浅谈企业集团内部资源整合
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成， 全年生产经营 目标全面实现 。
总之 ， 企 业 内部资 源整合是 一项长期工 作 ， 企业要 高度
构、 市场结 构 和区域布局 如何进一 步优化 ， 如何 建立统 一管 理平 台， 做到资源共享 ， 真正发挥规模优势 ， 还需要在实 践 中 很好地研究 和探 索。只有对战略 、 管理 、 品牌 、 业务 、 人才 、 文 化等各 个 因素 实施有效 整合 ， 才 能出现重组 协 同效应 ， 形成
的实现。 ２ ． ４ 开展多维合作 ， 实现 内外资源优势互补
理疏 导工作 ， 确保 职工思想 稳定 、 情绪稳 定 、 队伍稳定 ， 在 集
团上下营造浓厚的“ 讲 改革 、 求发展 ” 的氛围 。确保重组工 作
正常开展 。
３ ． ２ 循 序渐进、 稳步实施是关键
始终坚持 “ 总体规划 ， 分类指导 ， 稳步实施” 的原则 。 每一
业 结 构 的 必 然 要 求
会， 分别 征求企业 负责人 和集 团本部 负责人 意见建 议 ， 进一
步统一 了思想 。 三是吹风预热 。 召开班子务虚会 ， 集 团领导就 企业 内部重组 的思路进 行 了研究 探讨 ，并适 时进行 了 “ 吹
风” ，使各级企业负责人有 了充 分的思想准备 。四是充分论
解决 干部 职工 的思 想观念 问题 ，是搞好 企业 改革 的前
提。企业重组工作 ， 可能带来干部职工对企业重组的意义 、 方
式、 相关政策及 改革利 弊不 了解 ， 担 心个 人职位 和利益受 到
整合到同一业务板块 ， 组建专业化子集 团 ， 实施统一管理。 从
而提 高企 业 内部 的业务集 中度 ， 消 除内部竞争 ， 提 升行业 影
提升整合 内涵和突显新的竞争优势 。 ２ ． ６ 提高集团总部的管控力是推动 内部资源整合重组的关键
资源整合 是基础工 作 ， 要 真正 发挥长期 效应 ， 还需 要企
・
１ ２ ７・
企业集团的内在 要求
重组整合有 利于建立健全科学 的企业 运营体系 和制 度 、
整合 业务板块 、 再 造业务 流程和管 理架构 ； 有 利于集 团经 营 管 理模 式和体制机制的创新 ； 有利于叠加 优势和成长潜能 的
发 挥 ；也有利于集团层面腾 出更 多的精力去找资源抓项 目， 更 好地获 取发展机 会 ，为实 现企业 集团 的战略规 划提供 保
响力。
影响或 引发隐藏在 企业 内部 的深层次 矛盾激化 等问题 。 因
此， 做好广大 职工 的宣传发动和引导解释工作非常重要 。深 入了解干部职工的思想动态 ， 做好政策解释 、 教育 、 引导和心
２ ． ３ 清理 内部低效无效投资 ， 提高资源 营运效率 对所属企业效益不好 、 发展前景 黯淡 、 后劲乏力 、 市场 竞 争 不具有优势 的辅业企业 ， 果断地从 广大竞争性领域积极 主 动地退 出 ， 把资源 向主业集 中。 通过对非主业投资 的清理 ， 盘 活了资产 ， 集 中财力 发展 主业 ， 确保 企业集 团发展 战略 目标
重组是 同业 企业 之间 的整合 ， 是调整经济 结构 的有效方
式 。通过存 量资产的流动 ， 使资源 向有较高效率 的企业集 中，
改变部分企业 “ 大而全” 、 “ 小而全 ”生产 经营 同类产 品或业 务、 单 个企业 规模 过小 以及业务雷 同 、 重复建 设等 不合理状
企业集团保持 了较快发展态势 ， 取得 了较好 的经济和社会效
益。但制约一些集 团内企业 的发展瓶颈也 日益显现。一是集
况。 优化 了企业的产权结 构、 产品结构 、 资债结构 、 组织结构 ，
而企业结构调整 ， 其实质是资本结构的调整， 对业务同质的
企业进行 重组 ， 有利 于实现资 源和要素 的优化 配置 ， 更有 效 地发挥 资源潜力 ， 有 效提高经 济运行质 量 ， 带动增 量投 入结
障。
企业实力 、 竞 争力很大程度上体现在企业 的规模 和效益 上， 要做大做 强国有企业 集团 ， 必须在 行业 中的地位 和作用 是一流 的 ， 对 地方经济发 展的影 响力是一流 ， 企 业 的创新 能 力、 管理水平和队伍建设等方面也必须是一 流。只有通过实
２ 集 团 内部资 源整 合 的主要 措施
团 内企业单体 规模小 、 市场 占有率 很低 ， 存在 同质企业数 量
多、 生产集 中度低 、 力量过 于分 散 、 规模不经济 等“ 大行业 、 小 企业” 状况较 为普 遍 ； 一批企业 在转型过程 中， 造成 业务范 围
构 的优 化 ， 使 资源产 生更好 的效 益 ， 产生 １ ＋ １ ＞ ２ 的效 果 ， 降
低 生产和经 营成本 ，从 而推动企 业集 团经济结 构 的优化升
级。
过宽 ， 核心 主业不突 出 ， 相关业务 在行业细分 领域没有 话语 权。 二是一批企业资源分散 ， 组织架构和职能设置不合理 ， 降 低 了管理效率 ， 专业化管理水平低 ， 职责分工不尽合理 ， 资源
浪 费严 重。三是 部分企业缺乏市场适应性 ， 拓展项 目能力较
２ ． １ 做好 内部企业重组整合方案调研论证工作 。精 心组 织 。 有序推进
以福建省能源集 团为例 ， 围绕企 业重组 问题做 了很 多工 作 。一是深入调研 。集团领导组织有关 部门就推进企业结构 调整和资源整合作 为重点课 题进行深入调查研 究 ， 坚 定了推 进企业 内业重组的决心。二是充分酝酿 。集 团公 司召开务虚
业体制机制创新作保 障 ， 要切实加强集 团公 司总部资源整合
和建设 ， 强化集团的管控能力 ， 首先 ， 要建立与业务整 合相适 应的管控模式和组 织架构 。 再次， 要通过优化机构职能 、 管理
流程 、 加强 培训提高人 员素质 等措施 ， 切实提 高总部 的管理
能力和水平 。不断完善集 团在战略 、 投资 、 风险 、 考核等重要
工作 责任 ， 按集 团公 司重组 方案 的安排 ， 细化 本单位重组 方
案， 做 到思想 统一 、 精 心组 织 、 步 调一致 、 行 动迅速 、 措施 有 力、 扎实 推进 。 ２ ． ２ 开展专业化整合 ， 组建专业化 子公 司 ， 实施统一管理
方面的制度建设 ， 为推动 内部资源整合提供强有力 的保证 。
的股份 公司是现代企业 的一种有 效资本组成形式 ， 国有独 资
企业， 产 权单一 ， “ 一股 独大 ” ， 这不利 于实施资本 经营 ， 不利 于转变 企业的经营机制和经 营方式 。因此 ， 要 真正实现资本 经营， 把企业 做大做强 ， 就要加 大多元化产 权制度 的改革力 度， 从单一 的产权 制度 向多元化 的产权制度转 变。积极开展 集 团内部所属专业化企业与 央企 、外 企和 民企 的多维合 作 ， 共 同开拓市场 ， 实现资源优势互 补 ， 互利共赢 。
证 。集 团组织有关部 门和人 员对重组 的思路 、 原则 和方法进
・
ｌ ２ ６・
第 ８ 期 （ 总 第 １ ３ ６ 期 ）
楚 建 材
工 作 研 究 ■
行 了仔细研究 ， 形成了重组方案 。 五是认真审议 。 集 团召开领 导班 子扩大会 议 ， 认真 审议重组方 案 ， 讨论通 过了重组方 案 和有关事项 。 六是精心落实 。 参与重组的单 位高度重视 ， 成立 由企 业主要 负责人 为组长 的领 导小组 ， 建立 工作机 构 ， 落实
重视 ， 要有专 门机构和人员负责不断研究 、 持续性推动 。 要不 断总结和推广 中央企业好 的做法 和经验 ， 同时还要 广泛借鉴 世界先进 企业 的经验 ， 持续提 升资源整 合能力 ， 不 断地 进行 组织结构 调整 和创 新 ， 不断地优 化资源 配置 ， 解决资 源配置 中深层次 问题 。注重发挥协 同效 应 ， 实现 由“ 简单整合” 走向 “ 全 面融合” ，不断提 高整合 资产运 营效率 和竞争力 ， 做优做 强福建省 国有企业集 团。
项 改革措施 的 出台 ， 我们 都深入调 研 ， 广泛听取 各方面 的意 见 和建议 ， 坚持立 足实际 ， 根据 各企业规模 、 管 理水平 、 所 在 区域 的特点 ， 区别对待 ， 分类推进 。始终把 职工 的利 益 ， 特别
产权资本营运是资本 营运 的主要 内容之一 ， 产权多元化
对 于专业 化板块的整合 ， 要 深入挖掘 内部协 同效应 。不 能 只归 堆 ， 不融合 。不少 企业 已经把相似 或同类业 务进行整 合， 一定程度上减少 了内部 竞争 。但多数基本上 只是初 步归
到一起 ， 形成一个业务板块 。但各板块 内部 的产 品和产业结
保持重组企业 的完 整性 、 连续性 和可操作性 。做到体制过渡 平稳 ， 工 作衔 接顺 畅 ， 企业 运转 正 常 ， 确保重 组工 作顺 利完
施 内部重组 、 整合资源 ， 才能有效地收缩管理幅度 ， 精简企业
降低管理成本和中间环节。 提 高了企业 内部 的业务集 中度和 规模效 益 ， 进而提高 企业核心竞 争力 ， 为打造 在行业 内具有
影响力和较强竞争 优势的专业化公司奠定 了基础 ； 才能在 日
益激烈的竞争 中提 高抗 风浪的能力 ， 实施 企业 重组是提高规 模效益和竞争力的客观需要和必然选择。 １ ． ３ 实施企业重组 、 整合 内部资源是转变 发展方式 、 优化产
■ 工 作 研 究
翘 楚 遘村
２ ０ １ ２ 正
浅 谈 企 业 集 团 内 部 婆 源 整 口
张贤埠
。、
（ 福建省能源集 团有限责任公 司， 福建 福 州 ３ ５ ０ ０ ０ １ ） 摘 要 集 团内部企业重组 、 资源整合 ， 有利 于收缩管理跨度 、 节约运 营成本、 发挥协 同效应 、 优化 资源配置 ，
２ ． ５ 持续深入 开展 资源整合 。 发挥 内部协同效应
是离退休 职工 的利益摆在重要位置 。在改革 中 ， 要坚持解决
思想 问题 与解 决实 际问题相结合 ， 注意做好 释疑解惑 、 化解 矛盾 的工作 。 ３ ． ３ 统 筹兼顾 、 稳妥推进是保证 整合 中既要坚持 注重创 新体制 、 机制 ， 又要规范运作 、 遵 守 主管部 门监 管要求 ， 维 护出资人 利益 ， 确保 国有 资产安全 与完整 ， 同时还要兼顾被重组企业 的职工 切身利益和所在地 方政府的既得利益。按照 “ 人 随资走 、 债随资走 ” 的方式 ， 便 于
３ 推动集团内部资源整合重组的几点体会
３ ． １ 统一思想、 更新观念是前提
针对 内部资 源分散 、 相互竞 争等 问题 ， 按照 “ 同业 整合 、
适度集 中， 合理配置 、 做大做强” 的原则和“ 循 序渐进 ， 分 步实 施” 的步骤 对集 团内 同类企业 进行重 组 ， 将相 同或类似业 务
提 高专业化 管理水平和企业竞争力 ， 实现做优做 强 目标。 关键词 企业集团； 资源整合 ； 重要性 ； 主要措施 ； 体会
１ 集团内部资源整合的重要性、 必要性
１ ． １ 推动集 团内部 资源整合 ，既是企 业 自身改革发展 的客 观需要 ， 也是加快培育国内一流企业的迫切 要求 以福建 省属企业集 团为例 ， 经过 ２ ０ １ ０年 整合 重组后 ， 各
１ ． ４ 企业集 团内部资 源重 组整合有利 于企业体制 和机制 的
创Hale Waihona Puke Baidu
弱， 融资 手段 比较单 一 ， 依靠 自 身 力量很难支 撑快速 发展 的
需要 。重组 整合 ， 有利 于形 成内部合 力 ， 收缩管理跨 度 ， 按 照 专业化 分工 、 板块式管理 的模式 ， 实现优势互补 ， 培育形成 经 济效益显著 和市场竞争力强的大企业。 １ ． ２ 实施企业重组是提高 省属企业集 团竞争力 、打造 一流
总之 ， 企 业 内部资 源整合是 一项长期工 作 ， 企业要 高度
构、 市场结 构 和区域布局 如何进一 步优化 ， 如何 建立统 一管 理平 台， 做到资源共享 ， 真正发挥规模优势 ， 还需要在实 践 中 很好地研究 和探 索。只有对战略 、 管理 、 品牌 、 业务 、 人才 、 文 化等各 个 因素 实施有效 整合 ， 才 能出现重组 协 同效应 ， 形成
的实现。 ２ ． ４ 开展多维合作 ， 实现 内外资源优势互补
理疏 导工作 ， 确保 职工思想 稳定 、 情绪稳 定 、 队伍稳定 ， 在 集
团上下营造浓厚的“ 讲 改革 、 求发展 ” 的氛围 。确保重组工 作
正常开展 。
３ ． ２ 循 序渐进、 稳步实施是关键
始终坚持 “ 总体规划 ， 分类指导 ， 稳步实施” 的原则 。 每一
业 结 构 的 必 然 要 求
会， 分别 征求企业 负责人 和集 团本部 负责人 意见建 议 ， 进一
步统一 了思想 。 三是吹风预热 。 召开班子务虚会 ， 集 团领导就 企业 内部重组 的思路进 行 了研究 探讨 ，并适 时进行 了 “ 吹
风” ，使各级企业负责人有 了充 分的思想准备 。四是充分论
解决 干部 职工 的思 想观念 问题 ，是搞好 企业 改革 的前
提。企业重组工作 ， 可能带来干部职工对企业重组的意义 、 方
式、 相关政策及 改革利 弊不 了解 ， 担 心个 人职位 和利益受 到
整合到同一业务板块 ， 组建专业化子集 团 ， 实施统一管理。 从
而提 高企 业 内部 的业务集 中度 ， 消 除内部竞争 ， 提 升行业 影
提升整合 内涵和突显新的竞争优势 。 ２ ． ６ 提高集团总部的管控力是推动 内部资源整合重组的关键
资源整合 是基础工 作 ， 要 真正 发挥长期 效应 ， 还需 要企
・
１ ２ ７・
企业集团的内在 要求
重组整合有 利于建立健全科学 的企业 运营体系 和制 度 、
整合 业务板块 、 再 造业务 流程和管 理架构 ； 有 利于集 团经 营 管 理模 式和体制机制的创新 ； 有利于叠加 优势和成长潜能 的
发 挥 ；也有利于集团层面腾 出更 多的精力去找资源抓项 目， 更 好地获 取发展机 会 ，为实 现企业 集团 的战略规 划提供 保
响力。
影响或 引发隐藏在 企业 内部 的深层次 矛盾激化 等问题 。 因
此， 做好广大 职工 的宣传发动和引导解释工作非常重要 。深 入了解干部职工的思想动态 ， 做好政策解释 、 教育 、 引导和心
２ ． ３ 清理 内部低效无效投资 ， 提高资源 营运效率 对所属企业效益不好 、 发展前景 黯淡 、 后劲乏力 、 市场 竞 争 不具有优势 的辅业企业 ， 果断地从 广大竞争性领域积极 主 动地退 出 ， 把资源 向主业集 中。 通过对非主业投资 的清理 ， 盘 活了资产 ， 集 中财力 发展 主业 ， 确保 企业集 团发展 战略 目标
重组是 同业 企业 之间 的整合 ， 是调整经济 结构 的有效方
式 。通过存 量资产的流动 ， 使资源 向有较高效率 的企业集 中，
改变部分企业 “ 大而全” 、 “ 小而全 ”生产 经营 同类产 品或业 务、 单 个企业 规模 过小 以及业务雷 同 、 重复建 设等 不合理状
企业集团保持 了较快发展态势 ， 取得 了较好 的经济和社会效
益。但制约一些集 团内企业 的发展瓶颈也 日益显现。一是集
况。 优化 了企业的产权结 构、 产品结构 、 资债结构 、 组织结构 ，
而企业结构调整 ， 其实质是资本结构的调整， 对业务同质的
企业进行 重组 ， 有利 于实现资 源和要素 的优化 配置 ， 更有 效 地发挥 资源潜力 ， 有 效提高经 济运行质 量 ， 带动增 量投 入结
障。
企业实力 、 竞 争力很大程度上体现在企业 的规模 和效益 上， 要做大做 强国有企业 集团 ， 必须在 行业 中的地位 和作用 是一流 的 ， 对 地方经济发 展的影 响力是一流 ， 企 业 的创新 能 力、 管理水平和队伍建设等方面也必须是一 流。只有通过实
２ 集 团 内部资 源整 合 的主要 措施
团 内企业单体 规模小 、 市场 占有率 很低 ， 存在 同质企业数 量
多、 生产集 中度低 、 力量过 于分 散 、 规模不经济 等“ 大行业 、 小 企业” 状况较 为普 遍 ； 一批企业 在转型过程 中， 造成 业务范 围
构 的优 化 ， 使 资源产 生更好 的效 益 ， 产生 １ ＋ １ ＞ ２ 的效 果 ， 降
低 生产和经 营成本 ，从 而推动企 业集 团经济结 构 的优化升
级。
过宽 ， 核心 主业不突 出 ， 相关业务 在行业细分 领域没有 话语 权。 二是一批企业资源分散 ， 组织架构和职能设置不合理 ， 降 低 了管理效率 ， 专业化管理水平低 ， 职责分工不尽合理 ， 资源
浪 费严 重。三是 部分企业缺乏市场适应性 ， 拓展项 目能力较
２ ． １ 做好 内部企业重组整合方案调研论证工作 。精 心组 织 。 有序推进
以福建省能源集 团为例 ， 围绕企 业重组 问题做 了很 多工 作 。一是深入调研 。集团领导组织有关 部门就推进企业结构 调整和资源整合作 为重点课 题进行深入调查研 究 ， 坚 定了推 进企业 内业重组的决心。二是充分酝酿 。集 团公 司召开务虚
业体制机制创新作保 障 ， 要切实加强集 团公 司总部资源整合
和建设 ， 强化集团的管控能力 ， 首先 ， 要建立与业务整 合相适 应的管控模式和组 织架构 。 再次， 要通过优化机构职能 、 管理
流程 、 加强 培训提高人 员素质 等措施 ， 切实提 高总部 的管理
能力和水平 。不断完善集 团在战略 、 投资 、 风险 、 考核等重要
工作 责任 ， 按集 团公 司重组 方案 的安排 ， 细化 本单位重组 方
案， 做 到思想 统一 、 精 心组 织 、 步 调一致 、 行 动迅速 、 措施 有 力、 扎实 推进 。 ２ ． ２ 开展专业化整合 ， 组建专业化 子公 司 ， 实施统一管理
方面的制度建设 ， 为推动 内部资源整合提供强有力 的保证 。
的股份 公司是现代企业 的一种有 效资本组成形式 ， 国有独 资
企业， 产 权单一 ， “ 一股 独大 ” ， 这不利 于实施资本 经营 ， 不利 于转变 企业的经营机制和经 营方式 。因此 ， 要 真正实现资本 经营， 把企业 做大做强 ， 就要加 大多元化产 权制度 的改革力 度， 从单一 的产权 制度 向多元化 的产权制度转 变。积极开展 集 团内部所属专业化企业与 央企 、外 企和 民企 的多维合 作 ， 共 同开拓市场 ， 实现资源优势互 补 ， 互利共赢 。
证 。集 团组织有关部 门和人 员对重组 的思路 、 原则 和方法进
・
ｌ ２ ６・
第 ８ 期 （ 总 第 １ ３ ６ 期 ）
楚 建 材
工 作 研 究 ■
行 了仔细研究 ， 形成了重组方案 。 五是认真审议 。 集 团召开领 导班 子扩大会 议 ， 认真 审议重组方 案 ， 讨论通 过了重组方 案 和有关事项 。 六是精心落实 。 参与重组的单 位高度重视 ， 成立 由企 业主要 负责人 为组长 的领 导小组 ， 建立 工作机 构 ， 落实
重视 ， 要有专 门机构和人员负责不断研究 、 持续性推动 。 要不 断总结和推广 中央企业好 的做法 和经验 ， 同时还要 广泛借鉴 世界先进 企业 的经验 ， 持续提 升资源整 合能力 ， 不 断地 进行 组织结构 调整 和创 新 ， 不断地优 化资源 配置 ， 解决资 源配置 中深层次 问题 。注重发挥协 同效 应 ， 实现 由“ 简单整合” 走向 “ 全 面融合” ，不断提 高整合 资产运 营效率 和竞争力 ， 做优做 强福建省 国有企业集 团。
项 改革措施 的 出台 ， 我们 都深入调 研 ， 广泛听取 各方面 的意 见 和建议 ， 坚持立 足实际 ， 根据 各企业规模 、 管 理水平 、 所 在 区域 的特点 ， 区别对待 ， 分类推进 。始终把 职工 的利 益 ， 特别
产权资本营运是资本 营运 的主要 内容之一 ， 产权多元化
对 于专业 化板块的整合 ， 要 深入挖掘 内部协 同效应 。不 能 只归 堆 ， 不融合 。不少 企业 已经把相似 或同类业 务进行整 合， 一定程度上减少 了内部 竞争 。但多数基本上 只是初 步归
到一起 ， 形成一个业务板块 。但各板块 内部 的产 品和产业结
保持重组企业 的完 整性 、 连续性 和可操作性 。做到体制过渡 平稳 ， 工 作衔 接顺 畅 ， 企业 运转 正 常 ， 确保重 组工 作顺 利完
施 内部重组 、 整合资源 ， 才能有效地收缩管理幅度 ， 精简企业
降低管理成本和中间环节。 提 高了企业 内部 的业务集 中度和 规模效 益 ， 进而提高 企业核心竞 争力 ， 为打造 在行业 内具有
影响力和较强竞争 优势的专业化公司奠定 了基础 ； 才能在 日
益激烈的竞争 中提 高抗 风浪的能力 ， 实施 企业 重组是提高规 模效益和竞争力的客观需要和必然选择。 １ ． ３ 实施企业重组 、 整合 内部资源是转变 发展方式 、 优化产
■ 工 作 研 究
翘 楚 遘村
２ ０ １ ２ 正
浅 谈 企 业 集 团 内 部 婆 源 整 口
张贤埠
。、
（ 福建省能源集 团有限责任公 司， 福建 福 州 ３ ５ ０ ０ ０ １ ） 摘 要 集 团内部企业重组 、 资源整合 ， 有利 于收缩管理跨度 、 节约运 营成本、 发挥协 同效应 、 优化 资源配置 ，
２ ． ５ 持续深入 开展 资源整合 。 发挥 内部协同效应
是离退休 职工 的利益摆在重要位置 。在改革 中 ， 要坚持解决
思想 问题 与解 决实 际问题相结合 ， 注意做好 释疑解惑 、 化解 矛盾 的工作 。 ３ ． ３ 统 筹兼顾 、 稳妥推进是保证 整合 中既要坚持 注重创 新体制 、 机制 ， 又要规范运作 、 遵 守 主管部 门监 管要求 ， 维 护出资人 利益 ， 确保 国有 资产安全 与完整 ， 同时还要兼顾被重组企业 的职工 切身利益和所在地 方政府的既得利益。按照 “ 人 随资走 、 债随资走 ” 的方式 ， 便 于
３ 推动集团内部资源整合重组的几点体会
３ ． １ 统一思想、 更新观念是前提
针对 内部资 源分散 、 相互竞 争等 问题 ， 按照 “ 同业 整合 、
适度集 中， 合理配置 、 做大做强” 的原则和“ 循 序渐进 ， 分 步实 施” 的步骤 对集 团内 同类企业 进行重 组 ， 将相 同或类似业 务
提 高专业化 管理水平和企业竞争力 ， 实现做优做 强 目标。 关键词 企业集团； 资源整合 ； 重要性 ； 主要措施 ； 体会
１ 集团内部资源整合的重要性、 必要性
１ ． １ 推动集 团内部 资源整合 ，既是企 业 自身改革发展 的客 观需要 ， 也是加快培育国内一流企业的迫切 要求 以福建 省属企业集 团为例 ， 经过 ２ ０ １ ０年 整合 重组后 ， 各
１ ． ４ 企业集 团内部资 源重 组整合有利 于企业体制 和机制 的
创Hale Waihona Puke Baidu
弱， 融资 手段 比较单 一 ， 依靠 自 身 力量很难支 撑快速 发展 的
需要 。重组 整合 ， 有利 于形 成内部合 力 ， 收缩管理跨 度 ， 按 照 专业化 分工 、 板块式管理 的模式 ， 实现优势互补 ， 培育形成 经 济效益显著 和市场竞争力强的大企业。 １ ． ２ 实施企业重组是提高 省属企业集 团竞争力 、打造 一流