一体化人力资源管理解决方案
一、 招聘平台解决方案
目前因为人力资源的稀缺造成企业招聘困难的情况日益明显，作为 HR 的您，是否也面 临以下困惑： 如何优化招聘渠道？如何管控招聘流程？如何实现精准匹配？如何进行人才储备？ ? 我们的解决方案 1、一站式招聘渠道整合 通过一键式招聘渠道对接、自定义招聘流程、多平台登录入口（电脑、平板、手机）一 键发布招聘职位。 2、科学化简历筛选功能 按招聘职位、学历、专业、基本技能、工作经验等要求，自动对获取简历进行初步分析 评估，并给出相应匹配分值。 3、智能化面试流程安排 实时显示面试人数、日期、进度、注意事项等信息，掌控面试进度。据不同职位要求， 自动推荐相应的面试技术、工具、题库、题本等，提高面试效果。 4、高精准素质测评匹配 测评结束后将即刻自动生成测评报告， 包括测评者优势、 劣势、 待发展项目、 录用建议、 面试注意事项等信息。并根据匹配度自动进行打分、排序。 5、人才库动态跟踪管理 对进入人才库的人员的使用、 培养、 淘汰过程进全面动态跟踪管理， 实时掌握人才信息。 6、大数据效果精准分析 对招聘渠道、简历搜集筛选、面试测评、入职培训培训等进行全面数据效果分析。 ? 帮您实现的最大价值 降低您的招聘成本 提高您的招聘效能 提升您的雇主品牌 提升您的 HR 地位
二、 互动群体面试平台解决方案
诺姆四达互动群体面试系统依托诺姆四达人才管理平台，集评价标准、面试题库、评价 打分、面试组织、分数统计于一身。情境化的操作管理模式，解决了企业大规模群体面试组 织难，实施难，反馈难的问题，统揽全局，掌控多角色动向。 ? 我们的解决方案 1、 面试操作智能化管理 可实现一键上传题本、 设计特色操作界面、 多种面试角色独立操作等全流程智能化管理 2、 面试分角色独立管理 对面试官可实现轻松构建面试组、一键通知面试官、手机端职位申请等功能，对面试者 可实现批量导入简历、快速安排分组、一键分配场次等功能。 3、 快速精准的面试评分 对面试结果第一时间提供详细指标说明、 两种评分界面， 并配合多方个人数据综合分析。 4、 面试结果分析反馈 随时追踪面试官打分情况，查看面试总体进度，并及时查看面试成绩进行反馈分析。 ? 帮您实现的最大价值 解决您大规模群体面试组织难、实施难、反馈难的问题 提升精准度，多方数据、不同评价界面、详细指标提升面试精准度 提高面试率，一键划分面试场次、自由切换终端等大大提升面试效率 降低差错率，立体打分、自动计算成绩、自动匹配等大大降低差错率
三、 绩效考核平台解决方案
姆四达绩效管理系统依托诺姆四达人才管理平台， 基于诺姆四达十多年的理论、 实践上 的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务， 解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。 ? 我们的解决方案 1、多种评价方法效果最优
提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。 2、多种管理权限自由灵活 根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。 3、科学的评价指标设置 对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。 4、 人才库无缝对接发挥考核价值 考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。 ? 帮您实现的最大价值 可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题； 将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为； 避免“考不准” ，解决“考不服” ； 让考评结果真正敢用、真正有用。
四、 360 度多元评价解决方案
诺姆四达 360°反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈系统。它是由与被 评价人有密切工作关系的多方位主体（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、公 司内外部客户等） 对被评价人进行全方位、 多角度的评价的综合评估系统， 从而全面、 客观地搜集员工工作表现的信息，了解其优势和不足，并可以通过多次评价结果的连 续跟踪和记录，帮助员工进行科学的自我评价，促进其不断成长。 ? 我们的解决方案 确立标准化权威模型库，定制测评工具 建立上级、同级、自己及下级等相关评价关系 组织测评实施，包括前期宣导、进度监控等 输出测评结果，进行测评信息反馈 ? 我们的专业服务优势 技术更科学。全人才体系的素质建模、多元个性化的权重设置、定量&定性的分析结合 评价更真实。行为化测试易观察、多角度验证防掩饰、第三方平台保公正 服务更贴心。类级模型指标按需选择、多样报告模块自由组合、一流顾问团队全程服务
使用更便捷。自动生成问卷分发账号、实时收集数据管理评价、即时处理信息提交报告 成果更实用。优化民主评议与选拔、落地素质考核与发展、助力行为规范与改变 ? 帮您实现的最大价值 PPT 第六、七页
五、 组织匹配/敬业度/满意度调查
何使员工快速适应新的工作环境、 胜任新的岗位职责？如何分析了影响员工敬业 度的关键驱动因素？如何掌握并提升员工对组织的满意度？诺姆四达通过多年 研究，成果开发出一系列经典测评工具，准确测评员工的组织匹配倾向，全面掌 握员工的敬业度与满意度，降低人才流失率，打造企业的核心人才竞争力。
1、组织匹配倾向测评
如何使员工快速适应新的工作环境、胜任新的岗位职责，降低人才流失率是组织 迫切需要解决的问题。显然，仅仅依靠个人与岗位匹配来选拔人才，已经无法满 足日益复杂多变的组织需求。 诺姆四达组织倾向匹配在个人与岗位匹配的基础上进一步强调个人与组织氛围 匹配将有效提高组织绩效、营造和谐工作氛围、降低员工流失率、确保组织长期 稳定发展。 组织匹配倾向测验同时解决了组织需要什么样的人以及个人倾向于选 择何种组织这两个问题。 解决方案 组织匹配倾向测评首先通过组织判断自身的氛围，再测量个体的个性特征，最终 实现个人与组织的匹配。测评将组织氛围分为组织结构、权利分配、领导风格三 个模块。其中，组织结构模块又分为结构清晰和组织变革维度，权力分配分为工 作权限和参与治理维度，领导风格分为业绩导向和情感支持维度。
客户价值 1、 在招聘中， 企业选择到与自身氛围相匹配的员工，有利于提升员工的适应 性、 忠诚度、 满意度和工作绩效， 从而为企业创造更大的经济和社会价值。 2、 个人与组织匹配可用于组织的人力资源管理，在企业员工培训、绩效评估 制度、企业文化建设等活动中，考察员工与组织之间的匹配。
2、员工敬业度测评
员工敬业度指的是员工认同所从事的工作及所在企业，能够全身心的投入工作， 并愿意与企业共同成长与发展。 诺姆四达在广泛数据调研和多年经验积累的基础 上，提出员工敬业度的评估模型，从认同、投入和发展三个方面对企业员工的敬 业度水平进行评估。 另外， 敬业度测评还分析了影响员工敬业度的关键驱动因素， 包括工作任务、全面薪酬、管理环境、提升发展和企业形象这五大因素。在不同 的时期和环境条件下，关键驱动因素对企业敬业度的影响是不同的，因此，需要 通过对关键驱动因素的影响力进行分析，来确定企业提升员工敬业度的关键点。 解决方案
客户价值 帮助企业了解员工在总体上及在各细分维度上的敬业度情况， 识别员工敬业度的 驱动影响因素， 为企业制订全员或指定群体敬业度提升的计划提供重要参考依据。
3、员工满意度测评
员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表” ，具体是指员工对他 所从事的工作的一般态度， 是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业 现有人力资源状况的重要体现。 员工满意度对员工的工作行为表现有广泛的影响， 一方面会影响员工的工作行为， 进而影响工作绩效，另一方面满意度高的员工通 常忠诚度更高，更愿意承担额外的工作，工作也更投入。因此，了解和提升员工 的满意度对企业具有必要性和重要性。
解决方案
客户价值 通过了解员工整体满意度、 各细化维度满意度， 确定影响员工整体满意度的因素， 识别各因素对员工整体满意度的影响力大小， 为企业制定改善员工满意度的行动 计划提供依据。
六、 人才梯队建设系统
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人 力资源工作的重要目标。 以往， 企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应 对关键岗位的人员流动， 或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来，简单的以岗位为核心进 行的人才储备已经无法满足企业的需求。
一、系统特点及优势 诺姆四达人才梯队系统依托诺姆四达人才管理平台， 基于诺姆四达人才梯队管理理论和方法， 以人为核心，量化人才状况。该系统通过为客户构建标准库、工具库、人才库和数据库，实 现从人才入库、培养发展到上岗，全流程追踪人才职业发展，全面整合各类人才数据。智能 动态挖掘人才数据信息， 为企业提供人才决策依据， 为企业人才梯队建设的落地提供强有力 的支撑。
二、我们的解决方案
人才梯队系统：帮助企业进行人才池规划，并根据适当的标准选拔出合适的人才。 标准库：内含大量指标库和岗位胜任力模型，帮助企业建立人才标准。 工具库：内含各类人才评价和发展工具，帮助企业进行人才盘点和人才发展。 人才库：帮助企业将人才统一到一个平台上进行管理，并对人才信息进行跟踪、维护。 数据库：内含各类人力资源活动的相关数据和数据分析结果，为人才决策提供科学依据。
人才梯队建设六步组合法 运用人才库系统和人才梯队管理系统将员工纳入统一 第一步 规划人才池 的平台，并制定人才计划和发展通道。 第二步 制定人才标准 运用标准库系统制定人才标准。 运用工具库系统和数据库系统， 选择合适的人才评价工 第三步 人才盘点和 C 会议 具进行人才盘点，并提供量化数据。 运用人才梯队管理系统制定员工个人发展计划， 并追踪 第四步 培养/使用/追踪/预警 员工长期发展变化，提供关键状态预警。 运用人才梯队管理系统数据挖掘功能， 为用人决策提供 第五步 任用决策会 客观依据。 第六步 人才退出 运用人才梯队管理系统实现人才分流和退出。
三、帮您实现的最大价值 1、帮助企业规划人才梯队 2、帮助企业制定人才标准 3、为企业内部人员盘点提供评价工具 4、整合、追踪和挖掘人才数据，为人事决策提供依据
人力资源部部门建设方案与工作规划
人力资源部部门建设方案与工作规划 背景 人力资源部部门职能是本部门存在的根本依据，是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的中心和检验的标杆。因此，部门的建设与工作规划展开必须以本部门职能为核心。 人力资源部部门职能 职能：为公司的良性运营提供HR系统保障，为公司的发展战略进行人力资源战略部署。 主要工作：配合公司经营发展战略，对公司进行人力资源战略管理 1、基础层面：建立完整科学的人力资源基础管理体系； 2、技术层面：建立系统科学的管理制度与流程操作体系； 3、开发层面：建立人力资源开发体系。 一、部门使命 在公司发展的不同阶段提供满足岗位职责要求的合适的人才。 1、对外 公司形象、员工素质、企业文化和企业追求的首要窗口 2、对内 公司战略决策的支持者（提供人力资源战略）； 公司战略实施的先行者（以人力资源战略，人力资源开发系统为先行）； 公司战略执行过程的保障者（以工作分析、绩效管理、培训开发等为保障）； 各部门发展的战略伙伴和服务者（以人力资源工作在各部门深入开展为伙伴和服务关系）。 二、部门建设目标 1、成为公司部门典范，表现在： 我们是最易于沟通和合作的团队； 我们追求成为综合素质最好、有着最佳职业风范的团队； 我们将以最诚信的精神和一流的工作品质成为各部门最可信赖的合作伙伴； 2、成为员工典范，表现在： 热爱本职工作，以自己所在部门和岗位为荣； 本部门员工能够积极与人合作共创佳绩； 本部门员工勤奋努力且具有上进心； 本部门员工业务能力以高速度不断成长； 本部门员工综合素质不断提高； 本部门员工保持高尚的职业道德标准并以诚信待人； 本部门员工在团队和自己的卓越表现中体验到自我尊严和自我价值感； 本部门员工在自己的持续成长中得到成长的喜悦感。 我们必须成为典范，这样我们才有资格去从事人力资源工作。 三、部门建设原则 1、建设运作高效、有序的部门； 2、建设专业化、协作化、一专多能的高素质员工队伍； 3、学习和借鉴矩阵式管理思想，建设科学高效的业务开展模式； ●关于高效、有序：建立出完整的、规范的部门运作程序，且使每个员工都遵守和运行这些程序。 ●关于专业化：本部门只引进和留用 A：有专业教育背景 B：有成功的相关工作经历 C：有学习能力和发展潜力 D：有良好理念、风范和协作精神的人 ●关于协作性：我们会将各项常务工作做出相对清晰的分工，同时将建设性、开发性的工作成立项目组，每个员工既是常务工作的负责人，又是某项目的负责人或协作者。 ●关于“一专多能”：我们会视情形让员工进行岗位互调或轮换，以培养“全能型”的人力资源专业人士。 ●科学、高效业务开展模式：本部门组织图中的上下级关系及专业分工只代表着决策权限与责任的大小及日常工作中主要负责的领域，而在实际工作中，本部门采取民主的研讨协商方式进行决策；采用项目责任人制进行任务的分工；采用目标牵引和阶段述职方式进行过程控制。我们注重结果，并深入细节。 四、部门价值观勤奋、专业、协作、精进、效能
公司人力资源一体化管理方案
人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系” （Integrated Management System）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应
用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。 1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求
从战略性的角度,如何看待人力资源管理
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
人力资源部组建方案及工作实施规划
人力资源部组建方案及工作实施规划人力资源部组建方案及工作实施规划 为配合活动部长远发展的需要，满足各部门的人才需求，特组建人力资源部，人力资源部部门职责是本部门运行、发展过程中必须紧紧围绕的桥梁和纽带。因此，部门的建设与工作规 重点引导活动部在招聘、培训、绩效、薪酬等方面的具体事划展开必须以本部门职能为核心。 宜。具体方案如下: 一、明确人力资源部工作职责 1、日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结和奖励惩罚等方面的 管理工作，办公物品的发放、使用、保管、采购以及相应制度的制定，准时完成部门既 定的工作目标及工作计划; 2、合理配置活动部各岗人力资源，定期做好员工的考核，制定合理的人员招聘计划，及时 补充活动部所需人才，合理调配各岗人员; 3、做好员工的培训工作，并对新进员工的素质及能力负责; 4、保证活动部人事、劳资、文件档案的齐全、完整; 5、制定人事管理方面的一系列制度(如《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人 事档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》等)，并对活动部各项已签发
的规章制度的实施进行监督和完善; 6、对活动部各项决定的实施情况进行监督; 7、及时、合理、合法解决公司与员工的劳动争议问题; 8、做好会议、集体活动(如晚会、旅游等)工作的组织; 9、保证人力资源部预算开支的合理配置; 10、保证人力资源部所掌管的活动部秘密的安全。 11、制定实施应对突发事件的应急预案。 二、主要工作内容明细 1、活动部整体部门的规划: 确定各部门的编制，在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书，使各部 门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要，编制一经确定在没有新项目或者业 务增加的情况等情况严格按即定编制执行，如需变动的，需经过主管(部长)，人力资源部 核准批准后方可。 2、完善内部管理制度及工作流程: 1)、协调配合各部门工作中的衔接，形成简易、流畅的工作流程，以减少工作中的失误， 提高整体工作效率。 2)、制定并完善相应的管理制度:《人力资源管理制度》、《考勤管理制度》、《人事 档案管理制度》、《薪资制度》、《员工福利制度》、《员工手册》等。 3)、对其它部门管理制度的修改、存档，并及时签发。
建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系
建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系 建立企业经营管理一体化的人力资源管理体系HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。 所以，以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。 HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。 笔者认为，HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。 1 有效管理，提升效率 HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面
进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。 要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。 组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。 另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。 这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。 2 走动管理夯实基础 走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。 走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。 走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。 只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。
国有企业人力资源管理信息化建设的问题及对策
国有企业人力资源管理信息化建设的问题 及对策 张辉 兖州煤矿股份有限公司兴隆庄煤矿 摘要：随着人力资源管理和信息技术的不断发展，两者的相互结合成为必然，人力资源管理信息化已成为人力资源管理的发展趋势。现在我国国有企业基本上都建立了自己的人力资源管理信息化系统，但是由于诸多原因，至今未形成系统化、标准化、规范化的成熟应用模式。本文通过对当前国有企业人力资源管理信息化存在的问题进行分析，结合本单位实际，为国有企业更好地推进人力资源管理信息化建设提出几点对策。希望企业人力资源管理信息化水平不断提高，模式更加完善，使人力资源的价值不断放大，保持企业的核心竞争力。 关键词：国企；人力资源管理信息化；核心竞争力 随着人力资源管理由传统的人事管理转变为现代人力资源管理，人力资源管理在现代企业中的地位已越来越重要。人力资源管理部门的性质和功能也发生重大的转变，企业人力资源部门由单一的行政事务性管理发展为综合的系统性战略管理。企业人力资源管理范围的扩大、管理职能和模式的转变都要求人力资源管理要有一套标准、高效的信息化系统。尤其在信息技术和互联网飞速发展的今天，人力资源管理信息化的重要性更加凸显，越来越多的企业开始推进人力资源管理信息化。 一、人力资源管理信息化的概念及必要性 人力资源管理信息化, 是指企业依托先进的人力资源管理理念, 通过现代信息技术和企业现有资源的深入开发与广泛利用, 将人力 资源管理业务职能信息化、数据化、标准化，实现人力资源进行优化配置的动态过程。它既不是一种目标实现, 也不是一些软硬件的简单
配套组合, 而是一项庞大复杂、循序渐进的系统工程, 需要根据企业发展的实际情况不断进行修改和扩充。 1、人力资源管理信息化有助于降低成本、提高工作效率 人力资源管理信息化没有推行之前，人力资源管理部门的日常工作基本靠手工去做，如：工资的计算，员工的休假管理。为完成这些工作，企业不得不为此配备大量的人员。手工管理不仅占据了人力资源管理人员大部分的时间，同时也不可避免的增大了工作失误的几率。人力资源管理信息技术的应用，将人力资源信息标准化、数据化，将人力资源管理活动流程化、信息化，使人力资源管理活动变的简洁、高效。不仅有效降低了人力资源管理工作的失误，而且使配备少量人员就可以完成人力资源管理工作成为可能，为企业节省了大量了人力成本和材料成本。更为重要的是，信息化的人力资源管理带来工作效率的大幅度提高，可以很大限度的降低对例行性工作的占用时间，使人力资源工作者从事务性的工作中解脱出来，有更多的时间思考人力资源战略问题。 2、人力资源管理信息化使企业决策更迅速、准确 随着互联网信息技术的发展，经济全球化进程迅速推进，企业的竞争环境无时无刻不在发生变化。信息化人力资源管理系统的出现为企业的人力资源管理者提供一个准确、高效的人力资源管理工具，运用信息化人力资源管理系统，人力资源管理者可以准确、迅速地掌握企业人力资源的整体情况和个体资源的特征信息，了解企业生产经营的各业务环节人力资源现状和潜在的需求，根据这些信息制定现代企业的人力资源计划、企业的薪酬福利计划、绩效管理计划等，使企业在不断变化的内外部环境中保持人力资源竞争优势。 3、人力资源管理信息化是企业现代发展的需要 在现代化企业中，越来越多的办公软件在企业的日常管理中应用，如:社会保险系统、办公自动化系统等。如何实现人力资源管理与这些软件的数据互联或者共享，这就要求人力资源管理部门从企业实际情况出发，整体规划，明确人力资源管理信息系统需求。通过与人力资源管理信息系统软件供应商合作，共同完成符合当前企业需要的人力资源信息化管理系统。
市场驱动下的人力资源管理
市场驱动下的人力资源管理 竞争是一把双刃剑，它在带给我们越来越大的压力的同时，也造就了企业极大的增长速度和市场领导地位。随着行业发展逐步由技术驱动转为市场驱动，企业也会顺应竞争明确提出面向市场、面向客户的整体运营策略。市场部门首当其冲，位于直接增值链中的相关技术和业务部门也能够迅速感受到市场带来的压力，并据此改进工作。然而，今天的人力资源工作如何摆脱以往的执行和事务层面，成为企业经营的战略伙伴并在竞争中成为重要的制胜策略，为公司战略的成功起到积极的、不可替代的支撑作用，依旧是需要我们认真思索和讨论的问题。 一、市场驱动的本质含义及对人力资源工作的影响 1、市场驱动=客户满意＋竞争。市场驱动要首先关心客户满意，因为只有关心客户满意才能在过剩经济中保持存在。而客户满意的程度是由竞争的程度决定的，也就是说竞争水平决定了客户期望。回想一下：在上世纪八十年代，如果用户在提出安装电话申请后的一周内就装好了，并且不需要加急费或者给什么人送红包，他将会是何等的满意。 再引申一步，竞争不仅决定了客户满意的程度，而且决定了企业所期望的客户满意程度，企业实际追求的应该是最优的客户满意，而不是“客户满意最大化”。因此以市场为驱动，实际上就是在公司的业务、服务、技术发展等方面不唯指标，坚持以客户为中心，在管理上进行大胆变革，满足用户在最高层面上的需求，为用户提供具有更高附加值的服务。 2、成为行业领袖的关键在于核心竞争力。核心竞争力需要以员工胜任素质来体现。产品市场的竞争直接而激烈，成败的关键在于公司的核心竞争力。企业的核心竞争力可以是产品和技术能力、引导并满足客户需求的新业务开发与运作能力、管理创新能力等众多方面。但是任何一项核心竞争力的体现是以胜任的员工为前提的，或者说，只有通过胜任的员工，核心竞争力才具备存在的载体，也才能转化为现实的行业地位。因此，必须建立起企业核心竞争力与员工胜任素质之间的关联，通过不断提升员工的胜任力来加强企业核心竞争力。 3、产品市场的竞争必然导致人力资源市场的竞争，这要求我们必须提高成本的使用效率。既然公司的核心竞争力必须通过胜任的员工来体现，那么在产品市场上的竞争对手也同样存在于人力资源市场上，而且，产品市场的规则同样适用于人力资源市场，竞争对手最简单、最直接的策略就是从我们这里挖人，我们同样需要追求成本收益率，也就是在有限的人工成本下，尽量吸引、激励、发展和保留胜任员工。薪酬市场化的总体原则使得我们必须把“好钢用到刀刃上”，更有效地运用薪酬总额。同样地，在培训机会、指导培养、发展空间，乃至于荣誉
人事行政部工作规划方案
人事行政部工作规划方案 一、人事管理 1、人事档案 ①人事档案的整理： a检查公司原有人事档案的缺漏 b将人事档案按以下顺序，并编排页码排放：员工考核表、奖惩表、职位调动表、薪金调整申请、薪金调整表、入职申请表、学历证明、个人证件、其他资料 c 将已离职的员工资料调出，归入人才库 ②人事档案的增补及装订 a 上述资料如有缺漏，应催促员工补上，例如学历证明、个人证明（户口簿、未婚证等） b 用纸文件夹按顺序装订，并用胶片标识员工的名字 ③人事档案的归类 a 将公司员工先按部门划分，每个部门的档案放置一个区域 b 将每个部门离的档案按职位高低排列，职位高的放置最前 2、劳动合同 ①现有劳动合同整理 a 区分合同的种类，将三间公司（泰尔、泰施、泰尔分公司）的人员分区放置 b 每间公司的合同分两个区域放，一个是跟员工签订的，员工手上有一份，用作劳动年 审等工商证照办理之用；第二是用作资质申报之用 c 将所有合同整理好，资料输入电脑保存 ②签订新劳动合同 a 员工过试用期后，根据其主管和人事行政部对之作考核后，向总经理申请其薪金和劳 动年限，经三方确认后，与其签订劳动合同 b 劳动合同一式两份，并制作合同申请表，签订后员工和人事行政部在该表上签名确认 ③老员工续签劳动合同 a 老员工于合同期满前一个月，人事行政部应对其进行考核及评估，及对其进行谈话， 了解其意愿 b 人事行政部将考核结果和谈话内容记录在合同申请表中，并由该员工主管的意见，上 报给总经理批示，总经理同意后进行续签 3、社保医保 ①统计每月新增人数和购买金额 a 根据每个月转正的员工人数，统计数量，制作花名册，集中一次于每月25日前到社 保中心办理 b 每年七月调整社保基数，故每年七月应调整购买金额 ②统计每月减少人数及劳动年审 a 根据每个月离职的员工（或身故）人数，统计数量，制作花名册，集中一次于每月25 日前到社保中心办理 b 每年6月办理劳动年审，准备好合同原件、复印件，填写表格并盖公章到社保中心办 理 4、人事制度 ①制度拟写及修订 a 每半年将人事制度修订一次，根据当时公司内所存在的问题及漏洞，以纪律性为主拟
某公司人力资源一体化管理方案
某公司人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化治理的涵义 1.一体化治理体系 企业的经营活动涉及产品治理、人力资源治理、营销治理等方方面面，单纯采纳一种治理模式必定难以满足客观需要。假如企业因为社会潮流、客户要求和治理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来专门多重复性的工作，会造成资源的白费，也会阻碍企业综合治理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化治理体系”（Integrated Management System）（又被称为"综合治理体系"、"整合型治理体系"等）那个词日益频繁的显现在我们的生活中。 “一体化治理体系”确实是指两个或三个治理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的治理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化治理 人力资源治理同样有规划、聘请、培训、薪酬、绩效治理等诸多模块，在那个地点，我们将“一体化治理”那个术语应用于企业人力资源治理领域，旨在充分明确人力资源一体化治理的概念，立即人力资源治理的各个模块整合于一个统一的治理构架之下，以此提高企业人力资源治理水平。 二、人力资源一体化治理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项治理工作均须服务于那个过程，人力资源治理工作同样遵循利润最大化原则，表达效率与效益的统一。 1.效率的表达 人力资源一体化治理体系旨在为企业人力资源治理工作提供一整套系统、科学的治理规范和工作标准，使得行为有规范，治理有程序，工作有标准。 2.效益的表达 人力资源一体化治理体系旨在为企业人力资源治理工作提供一套相对稳固的治理规范和工作标准，幸免显现由于治理人员的频繁更替而导致的治理体系的频繁更替的现象，幸免由此带来的重复劳动和资源白费。 三、人力资源一体化治理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳固性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清晰，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化治理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提
如何创建人才驱动型组织
人才盘点 创建人才驱动型组织 寻 创建人才驱动型组织 找接班人，尤其是高层 的接班人，比想象中的 缺乏整合的人才管理体系的 组织，即使拥有全球最优秀的人才 也是徒劳。 要困难得多。我们不妨把自己想象 成CEO ，当你去考虑未来自己或者 事业部一把手的接班人时，你的脑 子中会冒出上百张面孔，究竟谁更 合适？ 埃森哲卓越绩效研究院执行 院长罗伯特·托马斯等人在2008 年指出，人才驱动型的组织善于 确定人才需求（Define ）、发现人 才不同的来源渠道（Discover ）、 开 发 组 织 中 个 人 和 集 体 的 才 智 （Development ），并能合理配备 人才（Deploy ），使人才全心全 意地工作并顺应企业最迫切要实 现的目标。 要回答这个问题，组织必须 构建一个机制来保证对各级候选人 进行客观的评价，并能够不断推举 出新的候选人，推动候选人持续成 长。 这一机制需要CEO 的亲自参 与，并愿意耗费大量的时间； 这 一 机 制 不 是 一 次 性 的 工 作，而是每年必须坚持不懈完成的 战略工作。 这一机制不是为了形成纵横 交错的接班人树状图，而是形成一 个与公司业务规划完全一致的人才 选拔和培养流程； 因此，一旦这些人才管理能 力得到高度整合，与企业的经营战 略相配合，并与企业的运营过程相 辅相成，它们将构成非凡的组织能 力，成为持久的竞争优势的源泉。 这一机制的核心就是人才盘 点，一个有效的人才盘点体系能够 成为人才培养的发动机，帮助企业 识别出最优质的人才资产。 这一机制不是仅仅覆盖几个 核心副总裁，而是深入到一线经 理，甚至像联想集团和卡特彼勒那 样，涉及每一名员工； 96
人力资源部工作方案
人力资源部工作方案 人力资源部工作方案 （草案） 起草人：曹庆伟 时间：20XX年3月9日 目录 一、目的 (1) 二、人才配置 (1) 三、制度完善及岗位职责确定 (3) 四、人才招聘 (4) 五、员工培训 (6) 六、建立持续激励的管理方案 (8) 七、相关薪资福利制度 (11) 八、人事变动管理 (14) 九、文化与员工精神面貌 (14) 十、人事档案管理 (15) 十一、人力资源成本的分析 (15) 第一章目的 为规范公司人力资源工作流程，吸引、留住、培养、激励和锻炼更多优秀人才，实现人力资源的最佳配置，提升人力资源管理效率，节约人力资源成本。 第二章人才配置 根据公司现有的组织结构图、公司的业务扩展及发展需要，修整公司人事编制，部门工作流程、人员隶属关系及分工细则。（由公司领导层决议起草，正式审批形成制度文件生效，下发至各部门正式实施，人力资源负责监督实施情况及信息反馈。） 现有的组织结构图如下： 人员配备及岗位职责（待进一步完善、落实） 序号部门岗位职能要求负责人分管领导 领导 1 行政部沟通与协调上下级关系、协助与配合各部门工作、传递与发布信息、
文案管理、修订与实施管理制度、后勤保障、组织活动、公关接待、会议安排、络管理与宣传、办公设备与用品管理、安全卫生管理 全卫生 2 人力资源部编制和完善人力资源管理制度、编制和拟定人力资源规划方案、内部人员调配、招聘与面试、人员培训、员工考勤、绩效考核、薪酬和福利、人事服务（聘用、劳动合同签定、调动、离职、解聘、技术等级评定、档案管理等）、文化建设 3 财务部制定财务制度、日常财务核算、费用支付审核及账务管理、组织编制财务收支计划和年度预算、公司财产登记和核对、参与对经济合同的签订、原物料进出账务及成本处理、成本预算及损益决算、编制经营报告资料、处理银行事务、报税等 4 管控部组织编写公司各项规章制度并监督检查落实执行情况、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准、对各部门进行日常工作考核、提出组织机构设立和调整的建议方案。文化建设及综合管理、成本控制体系建设与执行、奖惩制度的检查与落实。 第三章、人力资源管理制度的完善及岗位职责的确定 1、合理的规范公司管理制度，是留人用人管人的起码前提条件，建立健全的人力资源管理制度如：《人事管理制度》、《考勤管理制度》《薪资福利制度》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《劳动合同管理规定》《工伤保险申报程序》、《调整公司组织结构、部门职责和主流程通知》等等。人力资源部按照文件的程序进行操作，对员工提供尽可能的个性化、人性化服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事透过与切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。（具体实施情况根据现有的公司制度基础整理、完善、执行、督察） 2、明确每个员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作标准、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，使每位员工更好的开展岗位工作。由人力资源部负责起草、撰写、拟定各岗位职责呈报公司领导层审批后，形成文件下发执行并存档。 3、公司制度文件、岗位职责及岗位说明书的发放与存档。发放公司领导审批生效的公司制度文件由企管部或人力资源部（具体部门后续再确定）必需有文件签收记录，旧文件回收作废，发放至各部门，各部门应建立一本公司制度文件夹，便于及时了解查阅公司相关制度，使员工的管理有章可循。
公司人力资源一体化管理方案
公司人力资源一体化管 理方案 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。 1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化管理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提 根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前提。
最新《人力资源信息管理系统》复习资料(答案)资料
人力资源管理信息系统 一、名词解释 1、人力资源管理：就是运用科学的方法，通过招聘、培训、任用和奖励等措施对组织内外能够推动组织发展的成员的管理和有效运用，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。 2、信息：就是反映客观世界的资源和知识，这种资源和知识必须是在传播之前不为人所知的，在传播的过程中可以被接收者所理解的，并最终影响到接收者的意识和行为。 3、信息管理：就是对人类社会活动和社会实践的各种相关信息进行科学的搜集、组织、控制和协调，以实现信息资源的充分开发、合理配置及完全利用。 4、EHRM：是“Electronic Human Resource Management”的缩写，即电子化的人力资源管理，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。 5、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。 1、信息系统：信息系统可以定义为相互联接的部件的集合，它可以进行信息的收集、处理、存储和传递，以支持一个组织的决策制定和控制。信息系统包含组织或环境中的主要人员、地点和事件的信息。 2、系统：系统是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的元素组成的具有特定功能的有机整体。 3、系统集成：是为了达到系统的目标将可利用的资源有效的组织起来的过程和结果。系统集成的结果是将部件或小系统连成大系统。 4、管理信息系统：是一个以人为主导的，利用计算机硬件、软件、网络通讯设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人—机系统。 5、结构化开发方法：又叫结构化生命周期法、瀑布法等，是一种传统的信息系统开发方法。结构化方法强调从系统的角度出发来分析和解决问题，用系统的思想和系统工程的方法，按照用户至上的原则，结构化、模块化，自顶而下对系统进行分析与设计。“自顶向下、逐步求精、分而治之”是结构化方法的精髓所在。 6、面向对象方法：是从对象的角度对系统进行分析和设计的方法，其基本思想是基于所研究的问题，对问题空间进行自然分割，识别其中的实体及其相互关系，将客观世界抽象地看成是若干相互联系的对象，建立问题空间的信息模型，然后根据对象和方法的特性研制出一套软件工具，使之能够映射为计算机软件系统结构模型和进程，从而实现信息系统的开发。 7、项目管理：是关于营造一个环境或条件，使得定义的目标或目的能以一组人以受控的方式得以实现。 8、数据库系统：是一个实际可运行的存储、维护和应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、处理对象和管理系统的集合体。数据库系统一般由硬件系统、数据库、数据库管理系统、数据库管理员和用户构成。 9、概念数据模型：也称为信息模型，它按用户的观点对数据和信息建模，实现数据从现实世界到信息世界的转换。 10、数据库系统的三级模式：从数据库管理系统的角度看，数据库系统通常采用三级模式结构，这是数据库管理系统内部的结构，由外模式、模式和内模式三级构成。 11、信息系统规划：又称信息系统的战略规划或者信息系统的总体规划，是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统，以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。 12、企业系统规划法（BSP)：是一种对企业管理信息系统进行规划和设计的结构化方法，BSP方法主要基于用信息支持企业运行的思想，是把企业目标转化为信息系统战略的全过程。BSP方法所支持的目标是企业各层次的目标，实现这种支持需要许多子系统。BSP方法从企业目标开始，规定其处理方法，自上而下地推导出信息需求。 13、关键成功因素法（CSF）：在每一个企业中都存在着对该企业成功起关键性作用的因素，称为关键成功因素。关键成功因素总是与那些能确保企业具有竞争能力的方面相关的。关键成功因素与企业战略规划密切相关。关键成功因素法就是帮助识别关键成功因素的方法，它在确定企业关键成功因素和信息系统关键成功因素方面都收到了较好效果。 14、业务流程改革：又称业务流程再造，是对企业业务流程的全新改革，是根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。 15、系统分析：就是需要对所用信息系统，即新的或对原有系统的改造去解决什么问题，其实质在于确定系统必须做什么。 16、业务流程图：就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理的过程。业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说，就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。 17、数据流程图：就是用符号和图表来表示信息的流动、处理、存储过程。数据流程图的两个特性是抽象性和概括性。
国际人力资源管理
名词解释 1、母国：总公司的所在国家。 2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。 3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。 4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。 5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。 6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。 7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。 8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。 9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。 10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。 11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。 12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。 13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。 14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。 15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。 16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。 17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。 18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
人力资源部运行方案
人力资源部运行方案 为了适应企业发展需要，进一步完善公司人力资源管理体系，建立统一集中的人力资源管理体制，提升公司的人力资源管理水平，并通过优良的人力资源建设，加强企业内部管理，增强各级管理人员的责任意识，鞭策和激励各级人员充分发挥各自的聪明才智，全身心的投入到企业的生产经营各项工作中去，提高各部门管理效能和个人工作效率，使公司人力资源管理正规化、制度化、科学化、高效化，最终实现人力资源与物力资源的完美结合,以产生最大的经济效益，从而使集团公司的整体管理水平逐步得到提高。现制定以下运行方案。 一、人力资源部组织机构 1、组织机构： 本着精简高效的原则，人力资源部设部长一名，副部长一名，设人力资源主管一名，劳资主管一名，绩效主管一名。 2、组织机构图： 人力资源部部长 人力资源部副部长 人力资源主管劳资主管绩效主管
二、人力资源管理的职能 人力资源管理，是根据企业不同时期的发展需求，通过招聘、甄选、培训、绩效考评等管理形式对企业内外相关人力资源进行有效运行，满足企业当前及未来发展的需要，保证企业目标实现与企业员工发展的最大化。也就是预测企业人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员，并进行有效组织、考核绩效、支付报酬从而进行有效激励，结合企业与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、员工关系等管理工作。 三、人力资源部管理职责 1、负责建立、健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化、网络化。 2、负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、培训大纲等规章制度和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源规划。 3、根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。 4、定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才
人力资源管理的信息化建设
人力资源管理的信息化建设 摘要：目前我国人力资源管理的信息化建设已经刻不容缓。在新时期所需要实行的人力资源信息化建设和本世纪初所提出的人力资源管理的信息化不同，在此时期所需要的信息化建设也更加完善，其细分程度也更加的趋于专业化。本文将从目前人力资源管理信息化所存在的现实需求、现状中的不足做出概括和分析。关键词：人力资源；信息化管理；信息化建设；企业发展 Information Construction of Human Resource Management Abstract: The information construction of human resource management has been pressing. In the human resources information required for the implementation of the new period and the beginning of this century, the information presented in different human resource management, information technology during this period require more perfect, the degree of breakdown also tends to be more professional of. This paper will present the practical needs of human resource management information exists, the status of deficiencies make summarized and analyzed. Keywords: human resources; information management; information technology; business development 从现行的我国经济发展情况来看，我国正处于第二产业逐渐向第三产业发展的阶段。其总的发展趋势逐渐从资源密集型产业逐渐转换至劳动力密集型的发展模式，经济发展结构从单纯的资源出口和技术加工承包延展至以服务业为主的劳动密集型。与此同时，我国依旧有部分地区承接发达地区产业转移，以劳动力密集型加工业为主。针对目前的人力资源管理的复杂局面，人力资源管理的信息化的优势凸显，正在成为未来人力资源管理之中的重要手段。 一、我国企业人力资源信息化管理的现实需要 从人力资源信息化管理的定义上来看，人力资源信息化的管理包含了多重的内容，实际作用的发挥上人力资源信息化管理同样也具备着复杂的系统性特征。目前我国的大部分企业已经逐渐具备了人力资源的信息化管理的理论基础和硬
四轮驱动的人力资源管理提升系统——以GE为例(下)
四轮驱动的人力资源管理提升系统 四轮驱动的人力资源管理提升系统 ————以以GE 为例为例((下) 2015年12月07日 (三)第三个轮：Work-out 激励 行为准则的建立要紧紧围绕着理念系统，使企业所倡导的理念，通过员工的行动表现在生活和工作实践中，要使员工的行为达到或超过企业的预期，第三个轮有效的激励手段和措施的运用必不可少，GE 通过work-out 激励激发员工的活力与生产力。 GE 公司的Work-out 是一种群策群力的解决问题方法，也是一种新的激励机制，它让员工获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的主人，可以释放员工们的工作热情，智慧和自信心，使他们发挥潜能放手去干，减少官僚主义，改善组织流程；授权给员工，减少垂直的级别界限;打破组织内部的隔阂，发展与客户的正式联盟或非正式关系；发展与其他组织的联系。详见图5。 图5 work-out 的目的 1.Work-out 的实施 GE 希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程”，在准备Work-out 之前有一系列规划，目的是让尽量多的人参加，早期的Work-out 不需要特定的话题，可以讨论任何问题，随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标。业务的领导者要促使后来的参与者能够洞察同事的想法，并积极参加论题的讨论，Work-out 的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题，并分为会议前、会议中和会议后来实施，会议前确定事件、问题与参与人；会议中提出期望，团队建设和技能建设；会议后进行跟进和必要的支持。详见图6。
图6 GE Work-out项目的组织 2.Work-out的效果 通过work-out的实施，将争论的范围扩大到整个公司，在GE之外获得“老板要 素”(boss element)，老板不再是进行决策的“独裁者”，有时经理们要听员工的，员工 赋予了新的责任和权利，运用自己的想法去解决问题。通过work-out的实施，公司有更 好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确，不再出现浪费时间、浪费精力，打破各业务之间、工作岗位上下左右之间的间隙，实现无边界合作，充分发挥大企业的优点，同时又具有小企业的速度与危机感。 (四)第四个轮：活力曲线牵引 前三个轮有效运转，实现了GE运营和管理的过程控制，要想使结果更有成效，GE引入了 活力曲线对结果进行控制和监督，从而使四个轮共同驱动，形成一个完整的闭环，使GE 从理念驱动、行为执行、达到标准、结果输出方面取得了系统的成效，解决了企业的输入、过程和输出的问题。 “活力曲线”是GE公司首席执行官杰克·韦尔奇创造的人力资源评估方法。内涵是把所 有的员工强制分为ABC三类，然后严格的区别加以对待。确定总人员中的20%为最好的， 是A类员工；中间的占70%，为B类；最差的10%，为C类。根据ABC的分类可以画出GE 活力曲线，就可得到一张正态分布图，横轴为业绩由左向右递减，组织内达到这种业绩的 员工的数量为纵轴，由下向上递增。详见图7。