从海尔模式,论企业并购

从海尔模式，论企业并购

[摘要] 在竞争激烈的市场经济中，企业为生存与发展而选择兼并这种资本运营方式，虽然是一种高风险的快速发展手段，但只要企业立足于自身的情况，能切实通过兼并取得协同效应。选择“兼并”不适为企业用来实现其发展之战略。

[关键词]企业兼并; 海尔模式; 协同效; 多元化; 政府作用

海尔集团从1984年起步，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股等使一个亏空147万的名不经传的小企业，迅速成为1996年全国500强中，名列30位的特大企业。至1997年，则实现销售收入108亿人民币，出口5600万美元，利税4.3亿人民币，成为中国家电第一企业。它先后通过资本重组、控股、兼并等盘亏数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约1.5万人加盟海尔。海尔的经验，尤其是“激活’休克鱼’”理论是今天中国企业发展战略的巨大财富与贡献。

任何产品和市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要进一步提高，要付出很多的代价。由此，企业适时转向另一个不太激烈的市场，反成了一种理性的选择。实现产品多元化与集团规模化，如何真正地认识与掌握购并已成为企业发展的当务之急。而从海尔的经验中，我们有许多借鉴之处。

第一明确并购的动机

一般说来，企业兼并首先要实现某种购并协同效应（Synergy）：企业能够在兼并中取得管理、账务和经营上的规模效率增长，或取得市场垄断力、税收优惠和企业市场价值等方面上的增长。具体效应又可表述为（1）经营协同效应。即兼并给企业生产经营活动提高效率及由此增加效益。兼并可对企业进行补充与调整，以达最佳经济规模要求和保持较低生产成本。即可节省管理费用，又可利用同一销售渠道推销，以节约营销费用。另外，企业规模的扩大也使得企业的直接筹资和借贷都较易，使其有足够的资金来适应环境和宏观经济的变化。（2）财务协同效益。由于税法（合理避税）会计外理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生一种纯金钱上的效益。

其次，兼并是企业发展战略的要求。兼并有效的降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险与成本，而且充分利用了经验曲线效应。企业兼并可克服成本劣势、资金限制等困难，可利用原有企业的原料来源、销售渠道和已占有市场来减少不确定性，同时又可因获得原有企业的经验而形成一种有力的竞争优势。只要企事业切实从自身的实际情况出发，通过兼并实现的协同效应高于风险，则可选择兼并为企业的发展战略。

第二企业并购有利介入新行业

企业及时介入新行业，多元化经营，发现并找到企业新的经济和利润增长点，是企业扩大经营规模，挖掘内部资源潜力，适应外部竞争的必由之路。多元化经营必然使得企业各种产品处于生命周期的不同阶段，这对企业稳定现金流量和高收益至关重要。企业购并、扩张、多元化战略，大都是以自己固有主行业为核心，谨慎地向周边领域做圆心或探索式前进。美国通用电器总裁韦尔奇确定经营领域时，坚

持“No.lor.No.2”原则，即企业在某行业做不到第一或第二的位置，就将其卖掉。海尔总裁则提出了，“东方亮了，再亮西方”的原则。意即：一是把自己最熟的行业做大、做好、做强，之后进入相关产品经营：二是进入一个新行业，做到一定规模后，一定要进入该行业前列。海尔产品之路正是做白色家电再进黑色家电，现在又做信息家电，而且越做越好，就是最好印证，企业购并一般遵循以下原则：

（1）尽可能购并相同产业或相关产业的公司;

（2）尽可能进入增长快的产业;

（3）决不能购并市场占有率太低的公司。

企业走多元化之路，兼并企业不仅要关注企业关联度，而且要关注是否有利提高企业的核心竞争力。

第三企业购并后整合管理

在企业购并后的许多中，人事问题是首要问题。具体有：（1）兼并后目标公司主管人员的选派;(2)兼并后的沟通问题;（3）进行必要的人事调整;(4)稳住人才。其次，购并后如何经营进行必要的调整出十分重要。一方面，买方一般都需要对目标公司的经营政策进行必要的调整,按买方的经营策略行事;另一方面，原有销售体系也常从利益考虑进行整合。此外，还要注意公司对外关系的维持。

成功的企业兼并，必须实现兼并和被兼并企业的真正融合，使得企业间优势互补。这种融合包括企业业务、组织机构、管理制度、企业战略、人事、文化上的一体化，否则，企业兼并貌和神离，相互掣肘而最终失败。究其原因，往往是由于这些公司大多只重视收购兼并其他的企业，从而使并购来的企业的竞争力和效应并无大的提高，这样日积有累也拖跨了原来的公司。故必须始终非常重视对并购企业的二次整合。企业兼并后的资源重组，不仅包括企业有形资源重组，更重要的是对企业管理组织经验等无形资源的利用。企业的管理组织经验与有形资源不同，它一方面可以在某种程度上实现零成本复制;另一方面，也可能由于企业文化冲突引起管理摩擦成本或者管理跨度过大引起管理失效。因此，管理经验的输出，需要较高的领导管理艺术。而按管理组织经验不同的适应性，它又可分为三个层次：一般管理组织经验、行业管理组织经验和非管理性质的组织经验。兼并的相关性越高，企业的管理组织经验，就越能够有效输出和发挥。

海尔兼并模式：首先是海尔企业文化模式的注入阶段。具体做法有：（1）培训。讲授海尔企业文化，海尔人敬业报国、追求卓越的精神，海尔的发展历程等，（2）宣传。创办《市场快讯》和《海尔人》大力宣传海尔文化，（3）现身说法。公司管理人员利用各种会议尤其是每周一次的恳谈大会与大家畅谈交流，及时了解职工思想状态，发现问题及时解决。海尔以盘活资产先盘活人，“以无形资产盘活有形资产”取得极佳效应。其次是海尔管理模式的移植和全面大力推广OEC管理法，改革管理体系，具体有：(1)建立健全质保体系，有效的奖罚制度。（2）建立高效动作机制，全面调整内部机构。（3）改革干部制度。采用海尔的“赛马机制”，强调“人人是人才，赛马不相马”，公开选拔招聘各类人才。（4）按OEC管理要求建立目标体系，ISO9001标准要求，建立完整质量保证体系;按市场要求，调整营销策略，重塑市场信誉。海尔以此，先后兼并的红星电器和莱阳家电等都取得极佳效益。

第四政府的作用

外部环境对企业兼并至关重要，而政府的行为基本上决定着外部环境的好坏，为此，政府制定政策应关心的核心问题和标准是一家公司兼并收购另一家公司对整