薪酬制度改革报告

绩效考核
根据股东回报要求和公司战略发展目标，合理设计绩效考核指标 建立科学的绩效考核方法、程序和决策机制，确保职级制度和薪酬制度的有效实施
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薪酬制度改革的原则
总体设计、分步实施，先试点后推广，先简单易操作，再完善。试点从中银国际 （亚洲）开始 与国际惯例接轨，根据业务种类，对专业人员（经理以上人员）实行统一基薪标准， 其津贴（主要是住房）根据他们的工作所在地的生活水平和物价指数来确定。对于 非专业人员（分析员和文员），根据地区市场特点和当地市场水平确定薪酬标准 实行全员合同制和聘任制，全体中银国际员工接受公司的统一考核。现已签劳动合 同的员工，待劳动合同到期后都要过渡到改革后的方案。中国银行外派人员将自行 选择回到中国银行或留在中银国际。如果留在中银国际，将根据业务、管理等综合 能力重新审视和定位他们的职级，并按照重新审定的职级确定薪酬。新招聘人员一 律实行新的薪酬标准。做到公司内所有同类业务和管理人员实行同工同酬、统一考 核 取消各种非货币化的“暗补”，改为货币化的“明补”。中银国际或受益人将按市 场价格向总行或港处支付现金以获取各种受益，总行和港处将可以利用腾出的资源 进行新的安排 调整中银国际现行薪酬结构，提高与绩效挂钩的浮动薪酬比例，降低股东风险。在 高级管理人员（副总经理以上人员）的奖励部分中合理分配现金奖励和权益奖励， 原则上现金奖励与权益奖励比定在4:6左右 与国际同行的普遍做法接轨。根据股东回报和各项财务指标，以国际同行普遍采用 的总薪酬/净收入比的比例管理方式，科学地确定浮动奖励和总薪酬
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现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
奖金结构不合理，绩效挂钩体现不足
单位：HKD，000
HKD 4,000 HKD 3,500 HKD 3,000 HKD 2,500 HKD 2,000 HKD 1,500 HKD 1,000 HKD 500 HKD 0
78 454 389 292 162 973 1167 642 664 1167 2334 3501
中银国际薪酬制度改革报告
薪酬改革的必要性
中银国际以往取得的成绩得到了中国银行的大力支持， 1999 年收入中 75%左右来源于控股公司的利差收入（包括股票投资）和证券经纪业务 的佣金收入及融资业务（银团贷款）收入，而投资银行业务收入（股票 发行和债券发行、M&A业务）仅占16%左右，与中银国际的资本金构成 和中国银行的支持不相符，也难于应付未来中国加入WTO所面临来自国 际投资银行的挑战 现阶段中银国际相对最未发挥潜能的是投资银行业务，中银国际要成为 一流的投资银行，投资银行业务必须也是一流的，这是所有世界一流投 资银行已经证明的真理。所以中银国际应该占有国内企业海外上市和国 内市场的主要市场份额，获取丰厚的利润，与其他业务形成有力的互补 中银国际要成为一流的国际投资银行，除了要明确发展方向和战略重点， 也必须建立具有国际竞争力的薪酬体系，从而足以吸引和留住高素质的 一流专业人才为中银国际服务。换言之，投资银行的竞争主要是人才的 竞争，而人才的竞争又主要体现在薪酬体系之间的竞争
薪酬制度改革的目的就是要根据中银国际的具体情况，缩小这种差距， 特别是与中金公司的差距，在人员素质和薪酬水平方面赶上或超过中金 公司，提高投资银行业务人才方面的竞争力，以适应中银国际战略发展 的需要
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薪酬制度改革的可行性
国际投资银行的经验证明好的薪酬制度和职级制度是投资银行成功的主 要保证之一 实行市场化的薪酬制度使中金公司在短短的四年多时间里不断发展壮大， 已经发展成为投资银行中国业务的重要参与者，市场份额、业务数量和 质量、收入水平和利润水平不断提高 中银国际的薪酬制度已进行了部分市场化改革，本次改革是在原有基础 上的结构调整，并且采取总体设计分步实施的原则，先试点后推广，降 低改革成本，因而改革的冲击较小。现有人员的薪酬待他们现有劳动合 同到期后，再向新体制过渡 通盘考虑与总行和港处的关系，实事求是地评价总行和港处对中银国际 的支持，正确区分和对待投资银行业务与其他业务在薪酬制度上的特点 根据2000年的业务计划，公司的业务将进一步发展，薪酬改革后的总薪 酬支出，在完成股东回报的前提下完全可以承受 中国银行总行、港澳管理处和中银国际董事会已经表示了支持进行薪酬 改革的决心，为薪酬改革的顺利完成提供了最大的保障
313 622 467 636 233 1945 1556 1271 506 1556 3890 3890
中银国际 欧资投行 美资投行 中金公司
经理（AS）
副总经理（VP）
董事总经理(MD)
注：为简便期间，选择人数较多、涉及面较广的经理（AS)、副总经理（VP)和董事总经理（MD)三级进行对应比较； 中银国际数据取平均数，欧资、美资和中金公司数为较低标准（参见附表二至七），后同。 资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部
中银国际 欧资投行 美资投行 中金公司
经理（AS)
副总经理（VP)
董事总经理（MD)
资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部 5
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
总薪酬的差距也是明显的，特别是高层
单位：HKD，000
HKD 8,000 HKD 7,000 HKD 6,000 HKD 5,000 HKD 4,000 HKD 3,000 HKD 2,000 HKD 1,000 HKD 0
薪酬支出只占全年净收入的17%，多种薪酬制度并存、存在同工不同酬 的现象。内派人员实际工资和收入远远低于市场标准，固定薪酬所占比 例大大高于同行标准，而总薪酬低于香港同行25%以下的水平，也低于 中金公司的水平，没有形成薪酬水平与绩效水平挂钩的机制 严重缺乏符合投资银行业务技能要求和素质的专业人员 中银国际在国内企业海外上市业务方面，已大大落后于中金公司，其中 原因之一表现在人才竞争方面。由于采用与国际惯例接轨的薪酬制度和 分配机制，中金公司取得了先机
422 1076 856 525 861 2918 2723 2063 1148 6224
7391
2723
中银国际 欧资投行 美资投行 中金公司
经理（AS）
பைடு நூலகம்
副总经理（VP)
董事总经理（MD)
资料来源：中和应泰访谈和中银国际人力资源部 6
现状：薪酬制度方面存在的问题（续）
从上述图表中可以看出，薪酬方面的差距主要体现在：
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薪酬制度改革的组成部分
薪酬制度改革将由以下三部分组成，以确保改革的成功：
职级改革
改革现有职级制度，与国际惯例接轨。改革后的职级不再与行政职务挂钩，而是专 业技能、素质、经验和管理能力的体现，是为“职称” 职级的评定和任职要求因业务类型而定 实行全员合同制和聘任职，原中国银行外派人员自主选择未来去向 建立“上或出制”，形成优胜劣汰的人力资源管理机制，有效提高人力资源的竞争 力
结构差距，浮动部分的差距要大于固定薪酬方面的差距 高层人员的总薪酬差距要大于中下层人员的总薪酬差距
这种差距可能导致以下结果：
一方面，薪酬水平低于市场水平导致部分人员职级含量的失真，在招聘时也 面临降低标准，以“高”职级来弥补低薪酬的现象 另一方面，达到职级技能和素质要求水平的人员的薪酬水平又低于市场水平， 影响这部分人员的积极性 总体薪酬水平缺乏竞争力导致人员结构不合理，既缺乏真正能够捕获投资银 行业务的高层人员，更缺乏投资银行业务的执行中坚力量（VP和Associate为 主），使中银国际的人员结构与国际投资银行的人员结构不符
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薪酬改革方案设计特点
薪酬改革依照总体设计、分步实施、平稳过渡的原则，实行公司董事会确定考核 指标，管理层根据合理的股东回报决定分配的机制。首先解决薪酬与价值背离严 重的中国银行外派人员和其他人员（包括内地工作人员）的薪酬总额和构成，对 工作合同尚未到期，且条款已经明确规定薪酬待遇的员工的薪酬不做变动，待合 同到期后再向新的薪酬制度过渡 降低总薪酬中固定基薪部分比例，提高浮动部分比例，实现总薪酬与绩效挂钩 总薪酬=基薪+津贴（住房补贴）+其它福利+奖励（现金、权益） 对董事会成员和高层管理人员引进权益化的激励措施。非执行董事除了车马费以 外，公司将从公司的税后利润中提出一定比例作为非执行董事的认股权益凭证， 以提高他们对公司长期发展的关注。高层管理人员应分配奖金中的60%将以认股 权益凭证的形式计提出来，存入受益人的专门帐户，由专业公司进行管理，作为 未来购买公司股份的资金来源 建立奖金分配库，按照总薪酬/净收入比、净资产收益率，期初预算薪酬支出总额， 合理控制薪酬支出，并根据公司经营状况及时调整预算指标，期末核算并最终确 定奖金总额和总薪酬支出 分配方案根据公司业绩情况、部门（附属公司）业绩情况和绩效考核情况确定 特殊人才的总薪酬实行保底政策
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中银国际的现状
1999年中银国际实现了近7.3亿港币的业务收入，11.39%的净资产收益率 中银国际的业务发展极不平衡:
业务收入中75%来源于利差收入、证券经纪业务的佣金收入和融资业务（银 团贷款），这主要有赖于中国银行的大力支持。而中银国际自身的潜能并未 充分挖掘，投资银行业务收入与中银国际的市场地位极不相称 净资产收益率方面，投资银行业务因为占用资本金较少，取得了60%以上的 净资产收益率。如果高度重视和充分挖掘投资银行业务方面的资源优势和潜 力，抓住当前良好的市场机遇，中银国际的收入和利润将会得到明显的提升
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薪酬制度改革的原则（续）
奖金与业务类型挂钩，实行不同业务品种、不同工作岗位的不同奖金体 制。后台员工奖金视公司业绩取平均数 对公司认定的特殊人才（明星人才）实行总薪酬保底政策。每年的预算 中留出一定的薪酬支出额度，用于招聘特殊的投资银行人才。特殊投资 银行人才的薪酬支出可以完全市场化，不受改革后薪酬标准的制约 改革职级制度，使新的职级制度更具有与同行的可比性，并与薪酬直接 挂钩，实现名实相符。 引进“上或出制”的职级制度。依据严格、科学的绩效考核，每年提前 晋升5%的优秀员工，淘汰5%的末位员工，其它人员按服务年限晋升 根据投资银行业务特点，调整中银国际的人员结构，扩大专业人员占人 员总数的比例，降低非专业人员占人员总数的比例，保证中银国际建立 和健全优胜劣汰的人力资源管理机制，有效地促进薪酬制度的改革 建立和健全绩效考核体系，并以绩效考核为依据，科学地确定各级专业 人员、管理人员和员工的晋级、调动、培训、解聘和薪酬待遇