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全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A

公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。

有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

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