京东618惨遭滑铁卢,它败给了谁

京东618惨遭滑铁卢，它败给了谁?

导读：6月18日，是京东的购物狂欢主场，京东集团选择这一天在港交所挂牌上市，代码为“9618”，不言而喻，618是一个被寄予厚望的数字。

然而这一天，人们没有看到刘强东现身港交所，却看到刘强东最担忧的事情发生了。易观发布报告，今年618天猫3C整体销量超过京东。

京东失去了3C数码家电第一的王座，忝居第二。人们不禁唏嘘，造成这种局面的原因是什么?

一、亚马逊远胜eBay，为何京东惜败阿里

多年来，各路电商诸侯争霸，京东却始终站在风暴的中心。

当当以卖书起家，京东后来居上;因为京东把图书当成流量产品，主动掀起价格战，并带动利润产品——3C数码家电的销售，这块是大头也是京东起家的“战略”;李国庆曾经说刘强东“既不懂战略也不懂事”，是因为当当把卖书当作了“战略”。

在美国，亚马逊掠夺了近50%的线上市场份额，完败eBay(约占6.1%)。在中国，京东更像亚马逊，淘宝更像eBay，然而两地攻守之势相异，这不是因为国情差异，而是因为张勇带队开发出天猫的缘故。

天猫模式对标京东，但机制完全不同。阿里巴巴的核心始终在做平台，京东的本质是一家渠道商。

这次京东的滑铁卢，首先跟渠道商的角色大有干系。

京东的盈利模式，一直靠的是低买高卖赚利差，京东卖得越多，渠道商业势能越高，品牌商就被压榨得越狠，这是机制上的对抗关系，是先天矛盾。

于是，京东就靠着漂亮的营收数据建立商业位势，哪怕连亏数年也不妨碍市值飙升，这是因为只要商业位势还在，看起来就能强压底下的品牌商乖乖就范，拿出最低的供货价。

但是这样一来，势必要增加更多的供应链管理人员，腐败问题也会随之滋生，管理成本会不断攀升。与此同时，在内部KPI的唆使下，商务人员与品牌商的业务关系也会随着平台的增长越来越恶化，长期来看，这种机制令人悲观。

今年618，京东一位负责人在“黑电合作伙伴大咖群”中放狠话，声称要开始抓典型，“我发现你们钱挺多的”、“这钱不给都不行”。疫情之下，品牌商的元气未复，京东试图继续压缩对方利润空间，攫取更低价格，品牌商被彻底激怒。

相比之下，天猫是B2C平台，在京东与各品牌商“感情破裂”之际，苹果却选择在天猫独家让利，华为、荣耀、格力CEO上淘宝直播，天猫联合苏宁搞双百亿补贴。平台与品牌皆大欢喜，中间商落得悲凉叹气。

二、自营控制VS赋能平台

京东的客户体验总体来说做的不赖。京东自营店铺、自建物流为顾客带来了是高质量的标准化服务，京东次日达甚至是当日达的送货速度，俘获了一批重视体验的消费群体，这是京东当初在行业中脱颖而出的核心竞争力;但这同时也是京东的软肋。

因为这种模式建立在严格管控的基础上，管理是需要成本的，必须保证足够的利润才能维持自营自建体系的良好运转。但是，维持高利润，势必会侵害品牌商的利益，有时还要牺牲产品的价格优势。

所以，京东仍然可以俘获一批信奉高质量服务的用户群体，他们是京东的死忠粉;不过，京东无法阻止其他消费者多样化的选择，即投入天猫、淘宝、苏宁以及拼多多的怀抱。

天猫没有标准化的服务，消费者其实更习惯于把品牌天猫旗舰店当作企业官网，因为天猫的商家是自己管理自己的。包括客服、售后、物流等等方面都拥有很高的自由度;因此，天猫购物体验未必比得上京东，但是天猫的商家体验却比京东更胜一筹。

与京东渠道商的角色不同，阿里巴巴作为平台型企业，做的更多是为商家赋能，除了出现异常刷单情况时平台严格介入，不会过度干预商家的定价、分销、物流等微观经营问题，这种模式有利于维护与品牌商之间的关系。

今年五月，有人热议京东被拼多多超越，说的是市值不是营业额。5月份，拼多多市值一度突破700亿美元大关，超过京东的690亿美元，这充分表明了资本的预期。

拼多多是一支奇兵，它靠“社交场景”拼购的模式挖掘出五环外被忽视的消费力量。拼多多虽然曾经因为山寨问题饱受质疑，但是拼多多的商家规则机制是很严格的。

对于出售假货、描述与实际不符这类问题，拼多多的处罚非常严重，一旦核实出现产品与描述不相符，平台会直接扣罚商家一万到数万不等的保证金，不管怎么申诉都没有用。

以客服为例，拼多多商家必须保持5分钟内的回复速率，不管买家问什么问题，即使买家说太阳从西边出来了，也要回答。原则上是最后一句话必须是商家说的，否则罚款会立刻执行。

拼多多号称“拼得多、省得多”，成本控制是拼多多必须构建的核心实力，重资产、强管控的京东模式是它无法承受的，阿里巴巴的平台化模式才是拼多多能够借镜自鉴的。

抓机制而非抓管理，让拼多多渐渐摆脱了山寨的形象，购物体验也更加顺畅。拼多多市值超越京东再次印证了，自运行理论创始人戴天宇教授的“封面金句”：

优秀的管理者是优秀的游戏规则制定者，设计好规则让别人去玩，玩的结果正是你想要的。

三、好的机制得留出创新余力

如果我们从另一个角度来看，其实平台只有设计一套游戏规则让商家自己管理自己，平台才有余力提升商家的服务，提升消费的体验，激发商家百花齐放的创造力。

当然，我们也不能过多否定京东的发家模式，在创业初期采用严格管控模式迅速建立用户基础，在今天仍然是有借鉴意义的;但是在新的阶段，也需要采用员工自管理的方式激发员工的创新能力。

正如戴老师所说：“三分管理，七分机制。”

天猫正是因为用机制节省了大量的管理成本，才有余力研发大量的智能化技术，为商家赋能。

天猫双11期间的技术支撑最让人震惊。2009年阿里巴巴开始自研云操作系统飞天，2011年首次应用自研数据库OceanBase，2014年实现异地多活，2015年实现混合云弹性架构，2018年首次应用神龙服务器，2019年实现核心系统100%上公共云，这些技术确保了双十一当日数千亿金额订单的顺利成交。

唯有如此深厚的底蕴，才能创造出这样的商业奇迹。反观京东首创的618，由于京东花费了大量的成本与商家展开博弈，最后却在主场败给天猫，这不能说跟两者的机制差异没有关系。

另外，疫情期间的直播带货效应之热可谓是一时无两，各路明星、企业家、素人走到镜头前，民间把大量的注意力倾注到各路主播身上。

敏锐的商家早已发现，年轻人的购物方式发生了变化，人们不再满足于去京东比价，而是希望看到实时的产品使用场景，这是购物体验的一大进步。

随着5G新基建的逐步完善，电商的购物体验将有更多的创新空间，此次京东618主场失利，如果不能带来机制上的反思，相信其与竞争对手的角逐将会越来越难。

那么它对于大多数企业来说能够带来什么启示呢?很简单，企业领导者要有“企业搭台，员工唱戏”的胸襟;企业不应该与员工博弈，而是要建立平台化的机制，让员工之间去竞争，让员工自己管理自己，让员工为自己奋斗;这样才能走出一条新路。