基于心理契约的员工激励问题研究[文献综述]

本科毕业论文（设计）
文献综述
题目基于心理契约的员工激励问题研究
专业人力资源管理
一、前言部分
现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理。

近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，企业已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制也随之应运而生。

基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，是组织和个体双向承诺的新视角。

心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

从心理契约切入，对员工的激励问题进行研究，不仅对于人力资源管理有着重要启示，更是吸引、保留和稳定员工，实现组织战略目标的重要途径。

建立基于心理契约的激励机制要认识到员工的特定需要和有效的激励方式。

基于心理契约的员工激励从心理契约的内容和结构出发，基于员工和组织所处的环境，任务与职业取向的吻合程度，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升等方面衡量组织与员工的“双赢问题”，这为现代企业管理激励员工提供了新的思路。

在经济危机遍布全球的环境下,组织正进行着一系列的变革,这些变革必然会在一定程度上影响员工的心理契约,使员工产生压力,影响员工对企业的忠诚度,也就会影响企业的绩效,由此可见，如何根据组织环境与员工的特质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,以推动其创新能力的有效发挥是现代组织智
力资本和知识管理领域中的重要问题，因此研究它就变得十分必要。

二、主体部分
从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。

相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员
工更好的激励效果。

随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。

基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。

（一）国外研究现状
心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。

从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。

从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。

1、关于心理契约的起源与发展研究
心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。

在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（Argyris，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（Levinson 、Schein、Kotter，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知(Rousseau DM.，1983) 。

从20世纪90 年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下—心理契约内容的巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。

2、关于构建心理契约的过程研究
心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。

构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。

心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。

当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在
实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。

这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环(Rousseau DM.，1985)。

心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。

3、关于基于心理契约的员工激励内容的研究
员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面: 内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。

员工认为他们的义务主要集中在八个方面: 对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（Robinson、Kraatz 、Rousseau ，1994）；根据绩效和时间结构两个维度，心理契约可化分为四种类型: 交易型、关系型、变动型和平衡型。

其中变动型心理契约经常出现在组织发生重大变化时期, 如在组织兼并重组时, 员工对组织的信任度低、忠诚度差, 员工的流动率高; 而平衡型心理契约则实际介于传统的交易型关系型心理契约之间（Rousseau ，1994）;在团队奖励案例中，团队成员并不一定得到同等的回报。

如果奖励的形式是通过一个不平等的奖金来分配的，它可以是基于团队每个成员的相对贡献的成果来实现的;另外，奖励分配比例同每个团队成员的薪水是相互关联的。

双赢模式是一个有趣的货币奖励机制，这是一个全面结合了目标导向和利润分享模式的团队激励机制（Alpar Osoncz，2002）。

员工对于组织的期望及信任程度直接决定了员工的忠诚度和流动率。

新的经济环境下，构建基于心理契约的员工激励体制，有利于更好地激励员工，进而更好地为组织服务，对于企业的长远目标有极为重要的作用。

4、关于心理契约违背—“反激励”及其后果的研究
当心理契约建立后，若不能及时地维护心里契约角度的员工激励，就可能出现心理契约的违背—一种反向激励。

组织要加强对员工后续行为的再观察，及时消除心理契约的违背及这一现象引致的“反向激励”，在一定程度上降低了组织人员配置风险，从而有效地防范了人员流失的机会成本。

心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。

提出了心理契约违背的发展模型,认为雇员心理契约违经历三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背（Morrison ，Robinson，1997）；相反地，如果组织给员工提供了一个低承诺导向的人力资源系统，对工作的定义比较狭窄，培训受限，相对有限的福利，更低的薪资水平，员工将会感觉到组织给他们提供的培训机会很少，职业生涯规划很不完善，这一理念将会形成员工的交易型心理契约（Michael S. Chien，2009）。

总的来说，心理契约这一无形契约是由国外引入的，从心里契约角度研究的激励机制是在这个层面上发展起来的。

从心理契约角度出发的激励机制构成了连接组织整体利益和员工个体利益的纽带，经过半个世纪以来研究、发展和完善，我们看到了心理契约对于员工激励的积极作用。

国外学者侧重于对从心理契约角度的员工激励机制的理论研究，他们的研究为我们构建了以心理契约为基础的人本管理激励的新思路。

（二）国内研究现状
当经济契约（合同契约）这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个企业陷入两难境地的时候，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的员工激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和员工利益的共同成长，确保了二者统一战线的战略地位。

至此国内学者也踏上了基于心理契约的员工激励的研究征程。

1、关于心理契约兴起的原因研究
心理契约是伴随着全球竞争的加剧以及组织日益变革的形势出现的。

在新经济环境变化的要求下，刚性管理模式已不再适合组织长远发展的需要，“经济人”的假设更不再适用于现代组织中的员工，心理契约正是适应了这种需要而出现的，为现代组织构建良好的人际关系提供了思路。

环境因素如组织变革日益频繁、组织内雇佣关系发生变化，再加上心理契约本身的特点—组织变革中，心理契约最能反映这种变化的核心因素，使心理契约成为现代企业人本管理的一块试金石（陈加州等，2001）；企业必须从员工的特征出发,在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系, 营造和
谐、创新的良好人文环境, 从根本上激励员工, 使他们人尽其才，才尽其用, 全面提升企业的核心竞争力（雷晓庆，2005）。

心理契约终是组织和员工共同成长的载体，良好的心理契约体系的构建有助于组织同员工建立良好的战略伙伴关系，这一关系的形成是提高组织长远竞争力的保证，有效解决了员工忠诚度低、流失率高的问题，排除了诸多组织的后顾之忧，因此，对心理契约这一无形契约的研究是极其必要的。

2、关于建立员工激励机制必要性的研究
员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解员工激励这一“软件”理念。

员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体现了组织对员工的信任和肯定，适当的激励不仅是对员工所做成绩的嘉奖，更是振奋员工士气的“武器”，组织应重视对员工的激励。

人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。

这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重（陈浩，2008）；建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，让每一位员工充分实现个人的价值，有效激发员工的积极性，从而提高各组织的工作效率（李瑛瑛，2010）；建立员工发展通路制度，建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道，建立健全员工绩效考核制度（石娅革，2009）；推行制度化管理，建立公正合理的绩效评估体系，建立有效的薪酬激励机制，注重多重激励机制的配合使用（辛丽柯，2008）；建立心理契约留住人才，优化组合使得人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计（姚巍巍，2006）。

激励员工要从不同的员工需要出发，针对员工特质配置的员工激励就符合了这一要求。

针对员工特质进行的激励体制的设计从不同的角度和内容出发，恰如其分地使用物质激励或者精神激励，正面激励或者反面激励等激励形式，针对不同特质的员工进行的员工激励将大大提高员工士气及绩效水平。

3、关于基于心理契约的员工激励结构的新研究
伴随着柔性管理发展的新需要，越来越多的组织意识到刚性管理下的激励模式已不能适应现代员工的需要，而基于心理契约的员工激励机制作为一种新生的激励机制，其不拘一格的激励模式成就了组织与员工的共同成长。

而构建基于心理契约的员工激励结构成为这一机制能否更好实施的前提，因此越来越多的学者
开始专注于基于心理契约的员工激励机制的结构研究。

心理契约贯穿于招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程，划分为招聘前、招聘时、培训期、经验期四个阶段（韩娜，2005）；当组织的环境强调人际配合团队取向时，心理契约的激励结构包3个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。

交易维度主要指的是组织提供明确的具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。

关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的长期的，强调未来发展方面的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。

团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任：即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖（王黎萤，2005）。

研究基于心理契约的员工激励机制，以此作为构建这一激励体制的框架，有利于组织同员工构建良好的战略伙伴关系，有助于培养员工的主人翁意识，能够更好地卫组织服务，增强对组织的忠诚度和信任感，基于心理契约的员工激励更有效地实现员工激励的效果，也同时反映了组织与员工的共同成长。

4、关于基于心理契约不同角度的激励策略的研究
（1）关于招聘中注重诚实信任的激励策略的研究
招聘是企业吸纳员工，与员工建立关联的第一环节，因而招聘成为组织构建基于心理契约的员工激励机制的开始。

真实地向应聘者提供有关信息是构建牢固心理契约的基础。

招聘中组织对员工的诚实信任将反馈到员工对组织的忠诚度和信任度上，组织应当把握好这一起始环节的员工激励策略。

“现实工作预览”是一种积极可行的途径: 即招聘人员应给应聘者真实客观介绍组织发展现状(包括积极有利的和消极不利的信息) 、劳务合同的主要内容、新员工的职位和职责以及工作的具体要求等, 让员工对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价, 从而降低期望、现实冲击以及压力, 以提高工作吸引力和忠诚度, 降低主动离职意愿和提高员工留存率（刘香毅，2006）；应聘者亦追求心理满足，从员工心理需求出发。

告知其组织将为其建立良好的交易维度和关系维度契约,与领导和同事构建和谐的人际关系，以此稳定人心（徐光、陈秋丽，2009）。

招聘过程应始终把握诚实，以建立员工对组织的信任。

在起始环节就对员工
注入以承诺为基础的责任观，对员工坦诚，充分信任员工，培养员工对组织的好感，激发员工为组织服务的积极性，这一招聘环节的基础策略将对日后组织完善基于心理契约的员工激励机制有着重要作用。

（2）关于员工培训与开发体系的激励策略的研究
加强员工技能培训, 开发人力资源, 是构建企业和员工双赢的心理契约的关键。

在实施过程中, 针对不同类别、不同管理层次人员, 采用适合的培训方法, 注重培训需求分析、培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估等环节的控制, 形成符合员工和企业双方需要的,提高工作满意度、成就感和忠诚度的心理契约新内容（刘香毅，2006）；通过培训,组织向新员工传递更具体的组织信息(如战略目标、文化礼仪、制度规范等) ,不断调整员工的心理预期,最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约，帮助新员工进行合理的职业生涯设计(即采用目标激励) ,不但是日后员工顺利开展工作的保证,同时也是员工能按部就班地在组织中实现自身的价
值和目标的保证（李明智，2005）；面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，为实现员工个人和企业的共同发展，企业要充分认识员工培训的重要性，深入开展培训需求分析，全面展开培训效果评估，充分提高员工的培训管理水平，在这样一个平台之下，从培训层面实现基于心理契约的员工激励（简玉兰，2006）；做好员工职业生涯管理，建立组织内部员工职业生涯发展体系需要为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，为员工树立发展目标，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现来提高员工的理想承诺（邓路，2009）。

依据企业战略目标为基准, 以形成全员学习型文化提高员工学习能力和创新能力为终极目的。

（3）关于绩效管理激励策略的研究
员工能否忠诚地为实现组织长远目标而努力，以及他们能否在工作中得到所期望的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。

组织应重视绩效管理的模式，从员工的实际需求出发，将绩效管理同员工的实际工作结合起来，使员工切实看到这种“连体”效应，激发自身潜力并提高组织绩效。

有效的绩效管理就应该是从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因与动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标，将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标与员工忠诚得以提升的专业手法（徐雪霞，
2009）；心理契约对人的行为驱动具有一定的解释力。

心理契约以满足人的心理需求为起点, 需要则是人在特定时间内遭遇某种短缺后引起的紧张状态, 人的需要决定人的行为。

需要的存在引起人的心理紧张和不安, 要消除这种状态, 就要采取相应的行为以谋求行为的满足, 而行为的强度又取决于动机的大小，心理契约恰要求企业满足员工的组织张力，从绩效的角度激发员工的行为动机，以实现其激励的初衷（雷晓庆，2005）。

通过建立与员工实际工作能力、态度、业绩等相挂钩的绩效管理系统，增强了工作本身的激励性，加强员工职业生涯管理，构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效，实现组织的长远目标，带动员工的长远成长。

（4）关于完善薪酬设计的激励策略的研究
完善薪酬设计，可以减少心理契约违背的负作用，从而引导员工走向正向激励，实现组织与员工的双向承诺，充分公平的薪酬设计体系显示出组织对于所有员工的公正态度，激励员工行为的积极性发展，从而实现组织和员工的共同成长。

公平设计薪酬制度在某种程度上, 决策过程的公平以及组织公正和诚实地对待会使员工更愿意接受组织的决策、信任领导以及保持对组织的承诺。

为避免主观因素带给员工心理的不公平性，应采用360°报酬形式，予以高绩效贡献大者较为合理的薪酬激励策略, 这样可建立相互的信任, 搭建心理沟通桥梁, 减少因此
而产生的离职、对立倾向（李胜兰，2005）心理契约要求管理者理解雇员的内在报酬。

心理契约的本质要素是意识货币，意识货币是雇员在追求价值目标过程中所获得的隐含的、可信的承诺, 它与经济货币、社会情感货币有较大的区别。

意识货币意味着雇员的期望不是孤立地建立在个人职权上, 而且源于雇员对组织价值做出贡献的信念。

基于意识交换的心理契约比基于单纯的经济货币和社会情感货币的心理契约需要更多的角色外行为，也更能激励员工作出积极，有利于组织目标实现的行为，包含意识货币的心理契约能增强雇员作为组织成员的社会责任感（彭壁玉，2005）；构建以能力为本的企业文化，造就学习型组织,实现技能能力型薪酬体系，高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”（袁进明，2006）。

完善的薪酬设计从多个角度出发，基于员工的需要、组织价值观、组织经济
实力、组织和员工未来的发展等方向作出综合考虑，有效构建了组织和员工良好战略关系，完善的薪酬设计更能体现组织对员工的尊重和信任，有力加强了员工对组织的服务与参与意识，更能实现组织同员工的共同成长。

（5）关于整合劳资关系的激励策略的研究
满意的心理契约可以调整员工的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展, 自觉地限制不利于或有损于合作关系的行为发生，起到了有效的调节和激励的作用。

组织应正确把握好同员工的关系，组织对员工的尊重和信任在一定程度上会转化为员工对组织的贡献，所以，组织应重视同员工的“沟通”。

企业应营造充满信任与亲密感的文化氛围, 附着了员工成长和取得业绩的期望,员工获得的承诺需要由自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚
信作保证, 正所谓“互惠互利”, 过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突, 只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致, 达成了和谐的心理契约, 才能形成融洽的关系和相互的信任（雷晓庆，2005）；从员工心理契约结构特性出发，分析利用心理契约对员工进行有效激励的必要性，在此基础上提出综合激励模型，通过心理契约的信守、巩固、修正和发展来整合各种激励，真正激发员工的创造力，以实现组织目标和员工利益的双向发展（王黎萤，2005）。

通过劳资关系的整合，使双方意识到自身的价值体现，实现真正意义上的双向发展和利益共享。

5、企业管理过程中构建基于心理契约的激励机制具体应用的启示研究
（1）关于组织与员工的战略伙伴关系定位问题的研究
现代组织中员工的实质是“社会人”，而不是经济人，物质利益并不是员工眼中的最优资源，员工渴望被尊重和信任，渴望参与到组织的经营管理中，渴望为组织创造效益，并体现自身的价值，在价值创造的过程中演绎二者共同的成长。

树立战略性合作伙伴关系的理念将员工定位为企业的战略性合作伙伴，参与,企业剩余价值的索取和分配，与企业经营者一起共同参与决策，通过授予股票期权，使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合（宋超英、孙广兵，2006）；员工看中企业是否真诚，当其认为企业违背了心理契约，意识到未能收获所期望的和所需要的东西，就会产生负面情绪，做出消极行为（王海梅，2006）。

战略伙伴关系的建立必将有利于员工为组织创造更大的价值；战略伙伴关系的建立真正将员工的成长同组织的发展联系起来，带动二者共同进步。

这一友好。