深度剖析龙湖地产工程管理细节

工程管理架构 ➢龙湖地产工程管理架构的特点
技术支持组设置的初衷： 加强工程部施工过程中技术管控； 减轻现场专业工程师的工作强度； 技术支持组设置的后期效果： 施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人和执行标准； 后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明确的责任人； 移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强度，降低管理成本；
考察日期
年月日
现场安全文明
主要工程实体施工质 量
临设道路 水平及垂直运输机具布
置 安全防护
其它 模板及支撑系统
砼成型 砖砌体 抹灰
质量控制
➢对同路人的管理（分供方考察）
主要工程项目考察权限表
序 号
分类
分项名称
项目 总监
招采中 心负责
人
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经 理
专业工 程师
造价采购部 部门经理 成本经理
入户门、铁艺 栏杆等分部工
程
抽查
抽查
抽查
参加面 谈和考
察
参加考 察和面
谈
抽查
参加面谈 和考察
组织考 察和面
谈
质量控制 ➢对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；
➢图审质量把控
方案审查阶段审查重点
地下部分： A、地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系在满足规划指标的前提下是否合理； B、建筑基础形式； C、地下室在满足规划指标的前提下，采用多层还是单层地下室；（应考虑安装的影响）
地面以上： A、地面架空层、风洞、空中花园等从施工角度是否具有优化的可能； B、小开间户型与大开间户型的比例关系； C、外立面窗面积与建筑面积的比例关系； D、外立面线条的变化或多样对施工工艺的要求和对成本的影响； E、根据产品定位，重点关注建筑物外立面装饰的新材料新工艺；
根据地基承载力的具体情况，选择合理的地基处理方式；
通过初设图与方案图的对比，基本确定“地下室建筑面积与塔楼面积的比例关系”、户型比例关系、外立面装 饰效果等对成本影响较大的几个因素；
质量控制
➢图审质量把控 扩初图纸审查阶段审查重点
通过初设与扩初的对比分析（钢筋的抽审、面积的复核、外立面的成本拆分），确定最终的基础形式、地下室 建筑面积与塔楼面积的比例关系、户型比例关系、外立面装饰效果；
综合评述
评估人签字：
考察结论 考察时间
□可以入围 □暂不入围
质量控制
➢对同路人的管理（分供方考察）
公司名称 项目名称 项目经理
推荐人 参与考察的人员 考察公司情况（包括合作意
愿）
考察项目情况
总包单位考察记录（针对特殊需求项目）
承包资质
项目类型
高层/多层/别墅
联系电 话
项目在建状况 主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工
合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判
对施工单位的评价 （项目工程部填写）
工程质量 工程进度 技术实力 合作配合 竣工资料 综合评价 继续选用
〇优秀 〇优秀 〇优秀 〇优秀 〇优秀 〇优秀 〇推荐
〇良好 〇良好 〇良好 〇良好 〇良好 〇良好 〇一般
〇一般 〇较差 〇一般 〇较差 〇一般 〇较差 〇一般 〇较差 〇一般 〇较差 〇一般 〇较差 〇不推荐 〇不选用
计划 时间
责任部门/项目
责任人
是否按 时完成
研发部
研发部 造价采购部 项目部 造价采购部 项目部
实际完 未按时完成原
成时间
因分析
3 月度项目阶段性成果评审计划.xls
进度控制 ➢阶段性成果评审（二）
评审需要解决的两个问题： 阶段性成果“项”的设置（控制重点是什么） 阶段性成果审查的主要内容（审查标准是什么）
质量控制
➢图审质量把控 初设审查阶段审查重点（成本）
针对地下室钢筋、塔楼钢筋（地面以上钢筋）进行核算和预判，及时反馈计算结果，以便在扩初阶段进行相应 的调整；
结构构件的砼等级的预判和指标的分析；（通过对主要构件的砼工程量计算进行整体判断）
通过初勘、详勘的情况针对初设图基础选择做相应的技术分析和成本预判，以指导扩初阶段和施工图阶段的基 础优化和调整；
对月度计划设置过程管控点、实现过 程跟踪、出现偏差，及时应对、果断 处置。
通过经济处罚、各 项评比、管控会议 等手段，达到整体 计划和关键节点的
受控
• 周计划和统计的连续性
重点关注进度统计与原计划的对比， 保障计划在过程实施中的延续性。
进度控制
➢项目月度计划 项目名称：
项目月度工作计划（20XX年X月）
1
18
1
21
1
30
2
15
2
投标 分析
1 4 3 7 7 2
投 标 评定 澄标 清
5 0.5 6 0.5 8 0.5
5 0.5 10 1 6 0.5
总用 时
21 49.5
56 48 99.5 46
进度控制 ➢工作期量
工程部内部工作期量的管控
合同名称 平场土石方工程合同
合同需求 3
招标 21
合同签订 5
房地产工程全程精细化管理 -----深度剖析龙湖地产工程管理细节
工程管理架构 ➢组织和制度
矩阵式组织架构
工程管理架构 ➢组织和制度
区域公司工程部 工程部经理/总监
文员组
各项目部项目经理
技术支持组
装饰项目组
景观项目部
现场专业工程师
专业工程师
装饰专业工程师
景观专业工程师
工程管理架构 ➢组织和制度
集团和区域公司在职能上的区别： 集团：注重项目宏观管控；区域公司：注重全过程的管理； 集团：是政策、流程、制度的制定者；区域公司：是执行者； 集团：集权；区域公司：被授权； 集团：关键节点、停滞检查点的管控；区域公司：注重细节化管理；
项目启动会的作用： 明确相关责任人（积极）； 统筹安排项目工作（主动）； 集团监管的起点（成果）；
进度控制 ➢进度控制的基础工作
以营销需求为目标制定工程计划
进度控制 ➢工作期量
对造价采购部工作期量的管控
2工作期量标准.xls
招标工作期量（日历天）
合同名称
平场土石方工程合 同
会所建安工程合同 会所精装修工程合
质量控制 ➢图审质量把控
以景观为例学习出图和审图要求
5龙湖集团景观出图和审图要求
6龙湖集团景观施工图图纸细目及内容说明
质量控制
➢对同路人的管理（分供方考察） 按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
考察交流情况（一般考察项目） 拟派项目经理答辩 公司领导人合作意向 项目承接能力 公司对项目机构的支持及管理 项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施 针对龙湖采用的合作模式 企业的区域战略布局 维保体系 风险分析
工期
始 时
成 时
间间
项目 部责 任人
重要 备 度注
进度控制 ➢工程后期进度控制
收尾工作节点工期专题会（规定动作） 承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理
软资料时间节点的把控 移交时间在物业完成项目接管验收后30天内 项目资料禁止直接移交给物业工程人员
进度控制 ➢龙湖OA计划管理体系
质量控制
专业工 程师
1
土建及总平管 线工程
样板区
工程 2
景观工程
—— 抽查
—— 抽查
—— 抽查
参加面 谈
参加面 谈
参加面 谈
现场考 察、参 加面谈
—— 抽查
组织面谈 组织面谈
参加面 谈
现场考 察、参 加面谈
3
基础及
建安总包工程 （含配套设施 主体工程：学 校、幼儿园等）
参与 面谈 及考
察
参与面 参加面谈， 参加现
工程管理架构 ➢龙湖地产工程部的输入与输出
工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）： 会签设计任务书、参与施工图审查； 设计师必须到项目所在地进行4次以上针对施工单位（及监理）的技术交底； 设计师有责任进行针对现场变化、效果调整、设计错误等因素提出相应的设计变更。遇到项目施工现场重大问
题，必须由设计团队成员到现场解决，并保证问题反馈速度，在三日内做出回复； 设计师必须针对现场突发性的事件进行现场办公服务，调整设计，出具设计变更；
项目关键计划节点的设置: 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 竣工备案 交房
进度控制 ➢阶段性成果评审（一）
项目阶段性成果月度评审计划
序号 阶段性成果评审项
概念设计 施工图设计 招标启动会 施工实施 甲供材料 样板房
进度统计
周计划
计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循
进度控制 ➢项目月度计划
计划管理的关键点
• 总体计划的刚性
涉及验收、工作面移交、样板点评等 主要节点是高压线计划不可动摇。
• 调整计划的可操作性
刚性计划外的可调控节点，兼顾节点 的相对恒定
• 月度计划和统计处置的果断性
工程管理架构 ➢工程部对外部（分供方）输入输出的管理
按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
分供方评价体系
造价采购部 景观项目部
分供方评价体系
工程部 龙湖物业
进度控制 ➢项目启动会制度
进度控制 ➢项目启动会制度
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工
序 号
工作项目
分作 期子
项
1
项目外部协调 （报建手续、相关单位工作联系）
2
设计协调 （图纸会审、设计修改及技术核定）
3 专项技术方案确定
4 重要施工方案审查
5 材料设备供应
6 分包单位确定、分包合同签订
7
项目验收（分部工程验收、专项验收、 竣工验收）
配合单 位或部
门
配合 人员
进度表
开完
工程管理架构 ➢龙湖地产工程部的输入与输出
工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）： 工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量； 现场签证办理的及时性和准确性直接影响下游造价采购部动态成本的反馈； 现场进度控制的把控直接影响下游造价采购部资金计划的准确性； 工程项目部竣工资料移交质量的好坏直接影响下游造价采购部结算质量；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他意见
专业工程师 工程项目经理
年 月日
质量控制 ➢对同路人的管理（分供方评价体系） 已有分供方资源评审流程指引
已有分供方资源评审流程
分供方资源 评审小组
造价采购部 评审意见1
工程部 （景观）
评审意见2
汇总评审意见
招标小组最终评议
形成入围单位
说明
适用于造价采购部承办的工程招标和 材 料设备招标
1、无论何种招标方式，在启动招标流 程 前须组织对已有资源的综合评审；
2、评审小组为虚拟团队，其评审小组 成 员由招标小组组长确定；
3、评审工具因招标类型由工程类和材 料 设备采购类组成，并根据评审主体分 为 造价采购部使用的评审表和工程部/景 观 项目部使用的评审表；
同 区内、外供电设备
安装合同 总承包工程合同
防水工程合同
启动会 新资源 （已有资源） （考察）
招标文件拟定（含 清单的编制）、交
底、发放
清单 编制
招标文件 起草
交底、发 放
0.5
1
4.5
1.5
0.5
0
19
1.5
0.5
2
21
2
0.5
1
10
2
0.5
7
37
5
0.5
4
13
3
投标报 招标 价时间 答疑
6
1
17
对产品交付标准的修复（天棚、地面、墙面粗装的标准确认）；
施工图审查阶段审查重点 图纸细部节点的表达是否清晰；
设计说明中对抗震等级、风荷载、构造配筋、砌体选用、砼等级、钢筋代换（钢筋规格根据市场销售情况在工 程实施初期进行相应的代换）等环节的准确描述和表达；
施工图阶段的外立面确认，避免施工过程中返工的现象；（主要针对屋顶造型、商铺外立面、入户大堂、裙房 外立面的梳理）
谈及考 抽查现场 场考察
察
考察
与面谈
参加现 场考察 和面谈
参加面谈， 抽查现场
考察
参加现场 考察、组 织面谈
组织现 场考察、 参加面
谈
主体工 临时设置及三
程
通一平工程
4
（临水、临电、 抽查
施工道路、临
抽查
抽查
参加面 谈和考
察
参加考 察和面
谈
抽查
参加面谈 和考察
组织考 察和面
谈
时办公用房）
5 门窗、 栏杆及
4景观项目部部门阶段性成果评审明细表.xls
进度控制 ➢项目月度计划
计划编制的思路（大事化小）
就具体事件而言阶段 性划分计划比如： 34层分为2段变为17层
阶段性计划偏差调整
比如:34层分为3段 变为12层
大事化小：将大循环分解成多个小循环
进度控制 ➢项目月度计划
计划管理的方法（分解）
整体计划
月度计划
进场
±0标高
总期量（工期）
阶段性控制时 间
竣工验 收
会所建安工程合同
3
49.5
5
会所精装修工程合同
5
56
7
区内、外供电设备安装 合同
3
48
7
总承包工程合同
10
99.5
10
防水工程合同
3
46
5
幕墙工程合同
5
62
5
户内精装修工程合同
7
108
7
环境景观工程施工合同
7
70
5
移交物 业
进度控制 ➢项目关键计划节点的设置及检查