案例：娃哈哈“营养快线”_图文(精)

案例:娃哈哈“营养快线”

营养快线大事记

2003年度

娃哈哈营养快线产品研发成功,并进行命名、包装设计、口味调研等细致的上

市前期筹备工作。

2004年度

娃哈哈营养快线正式上市, 《家庭篇》和《白领篇》两支广告锁定目标消费

群。

2005年度

营养快线率先在东北、华东等地取得销量突破。

2006年度

280ML 、利乐装等多种规格的营养快线包装面世,扩大营养快线的阵容。

2007年度

营养快线继续推出 1.5L 大瓶装;同时,与网易《梦幻西游》开展合作。

2008年度

营养快线新广告《美女》篇推出,进一步引导消费。

营销创新是成功的助推器

“娃哈哈”之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌,正是因为它恰如其分地体现出了“大众”的确切含义——它与消费者贴得很近很近,真正做到了“想消费

。这,也正是娃哈哈取得成功的核心所在!

者之所想, 急消费者之所急”　

品牌的基础是市场销售,市场销售的动力主要靠:渠道通路上的推力和广告传播

上的拉力。

在激烈的市场竞争中,与娃哈哈交过手的品牌有无数个,其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大,而正是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网

络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。城市与农村

市场,之前的界限区分得很开, 但是,目前而言,这一界限越来越模糊。这个归功于城

市化进程,也归功于城市与农村大量人口的交互流动。近年来,娃哈哈的产品日益得到城市消费者的认可,首先还是产品得到消费者的喜爱,满足了城市人群的需要。因为我们重点关注了城市最大量的白领的生活,最大量的学生的生活,关注他们的生活状态与需求,为他们量身定做了一些产品。

另外,娃哈哈近年来也不断通过新媒体,通过网络、地面宣传,将娃哈哈的形象逐步展示给我们的受众,让大家了解,娃哈哈的企业文化,娃哈哈的善举,娃哈哈的企业实力,娃哈哈为国家经济建设所做出的努力等等,大众了解到,娃哈哈经过 21年发展,已经是中国最大的饮料企业,在国际市场上具有一定话语权了,自然会增进对于娃哈哈品牌的好感度。

娃哈哈之前一直是非常低调的,也不愿意在媒体上多说什么。埋头做市场,埋头搞建设。但是,近年来各种客观因素,使得我们不得不发出一些声音,也让外界对于娃哈哈,开始逐步了解起来。

各地经销商为什么支持娃哈哈,其实,很简单,就是经销商跟着娃哈哈共同成长,大家互相支持。娃哈哈把经销商的利益看成自己的利益一样来保护,经销商同样以与娃哈哈同进退为自豪。对于渠道的控制力,关键在于让经销商跟着娃哈哈不但获得

经济上的利益,对于其自身的发展,同样是一个提升。我们在渠道建设上,通过不断加强网络建设,让经销商从简单的生意人向企业家方向发展,提升管理与团队建设,促进经销商的进步。

。这,也正是娃哈哈取得成功的核心所在!

者之所想, 急消费者之所急”　

“家文化”是成功的内应力

中国文化的特点,历来是兼容并蓄的,是开放的,大度的。我认为,这是成为世界品牌的前提,是否称为世界级的品牌,并不是自己表白的,还是需要消费者的评判。

娃哈哈企业文化的核心,我认为是“家文化” ,就是员工把企业当作“家” ,而企业也把员工当成“家人”来培养。“家文化”来源于中国传统文化,也是娃哈哈自身经历了 20多年的发展,证明在中国是行得通的。

我们看到,很多世界级的企业,往往有其自身的强势文化。但是,这些文化恰恰也是独具魅力的,具有个性的。没有一种企业文化可以称为打遍天下的文化,企业文化是根据企业自身特点发展起来的。

而中国文化的特点,历来是兼容并蓄的,是开放的,大度的。我认为,这是成为世界品牌的前提,是否称为世界级的品牌,并不是自己表白的,还是需要消费者的评判。

背景链接

娃哈哈作为中国民族品牌的代表, 经过 20多年的发展, 创造了许多神奇的业绩:截止 2008年,娃哈哈实现营业收入 328亿元,在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 10年位居中国饮料行业首位,集团饮料产量、销售收入、利税、利润均超过“中国饮料十强企业”第二名到第十名的总和,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。企业的可持续发展需要不断的创新,产品创新、品牌创新、技术创新、管理创新。娃哈哈始终如一生产真正有使用价值

的产品;做大众化品牌,塑造健康、快乐的形象。营养快线就是在坚持娃哈哈品牌精神的基础上,适应市场需求而推出的创新产品。

——娃哈哈”营养快线“的市场策略

从早餐饮品进入日常消费,从白领为主进入全家共享,从一线市场进入全国市场。四年多的市场征程,应该说娃哈哈营养快线一直呈现着快速增长的态势。日渐

扩大的消费群,以及堪称一枝独秀的研发技术,让我们去回顾整个市场营销过程,证明了创新力在产品、以及市场方面的巨大能量。

品类创造催生市场机会

营养快线的诉求,跟娃哈哈之前的产品确实是不同的,其目标消费者更具有明确

性和细分性,营养快线“果汁 +牛奶”的特性,使这一产品超越了普通饮料的范畴,进入了家庭的消费。而匆忙的早餐,是白领日常遇到的问题,营养快线正好解决了这一问题。因此,营养快线的目标消费者超越了一般的大众消费,更聚焦高端,聚焦白领。为此,我们一开始,就采用《白领篇》与《家庭篇》两支广告,定位产品为早餐饮料,以

的清晰诉求来感动消费者。我们始终认为,产品定位,不是“早上喝一瓶,精神一上午”　

为了定位而定位,而应根据产品特性来定,这是我们一直遵守的规则。

营养快线上市之初,可以说市场上尚没有类似的高端产品,因此,我们要做的是,普及与教育工作,告诉消费者,你的早餐可以这么来解决。从此也催生了一个“早餐饮料”市场。

速度与坚持智赢市场

从渠道而言,快速入市对于娃哈哈产品而言,并不困难,难的是产品具有生命力,让渠道赚钱,并持续关注与推动。娃哈哈认为,好产品,要让消费者知道,需要打一套“组。广告引路,把卖点告知消费者;针对目标消费者所在地的全力铺货,进行强有合拳”　

力的地面推广活动,让消费者有认知并方便购买。

让好产品迅速出现在人们的视线中,持之以恒的工作,加上产品卓越的品质,使得消费者一旦喝到这一产品,就喜欢上她。这就是娃哈哈在市场策略中的速度和坚

持。同时,谙熟市场规律,并藉此而生的智慧又让营养快线突破了层层障碍,营养快线的入市,其实并不容易。特别是南方的经销商认为营养快线过稠,喝起来不像普通饮

料那样爽,而且对于早餐定位,一开始也是颇有疑虑。对此,我们采用重点突破,以点带面的办法,然后促进全国的跟进。

颠覆自我决胜创新

作为娃哈哈品牌旗下的拳头产品,当她面市 4年多以后,我们开始思考去实施一次改变, 我们要让这个产品具有生命力,并且积极地引导消费潮流。而且,生物工程技术的应用,在娃哈哈也日渐成熟,因此,我们利用生物工程技术,研发了升级版快线产品。

营养快线升级版的推出,是适应消费者需求的一个表现。在消费者的调查中,我们发现, 消费者的感觉是:升级版快线,口感更爽滑,味道更加柔和;口味清新,味道有新意。而且, 由于工艺的不同,我们又增加了新的营养素,更加适合女性朋友的需求。

但是,这一升级版快线由于原料与工艺的提升,使得零售价比原来的快线普遍高

出五毛钱。这一零售价格的变化,也巧妙地区隔了消费群,对于原来的消费者,安心于原来的产品, 也可以尝试新的产品。

对于娃哈哈而言,创新,其实就是及时满足消费者的新需求。而颠覆,则是要不断地通过创变引领趋势,夯实核心竞争力,让对手无法超越。

营养快线产品定位

在娃哈哈的产品阵营中,营养快线的产品定位是比较独特的。正是由于营养快

线出现, 使娃哈哈的品牌形象在饮料消费者心目中的地位得到了提升,并使营养快线成功超越普通饮料范畴,进入家庭消费的一款创新性产品。

营养快线的产品内涵确定以后,必须准确界定目标人群,针对目标人群的特点,形成产品独有的传播调性及传播主题。这也就是营养快线的传播调性与传播主题的

核心内容:健康、快乐、家庭,进而在广告创意、广告表现、媒体选择与使用及终端

推广过程中,充分诠释。

营养快线品牌定位

超越普通饮料范畴,进入家庭消费的一款创新性产品。在娃哈哈的众多产品品

牌中,营养快线的品牌定位:高端、细分市场。

我们认为,传播是从产品的特性出发来考虑的。而营养快线的来源,正是源于欧美国家现调的早餐食品,因此,自然我们就定位了早餐饮料,并根据产品特性,参考中

国营养学会制定的中国居民膳食营养推荐摄入量标准(DRIs ,添加了 15种营养素。这样一款独树一帜的产品,自然就与普通饮料有了很大的区隔。

经过品牌战略规划,我们认为娃哈哈的品牌愿景应该是:将营养快线发展成为一个系列产品,为中国消费者不断奉献健康、快乐的产品。

营养快线传播调性

从营养快线上市到现在,四年的时间里,其传播活动可以分为四个阶段:

教育阶段——让快线的早餐概念植入消费者心智中;

渠道促进阶段——针对渠道特点实施特色推广活动 ;

新品告知阶段——节假日的大瓶消费;

广告提醒阶段——目前营养快线的广告特点。

同时,我们也开发了升级版快线,以适应快线拥趸者对于快线更高的要求与需

求。

、“ 15种营养素、一步到位” ,两句通俗易懂、朗朗“早上喝一瓶,精神一上午”　

上口的宣传口号通过四年如一日的不懈宣传,终于把营养快线牢牢定位在了高端营

养饮品的地位。避免了和市面上普通饮料的同质化低价竞争,也培养了一大批营养快线的忠实消费者,保证了营养快线的销量多年来一直保持高速发展,成功奠定了营养类果乳饮料的龙头老大地位。

在一系列的电视广告传播中,娃哈哈营养快线传递的核心信息保持一致,即:一直坚持白领与家庭并重,体现产品深入家庭的特色。简言之,营养快线是与消费者的日常生活紧密相连的一款产品。因此在 2008的三聚氰胺事件中,营养快线也经历了有惊无险的考验。

消费者由于受三聚氰胺的影响,对国内奶制品产生了极大的怀疑,而营养快线产品由于定位为高端产品,因此,在原料选择上,一直使用进口奶粉来确保口味的一致。2008三聚氰胺事件发生后,在自测中,完全没有问题,国家抽检同样合格。尤其是,还有爽歪歪等含乳饮料出口美国市场,经过美国 FDA 的严格检测,娃哈哈含乳饮品同样没有任何问题,正常在美国销售。后来了解到,娃哈哈含乳饮料是三聚氰胺事件后第一只获准在美国销售的含乳产品。

当然,娃哈哈当时也没有刻意去宣传这些,因为,产品保持在市场销售,已经给了各级渠道与消费者足够的信心。

央视与省级卫视兼顾的媒体选择

娃哈哈的媒体策略的核心是:利用可整合的媒体资源,采用央视与卫视联播齐头并进来达到高度与广度的结合。由于中国市场的特殊性,通常快消品中的高端产品利用央视进行品牌传播是最佳选择。

2005年投放中央电视台一套黄金时间电视剧特约播映 . 中央台三套王牌栏目《艺术人生》 , 五套《天下足球》栏目特约 . 根据收视人群、季节不同分别安排白

领篇、家庭篇。

2006年《天下足球》栏目特约 , 中央六套晚间套播 , 中央八套《海外剧场》剧目联合特约播映等 , 根据收视人群、季节不同分别安排白领篇、家庭篇和夏天篇。

2007年中央电视台六套晚间套播,中央八套黄金强档下集预告独家提示等

2008年中央电视台春节联欢晚会现场摆放营养快线和纯净水 .

2008年中央电视台天气预报 10秒 +7.5秒标版广告,有声广告和无声标版结合。

而各省级卫视由于其在各地区的影响力及新颖的节目、栏目创新,可以增加品牌的传播广度。所以,营养快线在选择媒体的时候,几乎选择了所有的省级卫视进行广告发布,而且排期巧妙合理,充分发挥了有效的媒体联动,实现了品牌传播的最大化。

线上线下互动构建立体攻势

娃哈哈在推广营养快线产品时,结合了很多资源,可谓立体攻势。最终的目的,是让消费者了解产品的特性,并品尝到产品。对于一款日常消费的产品,消费者喜爱它的口味,是至关重要的。我们有这个自信,只要消费者喝过两瓶快线,就会喜欢上它。

在营养快线的营销之道中,广告与终端推广两者兼顾。营养快线的成功,可以说是地面推广与空中广告相互促进的结果。

同时,营养快线针对主要目标消费群体都市白领及学生群体的特点,将产品植入游戏之中。游戏的道具,对于玩家而言,是每日不可少的,而快线的营养,也是每日不可少的,因此,这二者从某种意义上来说,具有相通的地方。我们知道,玩家玩起游戏来,是不愿意离开电脑的,因此,一瓶快线,既耐渴又耐饥,实在是玩家的好伴侣。而游

戏版的快线,背面的密码还能给玩家带来额外的好处。因此,也促进快线在网吧的销售。

营养快线的成功,是一个整合营销传播的成功,升级产品,升级传播是娃哈哈始终的追求,相信,营养快线的未来,还将是一条充满希望的金光大道!

——娃哈哈”营养快线“的创意策略

“早上喝一瓶,精神一上午”这句耳熟能详的广告语造就了一个传奇式的产品——营养快线。在出广告创意之前公司的策划人员经过了无数次的探讨和消费者实

地情景调研,最终决定把广告语的核心锁定在了“早上”和“精神”这两个词上。

根据广告语的核心概念,我们的 TVC 创意紧紧抓住了早餐和补充营养这两个主诉求点, 以白领和年轻家庭作为主诉求对象, 2005年制作《白领篇》和《家庭篇》

两个营养快线上市广告,为营养快线快速打开市场提供了良好的宣传拉动保障。

2005年夏,专门制作推出的《夏天篇》营养快线 TVC ,引导了营养快线“冰冻更的消费习惯,使营养快线的销售突破了奶类饮品夏季销售下滑的惯例,一举奠好喝”　

定了营养快线的全面旺销。

2006、 2008年,随着营养快线销量的快速上升,为了更大程度的拓展产品的消费群体, 营养快线相继与网络游戏 QQ 幻想和梦幻西游合作,十几个数字的密码把营养快线和时尚火爆的网游结合,激发了众多网络玩家的追捧,也把营养快线的销售推到了一个新的高度,成为了娃哈哈旗下名副其实的明星产品。

《白领篇》营养快线给都市白领生活增添乐趣

点评——广告人杂志社副主编关键

这支广告片可以说是“目标受众”篇,因为上班族的白领应该是“营养快线”的最重要的潜在消费者群体。但是仅仅做到瞄准还是不够的,更为重要的还要看看杀伤力,那就是与需求的对应。白领的职业特点就是上午工作最紧张,最繁忙,因此充沛的精、气、神是至关重要的。因此,他们最在乎早餐中的营养品质,最需要便捷的营养

饮料,这是与他们高效率的生活状态和高节奏的工作状态密切相关的。因此,一个“快”字可以说是连接白领与“营养快线”之间的纽带,快速饮用,快速补充,快速“显。

效”　

点评——灵智精实(北京执行创意总监薛振添

这支广告片可以说是实实在在的“产品宣传”篇,其策略就是通过一个家庭共进

早餐这样一个场景,将“营养快线”的营养价值——蛋白质和维生素的双效补充的功

能诉求,以及孩子、成人双向皆宜的适用诉求都展示得一清二楚,因此,极具说服力、感染力、影响力和行销力。只是建议将”早餐喝一瓶,精神一上午“的广告诉求进一步拓展为早晨、中午各一瓶,精力充沛一整天。因为, “春困、秋乏、夏打盹,睡不醒的冬三九”主要是指人在下午伊始的工作状态,对于这个问题的解决,甚或是市场的占有,还望“娃哈哈”有所考量。

点评——灵智精实(北京执行创意总监薛振添

这支广告片是《白领篇》的夏天版,将季节的特点、产品的特点、目标受众的

特点进行完美的结合,让受众在特定的情境中,感受产品与之相应的另一面。这其中有两点值得强调:一是产品的分季传播,这相当于大家熟知的分众传播,只是后者是根据特定的人群,而前者是根据特定的季节。但其中的传播策略是相通的,都一样是符合现代传播的特征和需要的。

二是广告作品的二次利用,即根据特定情境的不同,而对原本已经在受众中形成很好影响力的广告作品进行二次创作,换上特定的背景或场景,使之具有附加诉求的传播内涵,这无疑具有事半功倍的意义。

点评——浙江大学传播研究所、品牌研究中心主任胡晓云

其策略点首先是传播上的草船借剑,借的就是当这支广告片可以说是“借势篇“，

今世界同时在线人数最高的网络游戏《梦幻西游》 ,借的就是《梦幻西游》中造型非常 Q 、非常可爱的游戏人物,借的就是已有的,注册用户超过 2亿的传播规模、其后便是借船出海,出的是创新传播的海,是反向植入的海,即将游戏的人物、场景植入

到产品宣传之中,这看似是“反客为主” ,其实是“客人”对“主人”的一种反衬。这无疑

是一种价值巨大的创新。营养快线市场规模成功大提速,创新性的营销是市场策略

中的巨大支柱。

——娃哈哈”营养快线“的活动营销

活动营销,就是运用一种非常规的产品信息传递手段,努力获得更加强烈、更加

实效的传播效果,从而最终实现销售产品、提升企业形象的目的。

2008年 7月,娃哈哈和当今世界同时在线人数最高的网络游戏《梦幻西游》宣

布联手打造的暑假新热潮——“畅饮营养快线玩转梦幻西游”活动正式启动。一直

以来倡导的健康的娱乐生活理念,正是达成此次合作的基础。

网易《梦幻西游》经过近 5年的发展,注册用户超过 2亿,被玩家誉为“最多人玩,。在此次合作中,娃哈哈营养快线把《梦幻西游》中造型非常

最好玩的网络游戏”　

Q 、非常可爱的游戏人物搬上瓶标,挂上海报,带进电视。《梦幻西游》为了此次合作则设立专属 NPC, 游戏内称号、道具等,面向 1500万活跃用户进行长达 7个月的多次、深度曝光。

原味、菠萝味、香草冰淇淋味三款营养快线通过充满趣味的场景和角色,将“营完美地融入到游戏情节中,也融入到玩家的游戏生活中。活动期间,设置在

养快线”　

游戏特定环节、特定地点的“营养快线屋”和 NPC (游戏内专门兑换东西的非角色人

物或使者与玩家进行智能交流、道具贸易等接触。

“香浓牛奶 +纯正果汁, 15种营养素一步到位。原味的纯正,菠萝的香醇,香草冰淇淋的浓郁,总能让你找到自己喜欢的味道! ”游戏中更生动的语言,更互动的形式,

让平时较少被电视等传统媒体辐射到的游戏迷们也被营养快线深深打动。

当玩家接触到营养快线时,可在游戏中了解营养快线的功效,让玩家在虚拟空间与现实空间一样对于营养快线有一个比较真切的了解。透过合作,玩家获得营养快线,有一种尊贵感,乐于参加活动。并且得到实际游戏装备。

喜神祝福、食神祝福、梦清丹、超级巫医的眷顾、奇特的称谓,,玩家使用营养快线道具后,在获得补血或补魔效果的同时,更有种种附加诱惑迎面而来,怎能不叫玩家心动?为了得到奇特的称谓,为了得到神奇的功效,大量的玩家为之沸腾,创下了最高单周兑换达 60余万个“营养快线道具”的奇迹。甚至在淘宝网和 5173等网络物品交易网站上,营养快线的密码被当作一样抢手的附加价值不俗的物品来交易。

事实证明,在日常生活中能够接触到自己喜爱的游戏人物形象;在虚拟的世界里能够接触到真实的饮料产品,对消费者产生了极大的吸引力。

本次深度合作,不仅仅是简单的品牌曝光,更重要的是,能帮助民族品牌在游戏过程中带给用户愉悦的品牌体验,潜移默化形成品牌好感度。活动至今海量的兑换量和数亿次产品形象的曝光,已经让营养快线牢牢的把住了消费者的心。

饮品时尚化,生活娱乐化。营养快线的品牌形象再次升华,已经不单单是一款饮料,更成为了一种娱乐精神,一种融入生活的必需品。

营养快线市场规模成功大提速,创新性的营销是市场策略中的巨大支柱。正是

丰富多彩的活动,让营养快线走进消费者的生活,走进消费者的心中。培育市场需要一个过程,而精彩多样的活动,起到了催化剂的作用。

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(营销案例)平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。１控制与促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场

娃哈哈企业案例分析

娃哈哈企业案例分析（一）企业发展历程娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。（二）成功分析： 1．独特的营销策略娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品

推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。 2．多领域探索经营，不惧失败自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几

娃哈哈SWOT分析

1.娃哈哈集团简介：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。?7年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 2.娃哈哈企业文化（“家”文化）：

娃哈哈“家”文化的主要内容： 1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家 1 / 5 4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心价值观：

娃哈哈的案例分析

娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。最近动态法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的

对娃哈哈集团进行案例分析

对娃哈哈集团进行战略分析娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援

企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26 省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)

一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优

势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

哇哈哈分销渠道案例及分析

哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做描述和分析。哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。哇哈哈渠道的优缺点、优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老产品的平衡退出。近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大，哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前，哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商——终端（原有）2经销商——终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市

场总监，但都被宗庆后赶走。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合

案例娃哈哈营销策划

案例娃哈哈营销策划宏观微观环境分析 —娃哈哈蓝莓冰红茶一、二、三、前言......................................................... ........................................................... ...... 2 摘要......................................................... ........................................................... ...... 2 环境分析......................................................... (2) 宏观分析：....................................................... (2)

1. 经济环境： ...................................................... (4) 2. 文化环境： ...................................................... (4) (二) 微观分析：....................................................... (5) 1. 竞争者状况 ........................................................ . (5) 2. 消费者情况： ...................................................... .. (6)

娃哈哈营销渠道分析

娃哈哈营销渠道分析 ——森往食品研发中心（整理） [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 [关键词] 经营；战略；联销体；发展一、“联销体”概述娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成

娃哈哈案例

中国民族饮料业的一个奇迹 ――娃哈哈集团的营销案例一、公司背景介绍杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈公司）成立于1991年，其前身杭州市上城区校办企业经销部成立于1987年，其创始人是宗庆后。创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。1989年开始生产娃哈哈儿童营养液，同时企业更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了全国罐头生产骨干企业------杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。兼并后，娃哈哈组建成立了杭州娃哈哈集团公司，完成了“由小到大”的历史跨越，从此开始逐步步入规模经营之路。娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。1998年“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大且效益最好的食品饮料企业。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。二、公司发展介绍 1、娃哈哈公司的产品开发（1）进军儿童保健品市场――儿童营养液诞生 1989年，宗庆后在为区属小学生提供服务时发现儿童厌食、偏食现象严重，家长们为此非常头痛，这触发了宗庆后开发儿童营养液的灵感。随后宗庆后对市场上的38种营养品进行了调查，发现这些产品都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确，在解决儿童“胃口”问题的营养品方面市场还是一片空白。随后在浙江医科大学朱寿民教授的帮助下，宗庆后开发出了国内第一

哇哈哈的案例分析

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为：（一）家族品牌伞效应

娃哈哈公司市场营销策略分析

娃哈哈公司市场营销策略分析一、娃哈哈公司基本情况娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。二、娃哈哈公司目标市场和产品定位娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第

娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析 201190328 姚苗苗小组成员 201190332 崔宇微专市场营销业班级级 09

- 1 - 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为 1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。二、娃哈哈企业简介

（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大- 2 - 饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。（二）娃哈哈集团产品娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展：包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、（大厨艺）营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。（三）娃哈哈的制胜之道宗庆后的四大法宝：（1）集权管理提升企业运转效率；（2）保证金制度捍卫企业资金安全；（3）联销体激发经销商销售热情；（4）科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端：农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。 2、第二阶段渠道建设建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端：第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。 4、综上，可以进行对比分析，如下：

案例：娃哈哈“营养快线”_图文(精)

案例:娃哈哈“营养快线” 营养快线大事记 2003年度娃哈哈营养快线产品研发成功,并进行命名、包装设计、口味调研等细致的上市前期筹备工作。 2004年度娃哈哈营养快线正式上市, 《家庭篇》和《白领篇》两支广告锁定目标消费群。 2005年度营养快线率先在东北、华东等地取得销量突破。 2006年度 280ML 、利乐装等多种规格的营养快线包装面世,扩大营养快线的阵容。 2007年度营养快线继续推出 1.5L 大瓶装;同时,与网易《梦幻西游》开展合作。 2008年度营养快线新广告《美女》篇推出,进一步引导消费。营销创新是成功的助推器 “娃哈哈”之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌,正是因为它恰如其分地体现出了“大众”的确切含义——它与消费者贴得很近很近,真正做到了“想消费者之所想, 急消费者之所急” 。这,也正是娃哈哈取得成功的核心所在!

品牌的基础是市场销售,市场销售的动力主要靠:渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。在激烈的市场竞争中,与娃哈哈交过手的品牌有无数个,其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大,而正是因为娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。城市与农村市场,之前的界限区分得很开, 但是,目前而言,这一界限越来越模糊。这个归功于城市化进程,也归功于城市与农村大量人口的交互流动。近年来,娃哈哈的产品日益得到城市消费者的认可,首先还是产品得到消费者的喜爱,满足了城市人群的需要。因为我们重点关注了城市最大量的白领的生活,最大量的学生的生活,关注他们的生活状态与需求,为他们量身定做了一些产品。另外,娃哈哈近年来也不断通过新媒体,通过网络、地面宣传,将娃哈哈的形象逐步展示给我们的受众,让大家了解,娃哈哈的企业文化,娃哈哈的善举,娃哈哈的企业实力,娃哈哈为国家经济建设所做出的努力等等,大众了解到,娃哈哈经过 21年发展,已经是中国最大的饮料企业,在国际市场上具有一定话语权了,自然会增进对于娃哈哈品牌的好感度。娃哈哈之前一直是非常低调的,也不愿意在媒体上多说什么。埋头做市场,埋头搞建设。但是,近年来各种客观因素,使得我们不得不发出一些声音,也让外界对于娃哈哈,开始逐步了解起来。各地经销商为什么支持娃哈哈,其实,很简单,就是经销商跟着娃哈哈共同成长,大家互相支持。娃哈哈把经销商的利益看成自己的利益一样来保护,经销商同样以与娃哈哈同进退为自豪。对于渠道的控制力,关键在于让经销商跟着娃哈哈不但获得经济上的利益,对于其自身的发展,同样是一个提升。我们在渠道建设上,通过不断加强网络建设,让经销商从简单的生意人向企业家方向发展,提升管理与团队建设,促进经销商的进步。

娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级

娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14

娃哈哈的营销风险分析

班级学号姓名

一、娃哈哈公司介绍（一）娃哈哈公司的简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。旗下产品有：饮用水系列、碳酸饮料系列、含乳饮料系列、茶饮料系列、医疗保健品系列、罐头食品系列、果汁系列、Hello-C系列、呦呦系列、果乳系列、利乐包系列、植物饮料系列、功能饮料系列、奶粉系列、风味饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面系列、童装、凉茶。（二）娃哈哈公司的营销模式建立在“信用契约”的基础上，娃哈哈采用利益共享联销体营销网络，与经销商达成了信用上的默契。基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。即： 1、从打造公司的信用体系着手，提出实行保证金贴息奖励制度的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。

娃哈哈市场营销案例

平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、毡尽⒓幽么蟮裙乙罅烤哂芯攀甏澜缦冉降纳魉撸雇薰敫咚俜⒄沟目斐档馈? ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。１控制与促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在