现代人力资源管理与团队建设

理由
实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务
在下列两种文化中如何处理上下级关系：
普遍型
特殊型
1 努力保证一致性和统一的步骤 1 建立非正式的网络，培养私人感
情
2 通过正式的途径来改变业务运作 2 通过非正式的途径来改变一些习
的方式
惯性的活动模式
3 先改变系统,让系统能改变你自己 3 改变自己与他人的联系，以便自
权力差距
衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的程度
各国权力差距的不同
国家 澳大利亚 加拿大 英国 法国 希腊 意大利 墨西哥 新加坡 瑞士 美国 中国 委内瑞拉
权力差距 小 中等 小 大 大 中等 大 大 小 小 大 大
企业结构图
中国大陆 香港 印度 马來西亚
西班牙 法国 菲律宾
甚 至 是 一个 人
动 ， 或 者是 一 个 大 家庭
如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务
经营指导
个人主义
集体主义
（ 对 于 集 体 主义 而 言 ）
（ 对 于 个 人 主义 而 言 ）
1。 准 备 好 在未 向 总 部 请 示 的情 况 下 迅 1。 要 有 耐 心去 等 待 对 方 达 成共
人力资源规划的基本问题
现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？
支援性作业——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基 础性工作。 2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次
支援性作业——绩效评估
1、组织为什么必须搞绩效评估？
2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？
指 标 进 行 认真 分 析
的 观 念 认 真分 析
2速 度 要 快， 切 中 要 害， 2不 可 急 于求 成 ， 记 住条
讲求效率
条大路通罗马
3对 会 议 的时 间 、 间 隔以 3让 会 议 自然 向 前 发 展，
及 议 程 作 出规 划
偶尔加以促进
4不 要 使 用与 焦 点 问 题不 4不 管 讨 论什 么 问 题 ，都
3、绩效评估的主要难点：自我评 估与对他人的评估
4、评价性资料与发展性资料
现代人力资源管理的主要内涵
管理“人”的含义
管理“事”的含义
1。文化：
管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和案 例“亚细亚商业集团”
2。理念：
有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 参见专文“自生秩序与创生秩序”
3．知识
5 关系是在不断发展的
实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务
经营指导
普遍型
特殊型
（ 对 于 特 殊 型 而言 ）
（ 对 于 普 遍 型 而言 ）
1。 对“理 性 的 ”、 “专 业 1。 对 私 人 之 间 的 闲 聊 以 及
的”、 要 求 自 己默 认 的 观 不 相 关 的 话 题 作好 准 备
管理“人”的含义
文化 理念 知识
文化
管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化”和 案例“亚细亚商业集团”
什么是文化？
文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识，信仰，
艺术， 道德，法律，和其他由社会 成员所具有的能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有 的一切。
文化层次分析
己能改变系统
4 将变化公布于众
4 私下里发挥作用
5 以同样的方式处理类似问题，以 5 根据每件事的特殊价值来分别对
保证公平性
待，以寻求公平
如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务
认识两者之间的差距
区分型
混合型
1 直接，切中要害，意图明确 1 间接，迂回，显得毫无目
标
2 准确，直率，明确，透明
2 含糊其词，讲究策略，模
4指 示 可 以 不清 楚 不 明 确 ， 这样 职 员可以作出个人的判断，给予敏锐 的快速的解释 5报 告 结 尾 部分 是 总 结 性 的 回顾
如何在成就导向型和背景导向型这两种文 化中开展业务
认 识 两 者 之间 的 差 距 成就导向型
背景导向型
1头 衔 的 使 用与 你 在 执 行任 务 中 的 能 力是相称的
个人主义
集体主义
1更 多 地 使 用 “我 ”这个 1更 多 地 使 用 “我 们 ”这
字眼
个字眼
2决 策 权 在企 业 的 代表 手 2决 策 权 一般 委 托 给一 个
中
组织
3人 们 凭 借自 身 力 量达 到 3人 们 凭 借群 体 的 力量 达
目的，并由个人承担责 到目的，并共同承担责
任
任
4度 假 一 般是 成 双 成对 ， 4度 假 一 般是 有 组 织的 活
集体主义
1尽量 使 个 人的 需 要 能 符合 组 织 的 1尽量 将 个 性和 集 体 中 的权 力 结 合
需要
在一起
2引入 一 些 针对 个 人 的 激励 措 施 ， 2注意 集 体 的士 气 和 凝 聚力
如绩效工资，个人评价，目标管
理
3知道 职 员 的辞 职 率 和 流动 性 会 很 3辞职 率 和 流动 性 一 般 较低
相 关 的 头 衔或 技 巧
要 尊 重 他 人的 头 衔 、 年龄
、背景关系
如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务
在下列两种文化中如何处理上下级关系：
区分型
混合型
1管 理 就 是 达到 组 织 的 目 标 和标 准 1管 理 是 一 个连 续 的 改 进 过 程， 在
，并获得相应的回报
这一过程中质量不断得到改进
向现代人力资源管理转变的基础与过程 在传统人事管理的三个功能的基础上，引进HR规划、工作分析、 绩效评估（三个支援性作业）、员工培训发展等激励性功能作业。
支援性作业——人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求，以及为了 完成这些任务和满足这些要求而设 计的提供人力资源的过程
如何在成就导向型和背景导向型这两种文 化中开展业务
经营指导
成就导向型
背景导向型
（ 对 背 景 导 向型 而 言 ）
（ 对 成 就 导 向型 而 言 ）
1确 保 谈 判 小组 拥 有 足 够 的 资料 、 技 术 咨 1确 保 谈 判 小组 拥 有 年 长 的 高级
询人员和有能力的成员，以说服对方只 管理人员，让对方感觉到你对
2私事 和 公 务必 须 严 格 分 开
2私 事 和 公 务是 相 互 渗 透 的
3对利 益 冲 突要 表 示 不 满
4指示 必 须 清楚 、 明 确 、 详 尽， 确 保职员更好地服从，或者允许职 员清楚地表达自己的不同意见 5汇报 工 作 以行 政 总 结 开 头
3在 对 职 员 作出 评 价 时 ， 必 须全 面 考虑他的处境
美国人怎樣看法国人？ •傲慢 •炫耀 •阶层分明 •感情丰富
法国人怎么看美国人？ •天真 •进攻性強 •沒有原則 •工作狂
法国文化
美国文化
规范和价值观
中西方文化价值对比：文化差异
西方文化
权力差距小 个人主义 普遍型 区分型 成就导向 外向型
中国文化
权力差距大 集体主义 特殊型 混合型 背景导向 含蓄型
速 作 出 决 策 ，突 出 奇 招
识或谋求参考
2。 谈 判 人 员可 能 会 对 派 出 自己 的 上 司 2。 谈 判 人 员的 应 允 只 是 暂 时的
给出指令，而且不愿意违背自己的许诺 ，和上司讨论之后可能会撤回
自己的许诺
3。 最 激 烈 的谈 判 可 能 早 在 准备 过 程 中 3。 最 激 烈 的谈 判 在 于 如 何 沟通
点作好思想准备
2。 不 要 认 为 那些 不 带 感 情 2。 不 要 认 为 那些 私 人 的 、
色 彩 的 、 认 真 做 事 的 态 度 “试 图 了 解 你 ”的 态 度 是 不
是粗鲁的
重要的
3。 如 果 有 疑 问 ， 必 须 和 律 3。 要 认 真 考 虑 到 法 律 “防
师 一 起 精 心 准 备好 合 法 的 范 措 施”对 个 人的 影 响
现代人力资源管理与团队建设
北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授
传统人事管理向现代人力资源管理的转变
转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 降低决策失误率的措施 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系
传统人事管理的特征 招聘、级别管理、薪资系统
知识
人力资源与物质资源的区别 人力资源的不可抵押性 人力资源投资的特点
管理“事”的含义
结构 艺术 技术
结构
绩效与个人特性、组织环境之间的关 系 结构影响行为（案例：情人啤酒）
艺术
理性人与情绪人 经济人与社会人 管理水中的倒影
如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务
认 识 两 者之 间 的 差 距
棱两可，不透明
3 坚持原则和一贯的道德立场， 3 道德立场在很大程度取决
与具体的个人无关
于当时的人和环境
如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务
经营指导
区分型（对混 合型 而 言） 混合型（对区分型 而 言）
1对 将 要 打交 道 的 专 一型 1对 即 将 打交 道 的 发 散型
组织的目标、原则和量化 组织的历史、背景和未来
个 人 受 到 公 司的 尊 敬 和 认 可
围 有 许 多 帮 助他 的 人 ， 说 明这
个 人 在 公 司 中地 位 较 高 。
5。 目 标 是 尽快 达 成 协 议
5。 目 标 是 建立 最 终 的 关 系
如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务
在下列两种文化中如何处理上下级关系
个人主义
高
4挑出 一 些 业绩 突 出 的 职员 ， 英 雄 4对整 个 集 体给 予 表 扬 ，防 止 偏 爱
人物和冠军来给予特殊表扬
现象
5给予 职 员 个人 能 动 性 的自 由
5树立 崇 高 的目 标 让 大 家共 同 奋 斗
实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务
认识两者之间的差距
普遍型
要 共 同 努 力 ，该 项 目 就 可 以成 功
这 一 谈 判 非 常重 视
2尊 重 对 方 的知 识 和 信 息 ， 即使 你 怀 疑 对 方 在 组 织 中 缺乏 影 响 力
表现的文化 表达的价值 基本假设
表现的文化
表达的价值
水平线
基本假设
冰山
洋蔥
Culture as a Normal Distribution 文化作为正态分布
French Culture 法国文化
American Culture 美国文化
Norms & Values 规范和价值观
文化与对文化的偏見
德国 挪威
美国
个人主义和集体主义
什么是个人主义
指一种松散结合的社会结构，在这一结构中， 人们只关心自己和直系亲属的利益。
什么是集体主义
指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中， 人们希望自己所归属的群体(如一个组织)中的 其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。
理念
有机体与机械体、 自生秩序与创生秩序 参见专文“自生秩序与创生秩序”
就已经在组织内部解决。你的艰巨任务 。你必须在一定程度上说服他
在 于 让 对 方 接受 内 部 的 讨 论结 果
们 转 向 你 的 观点 ， 该 观 点 是你
的 公 司 多 方 利益 所 需要 的 。
4。 如 果 一 个人 独 立 承 担 业 务， 说 明 这 4。 在 开 展 业务 中 如 果 一 个 人周
人力资源与物质资源的区别 人力资源的不可抵押性 人力资源投资的特点
1．结构：
绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）
2．艺术：
理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影 3．管理团队的技术 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 （ 公开的意见沟通、相互的信任、相互的支 持、团队中个别差异的管理 团队运用的条件、团队成员技能的适宜、团 队的领导） 团队效能的分析
特殊型
1 更多地注重准则，而不是关系 1 更多地注重关系，而不是准则
2 制订法律合同非常容易
2 修改法律合同非常容易
3 值得信任的人是指那些遵守承 3 值得信任的人是指那些重视互
诺或合同的人
惠互利的人Βιβλιοθήκη Baidu
4 真理或现实是唯一的，即大家 4 对每一个参加者来说，同一现
已经一致同意的
实可能有几种见解
5 交易就是交易
2对 上 级 的 尊敬 是 基 于 他工 作 的 有 效 性 和 知 识 的丰 富 程 度
1可 以 使 用 多个 头 衔 ， 尤其 是 当 它 们 可以 反 映 出 你 在组 织 中 的 地 位时 更 是 如 此 2尊 重 上 级 是因 为 这 是 对组 织 及 其 使 命忠 心 的 一 项 指标
3大 多 数 高 级管 理 人 员 在年 龄 和 性 别 3大 多 数 高 级管 理 人 员 都是 方面都有很大差异，而且对各自的 中年男性，有一定资历背景 工 作 都 极 为精 通