第八章 控制职能

麦当劳的各分店都是由当地人所有并由当地人 从事经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品 质量和服务水平是其经营成功的关键，因此， 麦当劳公司在采取特许连锁经营这种开辟分店 和实现地域扩张的同时，特别注意对连锁店的 管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不 对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果不 仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人的光 顾，还会波及影响到其它分店的生意，乃至损 害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了 一套全面、周密的控制方法。
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更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 镜片的生产商是Perkings-Elmer公司， 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如 此精密的镜片。 具体原因是，在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没有设 置好。校正装置上的1.3毫米的误差导 置好。校正装置上的1.3毫米的误差导 致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但 是没有人发现这个错误。
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具有讽刺意义的是，与许多 具有讽刺意义的是， NASA项目所不同的是 项目所不同的是， NASA项目所不同的是，这次并没 有时间上的压力， 有时间上的压力，而是有足够充 足的时间来发现望远镜上的错误。 足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978 1978年就 实际上，镜片的粗磨在1978年就 开始了，直到1981年才抛光完毕， 开始了，直到1981年才抛光完毕， 1981年才抛光完毕 此后，由于“挑战者号” 此后，由于“挑战者号”航天飞 机的失事， 机的失事，完工后的望远镜又在 地上待了2 地上待了2年。
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【管理智慧】二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的 巴列特定律： 总结果的 是由总消耗时间中的 20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务 所形成的。 按事情的“重要程度” 所形成的 优先次序的准则是建立在“ 优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多 数”的原理的基础上的。 的原理的基础上的。 80%的销售额是源自 的销售额是源自20%的顾客； 的顾客； 的销售额是源自 的顾客 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的电话是来自 的电话是来自20%的朋友 的朋友； 80%的总产量来自 的总产量来自20%的产品； 的产品； 的总产量来自 的产品 80%的财富集中在 的财富集中在20%的人手中。 的人手中。 的财富集中在 的人手中 【启示】在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁 启示】在工作中要善于抓主要矛盾， 复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、 复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧 迫的事情上。 迫的事情上。
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开篇案例】 【开篇案例】 哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超过15 经过长达15年的精心准备，耗资超过15 15年的精心准备 亿美元的哈勃（Hubble） 亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在 1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管 1990年 月发射升空。但是， 理局（NASA） 理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在 缺陷。由于直径达94.5 94.5英寸的主镜片的中心 缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心 过于平坦，导致成像模糊。 过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥 远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦， 远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结 果造成一半以上的实验和许多观察项目无法 进行。 进行。
一滴焊料的意义
一滴焊料实在不起眼， 石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。 一滴焊料实在不起眼，然而 “石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。 一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂， 一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装 每只油罐用40滴焊料 他注视良久，对工人说:“你有没有试过用 滴焊料。 你有没有试过用38滴焊 每只油罐用 滴焊料。他注视良久，对工人说 你有没有试过用 滴焊 料生产，经过当场试验，用筑滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊 料生产，经过当场试验，用筑滴不行，偶尔有滴油的现象，但用 滴焊 料滴封的却没有一只漏油。 于是，洛克菲勒当即决定， 滴焊料是美 料滴封的却没有一只漏油。”于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美 孚石油公司各工厂的统一规格。 孚石油公司各工厂的统一规格。 可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累， 可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔 财富。而更为重要的。从中可以看出， 石油大王”从严管理、 财富。而更为重要的。从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治 业的精神。 业的精神。 中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此， 中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又 何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。 何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化 改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、 改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减 少内耗，显得尤为重要。 少内耗，显得尤为重要。 然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理， 然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业 却忘记了“守业” 好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。 却忘记了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使 生产销售形势再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丢一只，到头来， 生产销售形势再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丢一只，到头来，竹 篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理” 篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 试回答下面的问题 关键控制点的标准有哪些？ 关键控制点的标准有哪些？
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第二节 控制的过程
控制过程的基本工作可分 为四个阶段： 为四个阶段： 确定控制标准； 确定控制标准； 衡量实际成效； 衡量实际成效； 鉴别并分析偏差； 鉴别并分析偏差； 采取纠正措施。 采取纠正措施。
步骤2 步骤 步骤3 步骤 实际结果与标准 比较 步骤1 步骤 否 有偏差 是 建立工作 标准 计划目标任 务 是 偏差可否接受 否 修改标准 衡量实际 工作 工作继续 进行 步骤4 步骤 否 标准可否接受 是 分析偏差原因
三、控制与计划
从计划职能有效实施的角度来说： 控制是指监视各项活动以保证它们 按计划进行并纠正各种重要偏差的过 程。 控制是依据计划检查衡量计划的执 行情况，并根据偏差，或调整行动以 保证使按计划进行；或调整计划使活 动与计划相吻合。
计划是控制的前提，控制则是完成 计划是控制的前提， 计划的保证，如果没有控制系统， 计划的保证，如果没有控制系统，没 有实际与计划的比较， 有实际与计划的比较，就不知道计划 是否完成，计划也就毫无意义。 是否完成，计划也就毫无意义。因此 计划和控制是密不可分的。 计划和控制是密不可分的。
麦当劳公司的控制
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，罗 伊克洛克（Ray Krok）在美国创办了第一家麦 当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量 高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅 速扩大到每个州，至1983年美国国内分店已超 过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首 家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985 年，国外销售额约占销售总额的1/5。在40多个 国家里，每天都有1800多人光顾麦当劳。
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【讨论题】 讨论题】
哈勃望远镜的例子说明了什么？ 哈勃望远镜的例子说明了什么？
一件事情，无论计划做得多么完善， 一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统， 如果没有令人满意的控制系统，在实 施过程中仍然会出问题。因此， 施过程中仍然会出问题。因此，对于 有效的管理，必须考虑到设计良好的 有效的管理， 控制系统所带来的好处。 控制系统所带来的好处。
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麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开 辟分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权 的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店 的所有者，从而使其在直接分享利润的激励中 形成了对所扩展业务的强有力控制。麦当劳公 司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过 各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管 理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力 不符，则撤回这一授权。
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没有规矩不成方 圆，没有控制就没 有管理。
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第一节
Baidu Nhomakorabea控制的概述
一、控制的概念
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵 控制”一词最初来源于希腊语“ 术”。意指领航者通过发号施令将偏离航 线的船只拉回到正常的轨道上。 线的船只拉回到正常的轨道上。 控制就是按既定计划、 控制就是按既定计划、标准和方法对工作 进行对照检查，发现偏差，分析原因， 进行对照检查，发现偏差，分析原因，进 行纠正，以确保组织目标实现的过程。 行纠正，以确保组织目标实现的过程。
第八章 控制职能
今天的企业再也不能像过去那 样通过层级系统预算和其他传 统的控制方法将企业团结在一 ……将企业凝聚在一起的将 起……将企业凝聚在一起的将 是意识形态。 是意识形态。 ——柯林斯 ——柯林斯鲍罗斯 柯林斯
开篇案例】 【开篇案例】 哈勃望远镜的研制
http://www.bhu.edu.cn/news/jingpin/kecheng/ guanli/kj_rm/flash/d06.swf 。
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为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活 动，麦当劳总部的管理人员还经常走访、巡视世界各 地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次 巡视中，公司总部管理人员发现某家分店自作主张， 在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，由于这 种做法与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除 了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业 绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、 经营成本和利润等方面的信息，这样总部管理人员就 能及时把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商 讨和采取改进的对策。
二、控制的作用
1、控制能保证计划目标的实现—根本作用 控制能保证计划目标的实现— 控制使复杂的组织活动协调一致、 2、控制使复杂的组织活动协调一致、有序的 运作， 运作，增强组织有效性 控制补充与完善期初制定计划于目标， 3、控制补充与完善期初制定计划于目标，以 减轻环境不确定性对组织活动的影响 控制可以进行实时纠正， 4、控制可以进行实时纠正，避免和减少管理 失误造成的损失
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麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例，使分布 在世界各地的麦当劳分店的经营者和员工们进行标准 化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土 豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的 动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编 成书面的规定，用以指导和规范各分店管理人员和一 般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中 心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之 前都要接受为期一个月的强化培训。回去之后，还要 求他们对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章 条例得到准确的理解和贯彻执行。
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麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜 单基本相同，而且“质量超群，服务优 良，清洁卫生，货真价实。”它的产品、 加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标 准化的，严格控制的。它撤消了在法国 的第一批特许经营权，因为他们尽管赢 利可观，但在快速服务和清洁方面未达 到相应的标准。
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采取纠正措施
一、确定控制标准
所谓标准即是一种作为模式或规范 而建立起来的衡量单位或具体尺度。 而建立起来的衡量单位或具体尺度。 控制标准的制定是控制能否有效实施 的关键。 的关键。控制标准是那些从计划中选出来 的、对工作绩效的衡量具有重要意义的关 键点。 键点。控制标准对照标准管理人员可以判 断绩效和成果，标准是控制的基础， 断绩效和成果，标准是控制的基础，离开 标准实施控制只能流于形式， 标准实施控制只能流于形式，对工作绩效 和成果的评估会变得毫无意义。 和成果的评估会变得毫无意义。
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美国国家航天管理局(NASA) 美国国家航天管理局(NASA)中负 (NASA)中负 责哈勃项目的官员， 责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。 程中的细节根本就不关心。事后航天 管理局中一个由6 管理局中一个由6人组成的调查委员 会的负责人说： 至少有3 会的负责人说：“至少有3次有明显 的证据说明问题的存在，但这3 的证据说明问题的存在，但这3次机 会都失去了。 会都失去了。”