华为战略管理案例分析剖析
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。
2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。
华为战略薪酬管理及案例分析t
3. 内在薪酬激励不足;华为主要注重外在 的货币激励;对培训机会、工作满意度、工作 环境改善等等的内在激励不足
华为战略性薪酬管理建议:
1.改善薪酬结构：
华为已经不再是以前的高速增长的 成长期了;更多的是进入了成熟期;企业 资本收益率增幅减缓&因此这个时期的 华为战略性薪酬管理应该更多的关注绩 效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成; 适当降低薪酬成本的压力&特别是在华 为股权等长期激励效益降低的时候更应 更多的考虑可变薪酬的激励效应&
五.薪酬成本有效性:
薪资成本的控管;是企业人力资源部 最大的挑战&华为在进行薪酬调研时数据 将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟 人才的竞争性人才价格为依据.
六.薪酬管理系统:
华为的薪酬体系与绩效和任职 资格紧密结合.即三位一体的形态;即 绩效管理体系、薪酬分配体系和任职 资格评价体系;三者三维一体;互通互 联;形成动态的结构&这套标准的优越 性在于;华为对员工的评价、待遇和职 位不一定具有必然的关联性;
华为公司战略薪酬管理 案例分析
战略性薪酬管理的内涵
战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管 理职能的新理念;其核心内容是企业为了保持竞争 优势而做出的一系列战略决策&
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000;
转正不涨工资;
每个月800－1000补助;
公司战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍华为技术有限公司，成立于1987年，是中国领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
自成立以来，华为一直致力于为全球客户提供优质的ICT产品和服务，包括通信网络、IT、智能终端和云服务等领域。
随着全球信息化进程的加速，华为逐步意识到全球化布局的重要性，并开始实施一系列战略举措以拓展国际市场。
二、战略目标华为的全球化战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商，具体包括：1. 提升品牌影响力，使华为成为全球知名品牌。
2. 拓展国际市场份额，实现收入持续增长。
3. 建立全球化的研发体系，提升创新能力。
4. 培养国际化人才，提高企业竞争力。
三、战略举措1. 市场多元化华为通过实施市场多元化战略，积极拓展全球市场。
具体措施如下：（1）进入新兴市场：华为针对新兴市场的特点，提供定制化的解决方案，满足当地客户的需求。
例如，在非洲市场，华为针对当地网络覆盖不足的问题，推出低成本、高性能的网络解决方案。
（2）拓展发达国家市场：华为通过加大研发投入，提升产品品质，逐步进入发达国家市场。
例如，华为在全球范围内开展市场营销活动，提高品牌知名度。
（3）深化与合作伙伴关系：华为与全球范围内的运营商、设备制造商、软件开发商等建立战略合作关系，共同开拓市场。
2. 产品创新华为高度重视产品创新，通过以下措施提升产品竞争力：（1）加大研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入研发，持续提升技术创新能力。
（2）引进国际化人才：华为在全球范围内招聘优秀人才，引进国际先进技术和管理经验。
（3）构建全球化研发体系：华为在全球设立了多个研发中心，形成全球化研发体系，缩短产品研发周期。
3. 品牌建设华为通过以下措施提升品牌影响力：（1）参加国际展会：华为积极参加国际展会，展示企业实力和产品创新。
（2）赞助国际体育赛事：华为赞助国际体育赛事，提升品牌知名度和美誉度。
（3）开展公益慈善活动：华为关注社会责任，积极参与公益慈善活动，树立良好的企业形象。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
公司战略管理事例剖析――华为公司 SWOT矩阵剖析一、公司背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设施的职工持股的民营科技公司，于 1988 年景立于中国深圳。
华为的主要营业范围是互换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户供给网络设施、服务和解决方案。
二、公司优势（ S）：华为公司的优势主要表此刻以下五点:1.业务排名 : 华为累计申请中国专利 31869 件，ＰＣＴ国际专利申请 8892 件，国外专利 9279 件。
已获受权专利 17765 件，此中国外受权 3060 件。
在 LTC/EPC领域，华为基本专利数全世界当先。
此外，2008 年光为初次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术 : 华为人最引认为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的出类拔萃。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全世界尖端中心技术。
华为是“世界少量几家能供给下一代互换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的公司， 3G 坐拥数项行业创新。
其出品的通信产品大多是鉴于自己研发的独立产权产品，可以全面响应顾客的需求。
3. 成本优势 :华为的客户化定制能力这个指标在2007 年全世界 20个要点国家客户满意度条查结果中超出爱立信。
这主要归功于华为宏大的研发队伍。
而定制化能力强，第一就是要大批聘任研发人员，研发人员的成本也成为竞争的要点。
在中国一个研发工程师的薪资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍，同时中国人勤劳，还常常加班加点。
而研发花费的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1 块钱研发，相当于欧洲公司投入10 块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，当地化的服务 : 关于国内，华为立足中国用户，做当地化的服务。
中国不单是全世界网络设施需求增添最快速的地方，同时也在成为全世界仅次于北美的网络设施供给基地。
华为战略管理思政案例
华为战略管理思政案例华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商与运营商，其战略管理思政案例充分展现了其在经营过程中的独特策略和管理理念。
以下是华为战略管理思政案例的十个例子。
1. 多元化战略：华为通过多元化战略，将业务拓展到各个领域，包括电信设备、智能手机、云计算等。
这种多元化战略使得华为能够更好地应对市场波动和风险。
2. 技术创新：华为一直致力于技术创新，在研发方面投入了大量资源。
华为的技术创新不仅帮助公司在市场中保持竞争优势，还推动了整个行业的发展。
3. 人才战略：华为注重人才的培养与引进，通过建立完善的人才培养体系和激励机制，吸引了大量的高级技术人才。
这使得华为能够不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。
4. 全球化战略：华为积极推进全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售机构和合作伙伴关系，实现了全球市场的覆盖和资源的共享。
5. 客户导向：华为一直以客户满意度为中心，不断改进产品和服务，满足客户需求。
这种客户导向的战略使得华为能够赢得客户的信任和支持。
6. 研发投资：华为在研发方面的投资一直居于行业前列，每年投入大量资源用于技术创新和产品研发。
这种研发投资战略使得华为能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
7. 合作伙伴关系：华为积极与各类合作伙伴建立战略合作关系，通过共享资源和技术，实现互利共赢。
这种合作伙伴关系战略使得华为能够更好地满足客户需求并拓展市场。
8. 品牌建设：华为注重品牌建设，通过市场营销和宣传活动提升品牌知名度和影响力。
这种品牌建设战略使得华为能够在市场中树立起良好的品牌形象。
9. 企业文化：华为以“专注、坚持、奉献”为核心价值观，建立了独特的企业文化。
这种企业文化战略使得华为能够凝聚员工的力量，推动企业的发展。
10. 社会责任：华为积极履行社会责任，通过参与公益事业和环保活动，回报社会。
这种社会责任战略使得华为能够赢得社会的认可和支持。
华为的战略管理思政案例充分展示了该公司在战略定位、创新能力、人才培养、市场拓展等方面的独特优势和管理理念。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
华为的战略管理案例分析
華為的SWOT分析 企業內部 因素 企業外部 環境
機會（O） 1、通信業的快速發展，3G 市場商機無限 2、外國電信巨頭未形成 壟斷局面 威脅（T） 1、同跨國公司的競爭越來 越激烈 2、 移動業務資費降低 3、貿易歧視、技術標準等 軟性壁壘的風險 4．國內電信市場的開放
優勢（S） 1、體制和機制、專利 2、行銷能力 3、產品開發能力 4、製造能力 5、領導優秀
SO戰略 1、大力開拓市場 （S1、S2、01、02) 2、開發新產品、提升技 術水準（S3、01） ST戰略 1．提高設備技術含量和服 務水準（S3、T1、T2） 2．加強與政府相關部門合 作，充分利用政治帶動經 濟(S5、T3) 3跨國合作(S3、T4)
弱點 （W） 1、宣傳力度不足 2、領導個人色彩濃烈 3、財務資源 4、歷史影響不好
華為業務層所採用的戰略
• 華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命 和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命 是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決 方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面： (1) 為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為 發展的原動力。 (2) 品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求， 提升客戶競爭力和盈利能力。 (3) 持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端 的優質交付。 (4) 與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共 同創造良好的生存空間，共用價值鏈的利益。
華為的戰略管控
• 國際化戰略：“農村包圍城市”、 在電信業的冬天崛起
屢敗屢戰的堅持、快速回應客戶需求
國際化戰略
• 搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會， 華為採取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的 制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加 入了91個國際標準組織，並在這些標準組織中擔任100多 個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到 其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。 • 化危為機，進一步拓展發達國家市場：華為原計劃暫緩在 北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機 時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless 的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從 200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階 層。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
华为战略薪酬管理案例分析
华为战略薪酬管理案例分析华为是中国一家知名的科技公司，也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司，华为必须面对人力资源管理的挑战，特别是在薪酬管理方面。
下面，我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。
华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。
首先，华为采用了绩效为导向的薪酬体系。
公司将员工的工资、奖金和福利与他们的绩效相挂钩，以激励他们取得更优秀的业绩。
绩效考核是华为重要的管理工具，通过对员工的工作表现进行定期评估，公司能够识别出绩效优异的员工并奖励他们。
这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积极性。
其次，华为还注重员工的职业发展。
公司提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。
通过这些培训，员工可以不断学习和成长，从而提高自己的绩效和职业发展。
华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流，以加强团队合作和知识共享。
此外，华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。
公司采用了市场竞争相对位置法（MCRP）来确定员工的薪酬水平。
MCRP参考了行业内其他公司的薪酬水平，以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。
此外，公司还设立了薪酬领导力奖，以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。
然而，华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。
首先，公司的薪酬体系过于复杂，很难理解和操作。
这给员工和管理者带来了困扰，可能影响到绩效评估的准确性。
其次，在薪酬分配方面，一些员工可能感到不公平，并对公司的薪酬制度提出质疑。
华为需要更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
综上所述，华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。
然而，公司仍然需要不断改进薪酬体系，以更好地满足员工的需求，并提高其竞争力。
只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。
江浙沪更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
华为战略管理案例分析
公 司 拿 出 10 亿 股 ， 以 每 股 2.74 元向公司核心骨干发售，平均 每人100万股。资金由员工个人 出资15%，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向 银行贷款解决。公司承诺3年后 华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
华为的成功至少包含了两个最重要的因素：
企业管理方式
03
全员持股机制
04
全员持股机制
• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的 解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。
• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占 对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
03 04
01 华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02
深圳华为公司战略及组织管理案例分析详解
（四）、T分析：
1、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱 立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源， 以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着 电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的 价格优势可能魅力不再。
2、国内电信市场的开放。随着国内电信 市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在 面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。
• 全球服务：协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决 方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持 开放合作。以客户需求驱动产品研发流程， 围绕提升客户价值进行技术、产品、解决 方案及业务管理的持续创新。
我们投入51000多名员工（占总员工 数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及 中国等地设立了20个研究所。我们还与领 先运营商成立20多个联合创新中心，把领 先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量 新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争
客户 议价力量
客户
竞争者
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信 设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱 立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类 国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
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那么，华为的
“全员持股制度” 究竟不规范在什 么地方呢？
有管理者的“独裁、专断色彩”，
注定给员工股权兑现时带来了巨大 的财务、道德和法律风险。
1、没有持股凭证
员工购买股票时，公司要求员工在一份文 件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被 华为的持股原则是： 公司收回。员工交完购股款后拿不到通常意义
HUAWEI
——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神
土狼躁动
股权改革
华为背景
销售收入
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示 ， 华 为 以 2881.97 亿元的营 收排名二。
01
目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所， 分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案
公司拿出 10 亿股，以每股 2.74
元向公司核心骨干发售，平均 每人 100 万股。资金由员工个人 出资。
兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。 消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当 初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开 华为的创业元老更是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。
刘平，一位在华为工作十年的创 业元老将昔日的老板推向了被告席。
75%
良业绩。 04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53% 45%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
银行贷款解决。公司承诺 3 年后
华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升， 取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
产计算”，刘离开时华为每股净资产
为3.28元，据此他认为自己应得到的 股票回购款应为1200多万元。
偿自己股份回购款2063.4万元 。
华为前员工王志骏、刘宁、秦学 军等人于2001年离开华为，后加入华 为的竞争对手—UT斯达康门下。 此事激怒了UT斯达康”，UT公司 决定出钱支持所有从华为跳槽到UT斯
02
各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03 04
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
产品
进入国家和地区数
光网络 交换机|接入网 数据通信 移动通信
华为的成功靠什么？
• 多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专
家有着共识：
华为的成功至少包含了两个最重要的因素： 03 04 企业管理方式 全员持股机制
全员持股机制
• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的
解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。
• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占
“入股自愿、股权平等、
收益共享、风险共担”。 1999年后改为：“入股 自愿、遵守管理”。
上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司
备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下 自己的股权数。
2、神秘的“X”
关于股份回购价值计算，199
事实表明，员工在离开华为时，股份回 年后的公式： 回 购 价 ＝ 购 买 价 （ 1+X%× 月 /12） 购的标准各不相同： 黄灿2001年离职时是以X＝5计算， 实际上这个利润率只相当于当年的银行
“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
03 04
不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界 先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都 没有。
• 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么 了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市 场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。客
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握
核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03 04
• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的
1/5到1/4。
公式中 X 指公司董事会确定的
利润率，月指本年度退股时的 实际持有月份。
存款利率；刘平2002年1月离职时是按
1:1兑现；而随后在2002年3-4月份离职 的员工则可以按1:2.64的比例兑现；华 为电气全体员工则按1:4的比例兑现。
作为以创新、探索精神
著称的华为公司并不是没有
看到自己股权制度的缺陷。
59 54 66 56 28
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业务与软件
03 04
01
华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02 04
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端 市场的“杀招”。
（一）高科技
• 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿， 那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、 接入服务器等。
对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。
• 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是 03 04敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗的意识”。
土狼躁动
“冬天是一定会到来的”，华为
当家人任 正 非早在著名的《华为 的冬天》一文中就发出过敏感者 的预言。股权梳理不顺，华为的 冬天果然在2003这个“非典”型 的春天里提前降临了。 2001 年 2 月，新年刚过，华为与 爱默生电气签下秘密协议，将其 发展不错的非核心业务华为电气 以 65 亿元人民币的天价卖给全球
户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个
半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。 • 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验， 帮助客户建立商业模式。结果，AIS在短短几个月中就收回了全部
03 04
投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增 长最快的一块，AIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之 一。
• 比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一 线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电
03 04
网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。 • 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是
该方案出台后 ，很多员工
选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方面的压力。自 1997 年以来从 不降薪的华为第一次开始降薪
时可以按净资产价格兑现；在职员工可以
在4年期限内每年兑现 1/4；在职中高层管 理层以10年为期逐年兑现。
了，而原来都在最高挡办公的
华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
电大气大王爱默生，并改名为安
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圣电气。
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。 在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群
为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的
2002年1月，刘以华为研发部副总裁
身份离开公司，华为方面按照1999年 刘持有的股数354万股以1:1的比例退 股，结算给刘的现金是354万元。如 果按公司上年末相应股权的账面净资
黄灿，华为的另一位创业元老，以股
权兑现不公状告华为。 2001年，黄 灿离开华为时的身份是国际营销部副 总裁，持有华为股权294.98万股。黄 灿在起诉状中要求华为按照权益法补
2002年11月19日，华为以“盗窃
商业秘密”、“不正当竞争”为由将 他们告上法庭。两天后，王志骏、刘 宁和秦学军先后被捕。
达康的员工回来与华为打股权官司。
由此，长期蒙着神秘面纱的华为 股权结构从此被撕开冰山一角。
股权改革
法律专家认为：华为一案将很多企 业不规范的内部员工持股问题暴露 了出来，华为员工持股计划不规范、 缺乏最起码的公开性和透明度，具
现在任正非不得不违背诺言，
开始和股票打交道。实际上，
近年来华为也在逐渐做出一
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些努力梳理股权关系的行动。
“虚拟持股权”计划
2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个 “虚拟持股权”的计划。该计划有点类似 于股票期权。 华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对 以前以每股 1 元购买股权的老员工在离职