集团管理咨询诊断报告
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世茂集团 管理咨询诊断报告
2012年6月
顾问专业申明
1. 本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团” ）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任 何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指 责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉 及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。
3
项目主要分四个阶段进行：
第一阶段：
运营管理现状
企业环境调研 管理咨询诊断报告
业务流程现状
知识管理
第二阶段： 运营管理体系设计
第三阶段：
业务流程优化
第四阶段：
成本
工程与采购
设计
工程标准化体系
产品标准化体系规划
4
其他
知识管理规划
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
分 析 诊断有效回收85份
组织 全体 参与
为了收集到全面 的信息，向世茂 不同级别的员工 发放了调查问卷
同类房地产企业研究
7
输出
世茂集团 管理诊断
报告
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
8
企业内部管理模型
?目标与计划体系是战略实施的
基本工具 方 向 性 因 素
战略管控
区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI 达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等；
运作管控
项目公司是执行一线机构，具体业务包括：
5
世茂集团和顾问共同组成了项目
组，进行了良好的沟通与互动
世茂集团房地产
XX管理顾问
人员
说明
公司 领导
执行董事姚栎女 士以及人力资源 副总监邵传祺女
士等领导
积极参与访谈、安排公司 上下积极配合顾问工作
项目 协助
配合 团队
人力资源经理刘 全程配合项目安排，提供
长勇经理
项目组所需的各项支持
工作小组及其所
有参与访谈和调 研的对象
热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料
后台 支持
行政人员及其他 工作人员
提供项目组良好后勤保障
项目董事
人员
说明
谢志华
参与前期访谈、参与
重要讨论、控制项目 总体方向和质量
项目经理
许文峰
全程参与并负责控制 项目进度和质量
顾问团队
邓宇明、周继 红、许崇伟、 尚姗姗、郑妍
参与并负责具体业务 分析、参与世茂集团
组织结构、人力资源 和流程体系诊断分析
6
通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告
输入
高层访谈
访 谈
中层访谈
基层访谈
转化
针对存在的问题
、方案设计的思
交
路、可行性分别
流
与高层、中层、
一般员工进行一
次或多次交流
调 研
各项管理制度
研
组织项目内部研
讨
讨8次
问 世茂集团参与调查在职员 卷 工，共计：85人
2
在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则
原则一： 独立第三方视角
顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经 过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学 的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大 化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。
原则二： 量化分析为依据
顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世 茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式 来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。
原则三： 20/80 原则
由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合 20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现 在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。
战略与规划 目标与计划体系
业务与职能战略
职能计划 部门计划 职能目标
? 组织与职能是公司运作的基本载
体，是否与公司的战略及资源相
结 匹配会决定公司整体运作的效率
构
性
因
? 流程体系是公司运
素
作实现的方式，公
司价值创造的机制
项目
决策
组织与职能体系
组织架构 运作模式 部门职能 组织文化
流程体系
产品
设计 工程/项 营销
客户
策划
管理 目管理
管理 服务
运 营
? 管理流程
性
与支撑体
因
系
素Βιβλιοθήκη Baidu
财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理
信息管理系统 目标与责任机制
绩效管理体系
9
2007年下半年，为适应快速发展 和规模的迅速扩大，公司将管控 模式调整为战略管控型，业务运
总部为战略管控中心，具体业务包括：
作中心下移到了区域中心 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/ 项目末端环节的实时监控。
项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
10
世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集 团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。
? 愿景与战略目标 ? 业务与职能战略
方向性因素
结构性因素
? 组织架构 ? 组织文化 ? 领导风格
运营性因素
? 业务流程 ? 信息管理 ? 人力资源
11
由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织 文化导向需要做出改变
目前，世茂在项目管理（土地开发、 现金流、投资回报等）方面运作模式 相对成熟，所以在运营下移时转变得 比较顺利，但世茂集团总部各职能部 门的定位开始模糊。
2. 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公 司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本 报告所提观点、分析及结论的修改权。
3. 本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。 – XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的； – XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后 ，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍； – XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。
2012年6月
顾问专业申明
1. 本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团” ）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任 何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指 责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉 及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。
3
项目主要分四个阶段进行：
第一阶段：
运营管理现状
企业环境调研 管理咨询诊断报告
业务流程现状
知识管理
第二阶段： 运营管理体系设计
第三阶段：
业务流程优化
第四阶段：
成本
工程与采购
设计
工程标准化体系
产品标准化体系规划
4
其他
知识管理规划
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
分 析 诊断有效回收85份
组织 全体 参与
为了收集到全面 的信息，向世茂 不同级别的员工 发放了调查问卷
同类房地产企业研究
7
输出
世茂集团 管理诊断
报告
目录
一．前阶段工作回顾 二．世茂集团运营体系现状 三．世茂集团业务流程现状 四．下阶段工作计划
8
企业内部管理模型
?目标与计划体系是战略实施的
基本工具 方 向 性 因 素
战略管控
区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI 达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等；
运作管控
项目公司是执行一线机构，具体业务包括：
5
世茂集团和顾问共同组成了项目
组，进行了良好的沟通与互动
世茂集团房地产
XX管理顾问
人员
说明
公司 领导
执行董事姚栎女 士以及人力资源 副总监邵传祺女
士等领导
积极参与访谈、安排公司 上下积极配合顾问工作
项目 协助
配合 团队
人力资源经理刘 全程配合项目安排，提供
长勇经理
项目组所需的各项支持
工作小组及其所
有参与访谈和调 研的对象
热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料
后台 支持
行政人员及其他 工作人员
提供项目组良好后勤保障
项目董事
人员
说明
谢志华
参与前期访谈、参与
重要讨论、控制项目 总体方向和质量
项目经理
许文峰
全程参与并负责控制 项目进度和质量
顾问团队
邓宇明、周继 红、许崇伟、 尚姗姗、郑妍
参与并负责具体业务 分析、参与世茂集团
组织结构、人力资源 和流程体系诊断分析
6
通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告
输入
高层访谈
访 谈
中层访谈
基层访谈
转化
针对存在的问题
、方案设计的思
交
路、可行性分别
流
与高层、中层、
一般员工进行一
次或多次交流
调 研
各项管理制度
研
组织项目内部研
讨
讨8次
问 世茂集团参与调查在职员 卷 工，共计：85人
2
在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则
原则一： 独立第三方视角
顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经 过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学 的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大 化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。
原则二： 量化分析为依据
顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世 茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式 来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。
原则三： 20/80 原则
由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合 20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现 在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。
战略与规划 目标与计划体系
业务与职能战略
职能计划 部门计划 职能目标
? 组织与职能是公司运作的基本载
体，是否与公司的战略及资源相
结 匹配会决定公司整体运作的效率
构
性
因
? 流程体系是公司运
素
作实现的方式，公
司价值创造的机制
项目
决策
组织与职能体系
组织架构 运作模式 部门职能 组织文化
流程体系
产品
设计 工程/项 营销
客户
策划
管理 目管理
管理 服务
运 营
? 管理流程
性
与支撑体
因
系
素Βιβλιοθήκη Baidu
财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理
信息管理系统 目标与责任机制
绩效管理体系
9
2007年下半年，为适应快速发展 和规模的迅速扩大，公司将管控 模式调整为战略管控型，业务运
总部为战略管控中心，具体业务包括：
作中心下移到了区域中心 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/ 项目末端环节的实时监控。
项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
10
世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集 团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。
? 愿景与战略目标 ? 业务与职能战略
方向性因素
结构性因素
? 组织架构 ? 组织文化 ? 领导风格
运营性因素
? 业务流程 ? 信息管理 ? 人力资源
11
由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织 文化导向需要做出改变
目前，世茂在项目管理（土地开发、 现金流、投资回报等）方面运作模式 相对成熟，所以在运营下移时转变得 比较顺利，但世茂集团总部各职能部 门的定位开始模糊。
2. 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公 司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本 报告所提观点、分析及结论的修改权。
3. 本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。 – XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的； – XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后 ，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍； – XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。