等。卡尔弗特报告说，自从实施这个福利计划以来，一年内员工的辞职率比以前降低了30%，请病假的天数有所减少，医疗保健支出下降，招聘和培训的成本减了

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下来。很显然，员工们变得依赖这些看护性措施，因此不太愿意更换雇主。在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们的经济收入和福利。享受这种待遇的结果，使他们相当稳定和满足。但是，满足并不必然产生强烈的工作动机；它也许只是促成员工被动性地合作。结果往往是员工的表现并不比旧的独裁模型下有多么大的改观。

这里所描述的看护模型是一种极端特例，以便说明它如何强调物质奖励、安全感和组织依赖。在实际操作中，这种模型的采用也有很大程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷。最突出的缺点是，员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获取得的更大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励。为证实这种情形，40 年代到50 年代，密歇根大学的一系列报告指出：“快乐的员工

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并不一定是生产率最高的员工。” 11于是，管理者和学术领袖们又开始思考：还有没有更好的方法？

寻找更好的方法并不意味着对看护模型的全盘否定，而是否定这种观点：即认为“看护模型就是最终答案——是激励员工的最佳方法”。如果人们觉得看护模型非常好，以至不再需要在其基础上不断完善，那就产生了逻辑错误。虽然看护模型如期为员工提供了安全感，但最好还是把它看作为未来发展的基础。

2.3 支持模型

组织行为的支持模型起源于伦西斯?利克(Ren sis Likert )所阐述的“支持关系理论”。他曾说过：领导及组织中的其他过程必须能确保一种最大限度的可能性，使得在所有的交互作用和所有的关系中，每一个组织的成员，无论他(她)的背景、价值观和期望如何，都会把自己的经验看做是支持性

12 的，是有助于建立和维护自己的个人价值感和重要性感觉的。12

显然，他的观点与我们在第 1 章中介绍的人力资源观点是很类似的。对

于支持模型(supportive model) 来说，一个关键的火花是20 世纪2030 年代西方电子(Western Electric )公司的霍索恩(HawZBorne工厂进行的一13

系列研究。研究者们在埃尔顿?梅奥(Elton Mayo )和F.j.罗特利斯伯格

( ZBlisberger )的带领下，通过把敏锐的洞察、深入的思考和社会学的知识

应用于工业实验，使有关人在工作中的行为的研究达到了一定的学术高度。他们的结论是，一个组织是一个社会系统，员工是其中最重要的元素。他们的实验揭示：员工不是简单的工具，他们都具有复杂的通常是难以理解的性格。这些研究还表明，对群体动力学的认识，以及采用支持性的监督管理，都是非常重要的。

梅奥—罗特利斯伯格的研究由于没有进行严格的控制以及牵强附会的解释

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而遭到了强烈的批评14，但它的基本理念，比如工作环境中的社会系统的观点，却经受住了时间的考验。理要的是，它是对人的工作行为的实质性的研究，它的影响十分广泛而且深远。这些研究业已成为组织行为学发展历史中的里程碑，引发了后人对于支持模型的兴趣。

支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础的。通过领导，管理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展，并完成既符合组织利益又是他们力所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作予以支持，而不是像看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。

由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。员工在指称组织中时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们会得到更大激励，因为他们的地位和被尊重的需要都得到了更大的满足。也就是说，管理层唤醒了员工的工作驱力。

支持性管理的行为并不是那种通过金钱来发生作用的行为。它是管理层在工作中的生活风格的一部分，反映出与人相处的方式。管理者的作用是帮助员工解决问题，并协助他们完成工作任务。下面就是一个支持模型的例子。

华尼塔?萨利纳斯(Jua nita Sal in as )是某电器厂的年轻装配工，离异，带着一个孩子。她上班经常迟到是岀了名的。她的主管海伦?弗格森( Helen Ferguson )曾为此批评过她

很多次，每次批评过后收效两至三周，然后就又恢复老样。后来，弗格森参加了公司为主管安排的一个培训班，于是决定在萨利纳斯身上试一试支持性的管理方法。

萨利纳斯又一次迟到了，弗格森本着对好的关心了解究竟是什么原因使她迟到。弗格森并没有批评她，而是流露岀对萨利纳斯真诚的关心，对她说：“我能帮你忙吗？”“我们在公司能为你做点什么？”当得知

萨利纳斯迟到是因为每天早上要安排孩子上学，弗格森便安排萨利纳斯与本部门另外几个母亲交流。当萨利纳斯说及她不得不走很远一段路去赶公共汽车上班时，弗格森便同人事部交涉，安排她搭乘其他同事的车。

毫无疑问，这种搭载他人汽车的安排很有帮助，但更为重要的是，萨利纳斯似乎很感激弗格森所表现岀的对她的尊重和关心，于是她便越发努力正点上班，而且她变得更加合作，对自己的工作更感兴趣了。很显然，主管的做法影响了萨利纳斯的行为。一个重要的副产品是，因为萨利纳斯的表现大为改观，弗格森的工作从此轻松多了。

支持模型无论对管理者和员工都行之有效，而且在美国得到许多管理者的普遍采纳——至少是它的哲学理论。当然，管理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是很艰难的一步。不过，越来越多的公司声称其极大地得益于支持模型，正如下面的例子所描述的：当惠普(Hewlett-Packard )公司的电脑销售额下降时，总裁约翰?扬( John You ng )下

令所有受影响的部门的员工每月少工作两天，这两天薪金停发(采取这一举措可避免解雇员工)。然而许多员工仍继续上那两天班而不计报酬。一个更有戏剧性的现象是，一个赢利部门

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的管理人员们自愿减薪10%以表示他们与其他惠普员工同甘共苦。这个例子表明，如果一个支

持模型在公司盈利的时候被一贯采纳，便会形式一种投资，当公司需要时能得到高倍的回报。

组织行为的支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各种各样不断出现的需要做出响应。它在发展中国家较少被直接应用，因为在那里员工的现时需要和社会条件往往有很大不同。随着对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以及随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这些国家的员工会要求更多地采纳支持模型。结果是，它们向这一模型的发展会是更加迅速的。

2.4社团模型

社团模型(collegial model) 是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群

具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。近来，它也在其他各类组织中得到了广泛的应用。

在过去的传统中，社团模型很少被用于生产线，因为其严格的工作环境使社团模型很难得到发展。似乎存在着这样一种对应关系：对于没有固定程序的工作，在脑力劳动环境中，和在有相当的工作自由的地方，社团模型往往会更为有效。

如图2.5中所示，社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不像是老板，更象是连接员工的桥梁。

创建伙伴关系的方法有很多。比如说，很多组织已经开始取消最高管理层的专用停车场，使所有员工有平等的机会寻找离工作现场近的停车位。有些组织尝试杜绝使用诸如“老板”或

“下属”之类的称呼，认为这些称呼给人造成管理者与被管理者之间的心理距离感。还有一些雇主摘掉办公室的挂钟，成立娱乐委员下车间或工厂与员工共同工作。所有这些做法都是用以培养互惠的精神，在这种精神下，每个人都做出自己的贡献，同时也赞赏他人的贡献。

这时的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好___ 的团队。员工则对这一环境回报以责任感。例如，员工高质量地完成任务并非