渠道布局该如何实现统筹规划

渠道布局该如何实现统筹规划
经济的飞速发展，带动了国内渠道体系的变化，构成了国内最为复杂的渠道业态环境。

所以，企业和经销商在认清当前渠道环境的情况下，不仅要知道各个渠道的特点，还需要学会怎样统筹规划渠道布局，才能实现突破性增长。

目前，国内厂商在运作渠道过程中，往往会出现以下四个问题：
一、单一化导致渠道得不到最大利用。

渠道的单一化问题主要分为结构单一化和模式单一化。

一方面是渠道结构单一化，“渠道是市场消费特性和零售业态的反映”，很多企业或者经销商都不能真正理解这句话的含义。

例如，针对大区域范围家庭的一站式集中购物，仅满足大部分顾客的需求，以极有竞争力的价格提供广泛的食品和非食品，而便利店和连锁超市则是满足某一特定人群。

所以，对于企业和经销商来说，单一化的渠道结构根本不能满足消费者需求。

另一方面是渠道模式单一化，目前国内渠道模式的类型分为：批发流通模式、直营模式、深度分销模式、三方联销模式、分销联合模式、品牌连锁专卖模式、网络直销模式等。

因为很多厂商运营渠道能力上的欠缺，不能有效驾驭不同的渠道运营模式，所以，造成了渠道模式的单一化，影响整体收益效果。

二、零散化无法形成竞争优势。

企业和经销商经常会有这样的疑问：“为什么该做的都做了，但取得的效果还是不明显？”其实，主要原因是厂商的渠道运作还仅停留在经验阶段，渠道建设缺乏必要的战略指导，造成了渠道运作的零散化，致使无法通过合力来形成渠道竞争优势，以实现市场引爆。

就目前来看，渠道运作的零散化主要表现在四个方面：1、渠道布局零散；2、渠道扩展零散；3、渠道政策零散；4、渠道推广零散。

三、割裂化使厂商难以获得最大利益。

我们都希望厂商能够共赢，但事实上，渠道成员的利益往往是割裂的，各自的价值取向及利益分配不匹配，厂商之间常常不由自主地陷入到两难的境地。

山东某调味品公司与上海某经销商本来是厂商合作的典范，但最终因为利益不均，造成了厂商最后各走一边。

为什么每个人都是基于自己最大化的考虑，往往得到的却不是最大化的结果？为什么串货现象层出不穷？经销商都希望把销量做起来拿到厂家返利，其他经销商也这么想，三四个月就会把产品价格卖成底价，这些都是渠道运作割裂化的表现。

所以，如果没有渠道的管控，并且把渠道利益链打通，就很容易把产品的利益点做空，最后死掉。

四、粗放化难以适应现代化渠道需求。

渠道运营的粗放化表现在利益型的自然发展方式，比如，利用“销售指标、费用率、销售返利、绩效考核”等指标刺激销售。

在市场粗放的时候，利用这种方式可以。

但是随着渠道的精细化，渠道及终端缺乏一套规范的维护管理体系，
这种方式显然是不行的。

面对上述主要问题，企业和经销商该如何改造自己的渠道体系呢？
第一、由单一渠道向渠道多元化转变。

生意来源应该基于目标消费群体经常出现的渠道进行针对性布局，因此，由单一渠道转向多元渠道是确保企业竞争优势的关键所在。

一方面，厂商应紧密围绕目标消费群体，在社会生活的各方面布局和建设销售渠道体系，能够形成细分化、多元化的渠道结构，从而建立品牌的竞争优势；另一方面，食品厂商还应基于不同渠道的运营特性，站在区域运营的角度整合不同渠道，构建多元化的渠道模式。

事实证明，目前不少知名企业的单一渠道运作模式正在遭遇挑战，如可口可乐的“101 模式”出现了101 合作伙伴和批发商销售积极性不高以及工作效率不高的现象；康师傅的通路精耕模式，曾经全国投入2 万余人的销售队伍，但整体盈利率不到5%；娃哈哈—二级联销体模式，其中心城市以及现代KA 系统拓展挑战巨大等。

第二、由零散化渠道向渠道联动化转变。

首先，厂商需要界定出不同的渠道在市场中所扮演的角色，从而使各渠道之间起到整体的协同作用；其次，厂商既可以做大做强，同时又可以强化渠道覆盖面和影响力；最后，企业还需要通过多元渠道模式的联动效应，来获取更具针对性的渠道运营成效。

通过整合不同渠道模式的功能，针对不同市场拓展阶段进行联动，可以最大化地推动渠道建设。

（深度分销模式，应用于产品上市和市场开发的初、中期，主动降低市场运作中心，倒着从终端启动市场；分销联合模式，主要应用于产品和市场运作的发展，充分利用渠道商的资源，实现高效低成本的渠道运营；批发流通模式，主要应用于市场开发的中、后期，产品在市场上形成一定的声势后利用批发市场迅速扩大渠道影响力。

）以伊利集团为例，企业涉及独家经销模式、二批协销模式、配送站模式、配送站+二批模式、直营直配模式、直营+配送商模式等多种渠道模式，其中经销商承销制的完成量占总额2%、直配终端的完成量占总额的5%~40%、专营二批的完成量占总额的10%~40%、管理二批的完成量占总额的45%~20%。

第三、由割裂式渠道向联销化转变。

厂商应该如何看待彼此的合作关系？是朋友关系、情人关系？还是夫妻关系？其实都不是，更多是建立渠道联盟的关系，这也是厂商合作所追求的长远目标，例如娃哈哈的二级联销体、可口可乐的101 工程、银鹭的联合精耕等。

因此，厂商应该基于渠道价值链来定位各自的角色，建立优势互补的战略合作关系。

厂商联销化的一个典型就是打造分销联合体，对城区、郊区、县镇市场划区经营，通过双方组织的相互渗透建立联盟关系，这种关系将更有助于实现共同目标，并且通过完善的合作机制来实现协同作战。

第四、由粗放式渠道管理向精细化渠道管理转变。

渠道精益化就是对渠道进行系统的规范化管理，主要包括八大重点：1.区域、渠道、产品的规划；2.产品的组合及进、销、存管理；3.渠道价格差的维护；4.销售政策的执行和推广；5.铺货速度、品项覆盖以及区域覆盖程度；6.终端的生动化表现；7.区域冲流货协调；8分销商和零售商的客情关系培育。

其意义就在于避免厂商过于关注结果，忽视了渠道核心竞争力的构建。

目前，经销商多习惯采用“车销”送货上门的形式拓展业务。

一方面，采用“车销”是商家之间竞争所迫，强势品牌要求与经销商直接掌控终端，提高铺货率。

而经销商之间为抢夺客户主动送货上门，并且采取各种促销政策和支持政策。

另一方面，下级渠道成员养成了习惯，县乡的批零商每天都要面对数十辆车次的送货，对于这种便利性已经形成了习惯。

但是这种“车销”的生意模式在实际运作中存在着较大的问题，80％的时间做事务性的工作，仅20％的时间做业务沟通工作，其原因在于业务人员的工作模式不合理，专业化分工不明确。

所以，针对这种情况，企业、经销商应将“车销”模式调整为“订单预售”模式，方法是将业务、配送及收款分两条线，明确销售人员的工作职责，从而提升销售人员的工作效率，销售人员的岗位职责就是新客户开发、新品推广和铺货、销售订单获取以及促销推广的执行。

通过订单预售模式，将推动经销商生意模式的有效转型。

经销商的未来在于打造渠道管理平台，而非单纯的物流配送。

综合来看，渠道复合联动是一项较为复杂的工程，只有熟知各个渠道的特点，才能在渠道体系建设中有所突破，从而实现经营的快速增长和发展。