供应链物流管理 重点

2.采购：为顾客争取最低的价钱，仅有的两个能够产生收入的部门。
狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为； 广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程 定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。是一项组织 能力，借助于供应基库（supply base）的支持，确保组织实现自身的战略定位。
4.供应商关系管理：是一种用来改善企业与供应商关系的管观念。考虑如何与供应链的上游 企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济有准确的获得最好的战略资源， 如何与其结成长期稳固的战略伙伴关系。
公司供应战略应当考虑两个维度 利润影响 采购数量/ 总采购成本占比/ 产品质量或者业务增长影响度 供应风险 可获性/供应商数量/竞争性需求/ 购买或制造机会/ 存储风险/ 替代品可能性 四种供应关系：战略合作伙伴关系，杠杆产品-一般合作伙伴关系、瓶颈产品-稳、一般产品 -一般关系。
2 物流管理发展与分类 •企业物流包括以下几种运作内容
企业生产物流-内部物流 企业供应物流-流入物流主要是指企业的供应物流，也就是原材料，零部件的采购与调拨。 企业销售物流-流出物流 企业回收物流 企业废弃物物流 3 供应链管理环境下物流管理战略 物流管理战略的框架 全局性战略 结构性战略 功能性战略 基础性战略 指导原则 总成本概念 差异化配送 混合战略 延迟-一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，
2. 影响配送网络设计的因素 顾客需要 VS 成本 受配送网络影响的顾客服务水平元素： 响应时间，产品多样性，产品可得性，顾客体验，订单可视性，可退货性 成本：库存，运输，设施和搬运，信息
3. 配送网络设计方案 •制造商存货 +直送 •制造商存货+直送+在途并货 •分销商存货+包裹承运人交付 •分销商存货+最后一公里配送 •制造商或分销商存货+顾客自提 •零售商存货+顾客自提
交易型采购和关系采购主要区别
交易型采购 注重短期、个别 定位短期 非亲近关系 简单的买卖关系 注重订货的价格、质量等
一般联系
几乎没有信息共享；不透明 反向拍卖可能使用
关系型采购 保持供应商 定位于长期 亲近关系 复杂的 注重改善价格、质量等，如联合创新设计
高层次接触，以频繁的交换信息和巩固关系
共享信息；透明 通常不使用
三．客户服务 1. 客户服务
谁是客户 整个供应链视角
–消费者市场上，产品的最终使用者 –工业市场上，公司 •供应链内特定公司的视角 –公司和最终消费者之间的中间客户组织 •物流经理的角度 –任何的配送点 –比如：消费者的家，零售商/分销商的商铺，制造商和仓储的交货区 客户服务定义 关系营销理念 顾客需求最大，不同顾客需求不同，在顾客看来产品和服务只有可得且定位正确才 有意义，利润比销售量更重要
5 供应商早期参与、供应商开发与供应商协会 6 准时化采购与 JITII
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品 •准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容 •准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获 得满意交货等效果
常见形式： 提高产品可获性和供应链利润：回购，收益共享，数量柔性，协调成本的契约， 最低购买数量和价值，期权
协调供应成本 数量折扣 激励代理商努力 4.面向库存/订单生产供应链的契约- 补偿契约，成本分担契约 5.信息不对称下的契约 买卖双方共享需求预测，买方的预测夸大真实需求 6.非战略性元件契约
供应链管理环境下合作伙伴选择原则
单一供应源优点 对价格和交货条款进行谈判时，能增加采购 方的杠杆作用 降低了对供应商的管理成本 通过选择高质量的供应商而减少了质量波 动，提高了产品质量
单一供应源缺点 自然灾害、罢工或延迟交货会使供应中断
供应商可能会提价 供应方的生存依赖于采购方
如果采购方需要投资模具，单一供应商会把 控制了供应商的主要产能和财务资源 模具使用套数减少到最少 允许采购组织通过选择最好的供应源，建立起供应基础的竞争优势
2. 客户满意-如果供应商的绩效超过或者等同于顾客的期望，那么顾客的需求就满足了 可靠性•响应性•可得性•沟通•可信度•安全性•礼貌•能力•外部特征，VI 形象 •了解客户
3. 客户成功 –增值服务 4. 客户关系管理
四．设计分销网络 1. 供应链配送的作用
配送：供应链中将产品从供应商到客户移动和存储所采取的路径。 配送直接影响成本和顾客体验从而影响利润。 配送网络选择可以实现供应链从低成本到高响应性的目标。
4. 电子商务和配送网络 5. 配送网络实践
1.•外包: 一种管理策略，组织机构将大量非核心职能外包给外部专业的、高效的业务提供 者去进行。
收益：规模经济 •风险分担
•降低资本投入 •专注于核心竞争力 •提高灵活性 风险： •流程分离 •低估协调成本 •减少顾客接触 •丧失内部能力和增加第三方权利 •泄漏敏感数据和信息 •无效的合同
供应链中的各种关系 缓解方法：提高供应链企业对需求信息的共享性（协同预测与销售，共享销售
数据，设计补货的单环节控制） 科学确定定价策略 缩短提前期 提高供应能力的透明度
•曲棍球棒现象。 表现：在一个周期内，前期销量很低，到期末销量突发性增长。在连续的周期 中重复出现，其需求曲线类似于曲棍球曲线。 后果：对公司的生产和物流都非常不利，前期闲置，后期紧张甚至短缺。 库存费用 加班和物流费用，工作人员差错率 终端客户流失 原因：对销售人员的周期性考评 总量折扣 缓解方法：天天低价， 总量低价与部分产品折扣相结合， 对不同经销商采用不同统计和考核周期， 共享需求信息改进预测方法，
根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 •物料齐套比率差的现象
表现：零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往 制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
二．物流
1.供应链物流管理基本概念
物流的意义：成本高，顾客需求更加苛刻，公司战略整合的一部分，物流战线拉 长，对贸易和提高生活质量至关重要，物流创造价值。 定义：供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务，信息从起始
点到终点流动过程的计划，组织和控制过程的总称。 充分运用信息技术， 将运输，仓储，装卸，加工，整理，配送等有机结合，为供应链管理提供 支持，为用户提供一体化的综合服务。 目的：是为了满足消费者的需求 内容：需求预测，客户服务，订单履行，采购，网络设施，库存控制，运输，仓 储，物料处理，工业包装，逆向物流（零配件、废弃物处理、退货处理等）
八．协调与整合 1. 供应链协调问题的几种表现形式
•供应链中的“需求变异放大”现象 ——长鞭效应 各节点企业只根据下级企业的需求信号，不真实需求逆流而上，订货
量逐级放大。较小的销售量波动引起较大程度的订单波动。 原因：需求预测，产品定价销售策略导致订单规模变动性增强，大批量订购，
补货供给期延长，配给与短缺之间的博弈。 结果：成本（生产库存运输手法获得劳动力）补货提前期，产品可获性水平，
多供应源优点 由于采购交易额在供应商全部业务中份额 较少，降低了供应商对采购方的依赖性 降低主要供应源的中断风险
由于供应商之间为了争取最大份额，会持续 竞争，采购方从而获得竞争性价格
多供应源缺点 采购方可能因为从每个供应商处采的数量 都较少，而失去讨价还价的影响力 当供应商知道自己将不得不持续的为争取 订单份额而竞争时，供应商的竞争价格可能 不是供应商愿意开出的最低价格 管理供应商的费用，例如：采购方现场访问、 原材料跟踪、不合格品的退回等。多家供应 商的订单、货物接收等活动。
准时采购 三点：选择最佳供应商，并有效管理
供应商与客户的紧密合作 采购过程质量控制。 7 电子采购
七．供应链合同——契约 1.为什么需要契约 2.契约的总类型 3.Baidu Nhomakorabea应契约：通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作， 提高整条供应链的绩效。契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款， 能否提高供应链的利润之外，还需要分析该契约是否易于管理和操作。 分类：
供应契约的签订降低了供应链中的库存
供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职 责
供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 •实现供应链系统的协调，消除双重边际效应
供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系 统下的利润尽可能相等 •增强了供应链成员的合作关系
广义的逆向物流(reverse logistics) 还包括废弃物物流的内容，其最终目标是减少资源使用， 并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。 成因
主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短 等
主要动机：环境管制；经济利益和商业考虑 具体原因：为获得补偿或退款而退还产品、归还短期或长期租赁物、返回制造商以便修理、 再制造或返还产品的核心部分、…… 逆向物流的重要性 提高潜在事故的透明度 提高顾客价值，增加竞争优势 降低物料成本 改善环境行为，塑造企业形象 绿色物流的概念 所谓绿色物流，就是以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划 和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。 •绿色物流的起因分析 人类环境保护意识的觉醒 各国政府和国际组织的倡导 经济全球化潮流的推动 现代物流业可持续发展的需要
按合作程度划分 单方决策型供应契约
—买卖双方之一处于主导地位，某一方在进行决策时可以不考虑或者较少考虑另一 方的利益
联合决策型供应契约 —某一方在进行决策的同时须考虑另一方的利益，强调提高供应链合作伙伴关系的 整体运作绩效 按需求的特点划分
需求确定型供应契约 需求不确定型供应契约 按契约参数划分 削价契约 收入共享契约 数量折扣契约 作用 降低长鞭效应的影响
供应链管理与物流管理差异
供应链是组织的运作模式
物流是物体的流动方式
供应链管理侧重于关系
物流侧重于库存管理
供应链管理是一种理念
物流管理是一种方法
战略
战术
物流整合的目标：降低库存，集并运输，响应性，质量保证，减少差错，产品生命周期支持
物流的价值- 服务收益：可得性、运作效率和可靠性
总成本：最小化
价值：成本与服务之间的均衡点进行权衡。
作用：•保证持续供应 •降低库存投入 •改善质量 •供应商开发 供应商选择 构建供应商关系 供应商持续改善 •总成本最低（TCO）
基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同 •从关注单价到关注总成本 •供应商数目由多变少甚至单一 •供应商关系从短期交易到长期合作 •采购部门由被动执行到主动参与 •从为库存而采购到为订单而采购的转变——准时化同步化 •从采购管理向外部资源管理转变
3.供应商管理 供应商定位 潜在供应商评估-- 财务状况，报表等、生产能力与设备、人力资源、质量、绩效、环保与
职业道德、信息技术、供应商组织机构 供应商绩效评估-方法、准则 供应商基库（Supply base）：设计对采购方供货的供应商数目、供货的范围和特色，供应商
的地理位置等。 优化：控制成本和流程，取消一些无法满足采购方要求的供应商
客户服务基本内容 可得性（结果）-订单完成率，缺货率，订单完成配送率 可靠性（好）-无损坏损失，一致性，无错误订单，按订单运输，正确地点 运作绩效（快，灵活）-速度，柔性，故障恢复 -完美订单（完整，及时，正确，完美状态，完整准确的文档）是物流服务的终极 目标
客户服务水平-•完美订单率 •一定周期内的产品可得率 •完全履行的订单比率 •延迟订单率 •退货率 •订单准时交付率 •订单货物损失率
适应顾客化的需求 时间延迟；將产品差异点延后，并未减少产品间的差异。 形态延迟：凭借标准化的方式减少产品间的差异，以达到产品差异延迟后的效果。 集并运输
产品标准化
4 第三方物流与第四方物流 5 逆向物流与绿色物流 狭义的逆向物流(returned logistics)是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品、零 部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其 成为有用的资源重新进入生产和消费领域。