全面风险管理与国有企业未来管理趋势王

全面风险管理与国有企业未来管理趋势加入WTO后，我国企业在获得新的机遇的同时也面临着更大的风险。过去20多年来，诸多企业因风险失控导致了大量惨痛的教训。特别是我国审计风暴披露的一系列严重侵吞国有资产的重大恶性案件以及中航油因期货操作“爆仓”导致巨额亏损均表明：我国国有资产的管理存在严重问题。在对此进行反思的基础上，同时又参考借鉴了发达国家已经颁布的风险管理体系框架、风险管理标准，国资委于2006年6月正式发布了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），要求中央企业主动地建立企业全面风险管理体系。该《指引》根据《企业国有资产监督管理暂行条例》关于“国有及国有控股企业应当加强内部监督和风险控制”的要求制定，历时两年多完成。

《指引》下发后，为提高各中央企业对其技术性内涵的理解，增强全面风险管理在企业的可操作性，国资委从8月份开始对国有企业相关负责人连续举办了三期《培训班》，以央企为开端的全面风险管理体系的建设，自此正式拉开帷幕。随着全面风险管理在央企的推行，相信在不久的将来，风险管理体系的建设也必将列入北京市国资委的工作日程。那么作为国有企业，对于什么是风险管理，风险管理的主要内容及体系建设就成为我们必须研究的课题。

一、风险管理的起源及主要内容

随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中面对诸多风险。其中，外部风险来自企业经营的外部环境，如社会政治风险、市场风险、自然风险、法律风险等；内部风险则表现在企业的决策和经营活动中，比如战略定位、投融资决策、财务和运营等。预见风险，力求防患于未然，是投资者、经营者及监管机构等不得不正视的问题。

上世纪90年代以来，美国、加拿大、英国、澳大利亚等国家相继颁布了一系列风险管理法规和标准。特别是世通、安然丑闻以后，美国国会于2002年在很短时间内出台了萨班斯法案，要求所有到美国上市的企业必须建立风险内控机制；COSO（美国虚假财务报告全国委员会下设的组织委员会）也从2001年开始委托美国普华永道公司组织编写《企业风险管理框架》，并于2004年9月正式发布。COSO制定《企业风险管理框架》，是希望其能够成为企业董事会和管理者的一个有用工具，用来衡量企业的管理团队处理风险的能力，并希望该框架能

够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。主要包括以下几个方面：

1、企业风险管理的定义。企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的、为企业目标的实现提供合理保证的过程。

2、企业风险管理的构成要素。企业风险管理分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中（其内容可以用图1来表示）。该图也表示企业风险管理的业务流程。

图1 风险管理八要素的内容

3、各管理层在企业风险管理中的地位和职责。董事会对企业的风险管理负有监督职责；企业的首席执行官对企业的风险管理最终负责；风险管理员与其他管理者一起，在各自的职责范围内建立并维护有效的风险管理框架；内部审计人员负责对管理者风险管理过程的充分性和有效性进行监控、检查、评估并提出改进意见。其他员工应提供风险管理所需的信息。

该框架将企业内部控制与企业战略规划、战略目标融为一体，试图从整个企业的角度管理风险；同时将包括会计控制在内的一系列日常管理活动均朝着有利于企业战略目标实现的方向引导，使内部控制提升了一个层次，同时也增加了其专业性，提高了复杂性。

二、借鉴发达国家经验，国资委《中央企业全面风险管理指引》出台

目前，我国风险管理仍是企业管理中的一个相对薄弱的环节，风险意识不强，风险管理工作不规范，成为企业发生重大风险事件的重要原因。《指引》借鉴了发达国家有关企业风险管理的法律法规、国外先进的大公司在风险管理方面的通行做法，同时也考虑中国国情以及国内有关内控机制建设方面的规定，特别在以下方面做了强调：

1、将企业风险特指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响，分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。

2、要求有条件的和具备条件的央企在董事会设“风险管理委员会”，由董事长出任委员会召集人，企业总经理对全面风险管理工作向董事会负责。

3、要求具备条件的企业建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。

4、提出中央企业风险管理的五个目标。即，在开展全面风险管理的同时要努力确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；确保内外部，尤其是企业与股东之间真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；确保企业遵守有关法律法规；确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行；确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划。

国资委出台的《指引》，在尽可能具备“前沿、系统、可操作”特征的同时，

也考虑了其国际通用性，应该说对促使央企具备依照国际规范进行商业行为的意识和能力，更好地参与国际市场地竞争起到了较强的引导作用。

三、建立全面风险管理体系五大问题探讨

全面风险管理强调以企业的根本目标为出发点进行管理活动，最终落实到企业的盈利和发展问题上来，特别是在未来国际国内市场环境变化越来越复杂和快速的背景下，对国有企业来说，如何尽快进入全面风险管理的状态，是最为务实与迫切的问题。不可否认的是，实现企业全面风险管理绝非易事。它不是一个程序性的东西，它是思维方式与工作方式的重大改变；是一个动态的过程，是根据企业的发展战略与市场目标不断更新的过程。作为市属国有企业，我集团如果要建立全面风险管理体系，不得不重点考虑以下几个方面的问题：

1、理念问题。

首先是企业领导人必须全面、系统地认识和理解风险的概念，能够从更高的层次、更深的内涵、更广的外延上去认识和理解风险管理，在严格风险管理操作流程和应用风险防范技术的同时，更注重从战略上去把握风险管理的问题，而不是只见树木不见森林，局限于对一时一事的风险监控。

其次从本质上讲，全面风险管理是企业内每一个员工的责任。因此必须在企业内部建立起全面风险管理的企业文化，使全员深切感受到风险管理文化的熏陶和机制的制约。而不是将风险管理挂在嘴边，陷于形式化的境地。

2、内容问题。

虽然《指引》中将风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险五大类，事实上风险管理的内容涵盖面非常广，而且不同行业所面临的风险也各有侧重。简单地理解并划分风险类别，对防范并利用风险并无实质性作用。明确企业面临的关键风险的关键内容，是进行风险管理的重中之重。只有这样，才能制定富有针对性的风险管理对策和措施，否则很容易出现面面俱到，却对更隐蔽更重大的风险熟视无睹的情况。

3、组织架构问题。

《指引》中强调，具备条件的企业应建立风险管理的第二道防线：设立风险管理委员会和风险管理职能部门。当然，风险管理委员会和风险管理职能部门的设立在一定程度上可以实现对上进行各类风险的整体战略管理，对下可以独立而