子公司绩效考核体系设计方案
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确认目标和 考核要求 收集\整理 考核依据 经营小结与检讨 考核报告 考评小组 考评
开始
准备阶段
考评小组工作总结 资料存档 年终 考核 准备
结果反馈与面谈(总结\ 辅导\改进) 考核报告
年 中 考 核
经营小结与检讨
准备 阶段
目前 调整 修正
考核报告 考核小组 工作总结
考评小组 考评
考评报告
奖惩 的依 据
影响因素分析
集团KPI的主要落 实单位 目前核心职能:风 险投资\担保\厂房 招租\投资管理等 目前主要收入： 租金代理费\收入\ 厂房招租\项目分 红\投资服务收费 核心业务刚起步 行业特点较特殊 对员工素质要求 比较高
KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标(服务效率\房产安全等)6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%, 廉洁自律2%\安全指标3%
经营业绩指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.收集整理关键事件相关信息 2.考核小组成员评议发表意见 3.考核小组成员打分(满分6分) 4.最后得分=∑每个人的打分/分数
方案 设计
4.6.4
短板/辅助类指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分 2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越 多,扣分越多 3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣 4.扣分最多不超过原赋分值的三倍
管理绩效指标
绩效考核 指标体系
相关绩效指标
短板/辅助指标
百度文库案 设计
4.3.1 绩效考核指标设置的意义
关键绩效指标——经营业绩指标
经营效益是企业生存与发展的前提,考核经营业绩指 标是为了保障集团战略目标的顺利实现
经营业绩指标易获取和易计算,具有很强的可考核性 和对比性,提高考核结果的客观性 经营业绩指标作为关键绩效;应占有绝对大的权重, 以利于子公司明确工作重点,树立市场和业绩导向的 经营理念
影响因素分析
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要职能:物业管 以经营业绩考 理;绿化工程(少量) 核为主,突出 市场导向;结 合管理指标 目前核心职能:物
业管理费用\少量 绿化工程收入
目前主要收入： 园区物业管理,主 要系统内业务 服务性企业,市场 化性质明显 行业盈利能力一 般
方案 设计
4.6.1
考核评价的基本方法
指标评价采用百分制评价法 不同指标的具体评分方法有所区别 单项指标考核得分=考评分×权重 考核总分=∑单项指标分数
方案 设计
4.6.2
经营业绩指标的考核评价
评价依据:各子公司的财务报表和经营统计信息为主 评价方法:定量评价法 单项指标得分=(实际完成额度/计划任务目标)×100×权重 经营业绩类指标得分没有封顶
第三部分 考核方案的目标和原则
考核方案要实现的目标 考核方案要遵循的原则
1.1 1.2
目标与 原则
3.1 子公司绩效考核方案要实现的目标
树立市场导向的经营管理理念,建设以经营业绩为导向的企业 文化,提升企业竞争力,激励子公司不断创造良好业绩,促进集 团战略目标的实现 规范管理,明确权责,形成科学的激励的约束机制,加强对子公 司的管理,提高执行力,提升基础管理能力 为薪酬管理、经营管理队伍建设等人力资源管理提供合理依 据，用激励的方法调动子公司及其员工积极性，促使企业战 略得以顺利实施
方案 设计
4.7 子公司绩效考核周期
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
月度考核或者季度考核过于频繁
周期过短会 使考核不够 准确全面,也 使考核成本 加大
而一年一次考核,时间过长,无法及时 反馈问题,不利于子公司绩效的改进 和提升 因此,半年一次考核是最适宜的
方案 设计
4.8 子公司绩效考核的组织机构
把握重点， 突出KPI原则
简单、实用、 可操作性
过程控制与未 来竞争力
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第四部分 子公司绩效考核方案的设计
4.1
4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
子公司考核指标的来源
子公司考核指标的构成 子公司考核指标的选择 子公司考核指标的设计 考核量表的设计 绩效考核实施的流程 绩效考核实施的评价 绩效考核周期 绩效考核的组织机构
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
领导机构
设立绩效考核领导小组,作为集团绩效考核工作的最高权利机 构,主要负责年度目标的确定与调整,考核过程中重大问题的 处理
工作小组
由集团相关职能部门人员组成考核工作小组,在绩效考核领导 小组的指导下工作.负责计划\安排\执行\具体的考核事项
方案 设计
4.9 子公司绩效考核的实施的流程
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
方案 设计
4.4.2.3 确定子公司考核指标的基本原则
物业公司考核指标及其权重的确定
考核导向 KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%, 廉洁自律1%\安全指标4%
鼓励拓展业务 其他满意类指 标
方案 设计
4.4.2.4 确定子公司考核指标的基本原则
软投公司考核指标及其权重的确定
影响因素分析 考核导向 KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标 8%,客户满意度类指标6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力 1%,廉洁自律1%\安全指标4%
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第一部分 绩效考核的基本理论
对公司绩效考核的本质是什么 企业绩效考核的发展趋势
1.1 1.2
对考核 的认识
1.1 设计方案的逻辑结构
集团对子公司绩效率考核方案的选择,实际 上是集团对子公司管理体制与管理模式的选 择;是集团经营管理理念的体现!
对考核 的认识
考核导向
以经营业绩考 核为主要导向 适度结合管理 目标、满意类 指标 建议：剥离房 产开发职能， 设立房地产开 发的专业公司
影响因素分析
集团KPI的主要落 实单位 目前核心职能:工 程代建、土地代 征 目前主要收入： 代建代征管理费
KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润50%、开发建设 （完成工程建设及征地拆迁投资额或面 积)30% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标(以进度\质量\安全为主要 评价依据)6% 短板/辅助指标6%:内部管理与执行力2%, 廉洁自律2%\安全指标2%
方案 设计
4.4 各子公司绩效考核指标及其权重的设计
4.4.1 4.4.2
确定子公司考核指标的基本原则 子公司考核指标及权重的确定
方案 设计
4.4.1 确定子公司考核指标的基本原则
战略导向的KPI原则:围绕集团的战略目标与年度经营计划重点确 定考核指标、利润指标是重要的绩效指标 简单、实用原则：指标的选取应少而精 分类管理、区别对待的原则：根据各子公司业务性质、阶段性战 略目标、发展阶段，而有所不同
制定下一年的考 核计划 兑现奖惩
结果反馈面谈 (分析总结)
年 终 考 核
方案 设计
4.9.1 实施流程主要环节的说明
1、明确考核小组人员名单以及职责、分工等 2、明确当年各子公司考核指标和权重 3、确定考评工作的计划——考评的时间和对象 4、下发考核通知，各子公司作好配合工作 在绩效考评的过程中需要大量的资料信息，机关职能部门应在平 时注意定期和不定期地收集整理相关信息，以便为为考核工作提 供准确、翔实和可靠的数据资料 考评阶段是绩效管理的重心，它关系到绩效考核系统运行的质量 和效果，注意从以下几个方面做好的组织实施工作。 提高绩效考核的准确性 保证绩效考核的公正性 考核结果的再检验
注:利润的实际完成额度是指扣除了核定的绩效薪资之后的实际利润
方案 设计
4.6.3
经营业绩指标的考核评价
——管理费用控制指标
评价依据:各子公司的财务报表 评价方法:定量评价法 计划任务目标—实际费用数 单项指标得分=(1+——————————)×权重×100%
计划任务目标
方案 设计
4.6.3
——满意度指标
1.2 企业绩效考核的发展趋势
20世纪70年代
普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容
20世纪80年代
目标管理法
20世纪90年代 近年
关键绩效指标(KPI)
反映公司的营运状况和竞争力的平衡计分卡
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第二部分 引入子公司绩效考核的背景
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
集团年度经营目标 与经营重点
子公司战略目标分解 (财务\运营\员工\客户)
确定集团KPI
集团KPI直接分解的子公 司KPI(主要经营指标)
影响战略目标的相关绩效率指 标(主要管理指标\短板指标
共同构成为了公司的绩效考核 指标体系
方案 设计
4.3 子公司考核指标体系的构成
关键绩效指标KPI
经营业绩指标
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要是管委会和 集团系统内务系 统
经营业务性质比 较市场化
方案 设计
4.4.2.2 确定子公司考核指标的基本原则
创投公司考核指标及其权重的确定
考核导向
以经营业绩考 核与管理任务 指标并重,侧 重经营业绩 结合其他周边 绩效指标\周 边满意度指标
对考核 的认识
战略导 向原则
1.2 企业绩效考核的发展趋势
通过集团战略目标的层层分解，对子公司的行为进 行战略牵引，促进战略目标的实现 以经营业绩的实现为核心目的，突出KPI，保障战 略目标实现 以战略目标为牵引，以目标计划管理为基础，指标 选取应少而精，强调经营业绩衡量标准 重视绩效的管理过程，而不足是简单的判断，有助 于发现经营管理短板，提高管理效率，提升竞争力， 改善企业未来绩效
方案 设计
4.3.2 绩效考核指标设置的意义
相关绩效指标——管理绩效指标和短板/辅助指标
相关绩效指标根据企业经营管理的阶段性需要设立, 是实现经营业绩指标的直接或间接影响因素
设立相关绩效指标可以增强考核的全面性,使子公司 在集中主要精力完成经营目标的同时,关注相关的主 要管理指标和短板指标,保证公司安全性运营和可发 展 相关绩效指标使子公司管理层明确自己的管理职责, 强化管理意识,提升管理能力和管理水平
4.10 绩效考核结果的运用
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的来源
集团发展战略
集团年度经营目标 与经营重点
集团目标分解 子公司战略分解 ( SWOT)分析 子公司目标
子公司绩效考核指 标及权重的确定
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的构成
集团战略目标 子公司 (SWOT分析)
集团战略目标分解(财 务\运营\员工\客户)
方案 设计
4.4.2 各子公司绩效考核指标及其权重的确定
4.4.2.1 4.4.2.2
开发公司的考核指标 创投公司的考核指标
4.4.2.3
4.4.2.4 4.4.2.5
物业公司的考核指标
物流公司的考核指标 软投公司的考核指标
方案 设计
4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则
开发公司考核指标及其权重的确定
方案 设计
4.5
绩效考核量表的设计
开发公司考核表(附表1) 创投公司考核表(附表2) 物业公司考核表(附表3) 物流公司考核表(附表4) 软投公司考核表(附表5)
方案 设计
4.6
子公司绩效考核指标的考核评价
4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4
考核评价的基本方法 经营业绩类指标的考核评价 管理绩效指标的考核评价 短板\辅助指标的考核评价
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
规划职能:招商引资\ 培训\园区管理与企业 服务
用市场化方式 考核,推动企业\ 部门人员向政 府\向市场要资 源\要收入\要利 战略定位不是十分明 确,目前主要业务属内 润,引导企业市 部业务,管理职能为主, 场化方向发展 非市场化公司 业务方向必须转型:向 政府出售服务如招商 引资\房产代理\政策 扶持代理等,向政府收 取服务费用—税收分 成\房产管理费及其分 成 向企业提供市场化服 务如工厂监理\招标代 理\培训等
设计方案的逻辑结构
对绩效考核的认识
对绩效考核的现状分析 影响因素分析
绩效考核体系设计的目标和原则 绩效考核方案的设计
指标体系的建立 子公司指标体系确立 指标评价 其他内容
绩效考核体系相关配套制度设计
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
目录
第一部分 对考核的基本认识 第二部分 项目背景分析 第三部分 设计的目标和原则 第四部分 考核方案设计 第五部分 考核的配套体系 第六部分 下一步工作
开始
准备阶段
考评小组工作总结 资料存档 年终 考核 准备
结果反馈与面谈(总结\ 辅导\改进) 考核报告
年 中 考 核
经营小结与检讨
准备 阶段
目前 调整 修正
考核报告 考核小组 工作总结
考评小组 考评
考评报告
奖惩 的依 据
影响因素分析
集团KPI的主要落 实单位 目前核心职能:风 险投资\担保\厂房 招租\投资管理等 目前主要收入： 租金代理费\收入\ 厂房招租\项目分 红\投资服务收费 核心业务刚起步 行业特点较特殊 对员工素质要求 比较高
KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标(服务效率\房产安全等)6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%, 廉洁自律2%\安全指标3%
经营业绩指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.收集整理关键事件相关信息 2.考核小组成员评议发表意见 3.考核小组成员打分(满分6分) 4.最后得分=∑每个人的打分/分数
方案 设计
4.6.4
短板/辅助类指标的考核评价
评价依据:关键事件为主 评价方法:考评小组评分法 步骤: 1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分 2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越 多,扣分越多 3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣 4.扣分最多不超过原赋分值的三倍
管理绩效指标
绩效考核 指标体系
相关绩效指标
短板/辅助指标
百度文库案 设计
4.3.1 绩效考核指标设置的意义
关键绩效指标——经营业绩指标
经营效益是企业生存与发展的前提,考核经营业绩指 标是为了保障集团战略目标的顺利实现
经营业绩指标易获取和易计算,具有很强的可考核性 和对比性,提高考核结果的客观性 经营业绩指标作为关键绩效;应占有绝对大的权重, 以利于子公司明确工作重点,树立市场和业绩导向的 经营理念
影响因素分析
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要职能:物业管 以经营业绩考 理;绿化工程(少量) 核为主,突出 市场导向;结 合管理指标 目前核心职能:物
业管理费用\少量 绿化工程收入
目前主要收入： 园区物业管理,主 要系统内业务 服务性企业,市场 化性质明显 行业盈利能力一 般
方案 设计
4.6.1
考核评价的基本方法
指标评价采用百分制评价法 不同指标的具体评分方法有所区别 单项指标考核得分=考评分×权重 考核总分=∑单项指标分数
方案 设计
4.6.2
经营业绩指标的考核评价
评价依据:各子公司的财务报表和经营统计信息为主 评价方法:定量评价法 单项指标得分=(实际完成额度/计划任务目标)×100×权重 经营业绩类指标得分没有封顶
第三部分 考核方案的目标和原则
考核方案要实现的目标 考核方案要遵循的原则
1.1 1.2
目标与 原则
3.1 子公司绩效考核方案要实现的目标
树立市场导向的经营管理理念,建设以经营业绩为导向的企业 文化,提升企业竞争力,激励子公司不断创造良好业绩,促进集 团战略目标的实现 规范管理,明确权责,形成科学的激励的约束机制,加强对子公 司的管理,提高执行力,提升基础管理能力 为薪酬管理、经营管理队伍建设等人力资源管理提供合理依 据，用激励的方法调动子公司及其员工积极性，促使企业战 略得以顺利实施
方案 设计
4.7 子公司绩效考核周期
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
月度考核或者季度考核过于频繁
周期过短会 使考核不够 准确全面,也 使考核成本 加大
而一年一次考核,时间过长,无法及时 反馈问题,不利于子公司绩效的改进 和提升 因此,半年一次考核是最适宜的
方案 设计
4.8 子公司绩效考核的组织机构
把握重点， 突出KPI原则
简单、实用、 可操作性
过程控制与未 来竞争力
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第四部分 子公司绩效考核方案的设计
4.1
4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
子公司考核指标的来源
子公司考核指标的构成 子公司考核指标的选择 子公司考核指标的设计 考核量表的设计 绩效考核实施的流程 绩效考核实施的评价 绩效考核周期 绩效考核的组织机构
考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.
领导机构
设立绩效考核领导小组,作为集团绩效考核工作的最高权利机 构,主要负责年度目标的确定与调整,考核过程中重大问题的 处理
工作小组
由集团相关职能部门人员组成考核工作小组,在绩效考核领导 小组的指导下工作.负责计划\安排\执行\具体的考核事项
方案 设计
4.9 子公司绩效考核的实施的流程
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
方案 设计
4.4.2.3 确定子公司考核指标的基本原则
物业公司考核指标及其权重的确定
考核导向 KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%, 廉洁自律1%\安全指标4%
鼓励拓展业务 其他满意类指 标
方案 设计
4.4.2.4 确定子公司考核指标的基本原则
软投公司考核指标及其权重的确定
影响因素分析 考核导向 KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润80% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标 8%,客户满意度类指标6% 短板/辅助指标:6%内部管理与执行力 1%,廉洁自律1%\安全指标4%
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第一部分 绩效考核的基本理论
对公司绩效考核的本质是什么 企业绩效考核的发展趋势
1.1 1.2
对考核 的认识
1.1 设计方案的逻辑结构
集团对子公司绩效率考核方案的选择,实际 上是集团对子公司管理体制与管理模式的选 择;是集团经营管理理念的体现!
对考核 的认识
考核导向
以经营业绩考 核为主要导向 适度结合管理 目标、满意类 指标 建议：剥离房 产开发职能， 设立房地产开 发的专业公司
影响因素分析
集团KPI的主要落 实单位 目前核心职能:工 程代建、土地代 征 目前主要收入： 代建代征管理费
KPI及其权重
经营业绩类指标80%:利润50%、开发建设 （完成工程建设及征地拆迁投资额或面 积)30% 管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%\ 周边满意度指标(以进度\质量\安全为主要 评价依据)6% 短板/辅助指标6%:内部管理与执行力2%, 廉洁自律2%\安全指标2%
方案 设计
4.4 各子公司绩效考核指标及其权重的设计
4.4.1 4.4.2
确定子公司考核指标的基本原则 子公司考核指标及权重的确定
方案 设计
4.4.1 确定子公司考核指标的基本原则
战略导向的KPI原则:围绕集团的战略目标与年度经营计划重点确 定考核指标、利润指标是重要的绩效指标 简单、实用原则：指标的选取应少而精 分类管理、区别对待的原则：根据各子公司业务性质、阶段性战 略目标、发展阶段，而有所不同
制定下一年的考 核计划 兑现奖惩
结果反馈面谈 (分析总结)
年 终 考 核
方案 设计
4.9.1 实施流程主要环节的说明
1、明确考核小组人员名单以及职责、分工等 2、明确当年各子公司考核指标和权重 3、确定考评工作的计划——考评的时间和对象 4、下发考核通知，各子公司作好配合工作 在绩效考评的过程中需要大量的资料信息，机关职能部门应在平 时注意定期和不定期地收集整理相关信息，以便为为考核工作提 供准确、翔实和可靠的数据资料 考评阶段是绩效管理的重心，它关系到绩效考核系统运行的质量 和效果，注意从以下几个方面做好的组织实施工作。 提高绩效考核的准确性 保证绩效考核的公正性 考核结果的再检验
注:利润的实际完成额度是指扣除了核定的绩效薪资之后的实际利润
方案 设计
4.6.3
经营业绩指标的考核评价
——管理费用控制指标
评价依据:各子公司的财务报表 评价方法:定量评价法 计划任务目标—实际费用数 单项指标得分=(1+——————————)×权重×100%
计划任务目标
方案 设计
4.6.3
——满意度指标
1.2 企业绩效考核的发展趋势
20世纪70年代
普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容
20世纪80年代
目标管理法
20世纪90年代 近年
关键绩效指标(KPI)
反映公司的营运状况和竞争力的平衡计分卡
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
第二部分 引入子公司绩效考核的背景
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
集团年度经营目标 与经营重点
子公司战略目标分解 (财务\运营\员工\客户)
确定集团KPI
集团KPI直接分解的子公 司KPI(主要经营指标)
影响战略目标的相关绩效率指 标(主要管理指标\短板指标
共同构成为了公司的绩效考核 指标体系
方案 设计
4.3 子公司考核指标体系的构成
关键绩效指标KPI
经营业绩指标
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
主要是管委会和 集团系统内务系 统
经营业务性质比 较市场化
方案 设计
4.4.2.2 确定子公司考核指标的基本原则
创投公司考核指标及其权重的确定
考核导向
以经营业绩考 核与管理任务 指标并重,侧 重经营业绩 结合其他周边 绩效指标\周 边满意度指标
对考核 的认识
战略导 向原则
1.2 企业绩效考核的发展趋势
通过集团战略目标的层层分解，对子公司的行为进 行战略牵引，促进战略目标的实现 以经营业绩的实现为核心目的，突出KPI，保障战 略目标实现 以战略目标为牵引，以目标计划管理为基础，指标 选取应少而精，强调经营业绩衡量标准 重视绩效的管理过程，而不足是简单的判断，有助 于发现经营管理短板，提高管理效率，提升竞争力， 改善企业未来绩效
方案 设计
4.3.2 绩效考核指标设置的意义
相关绩效指标——管理绩效指标和短板/辅助指标
相关绩效指标根据企业经营管理的阶段性需要设立, 是实现经营业绩指标的直接或间接影响因素
设立相关绩效指标可以增强考核的全面性,使子公司 在集中主要精力完成经营目标的同时,关注相关的主 要管理指标和短板指标,保证公司安全性运营和可发 展 相关绩效指标使子公司管理层明确自己的管理职责, 强化管理意识,提升管理能力和管理水平
4.10 绩效考核结果的运用
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的来源
集团发展战略
集团年度经营目标 与经营重点
集团目标分解 子公司战略分解 ( SWOT)分析 子公司目标
子公司绩效考核指 标及权重的确定
方案 设计
4.1 子公司考核指标体系的构成
集团战略目标 子公司 (SWOT分析)
集团战略目标分解(财 务\运营\员工\客户)
方案 设计
4.4.2 各子公司绩效考核指标及其权重的确定
4.4.2.1 4.4.2.2
开发公司的考核指标 创投公司的考核指标
4.4.2.3
4.4.2.4 4.4.2.5
物业公司的考核指标
物流公司的考核指标 软投公司的考核指标
方案 设计
4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则
开发公司考核指标及其权重的确定
方案 设计
4.5
绩效考核量表的设计
开发公司考核表(附表1) 创投公司考核表(附表2) 物业公司考核表(附表3) 物流公司考核表(附表4) 软投公司考核表(附表5)
方案 设计
4.6
子公司绩效考核指标的考核评价
4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4
考核评价的基本方法 经营业绩类指标的考核评价 管理绩效指标的考核评价 短板\辅助指标的考核评价
数据资料来源
集团目标计划管 理 财务数据 内外部信息反馈 关键事件
规划职能:招商引资\ 培训\园区管理与企业 服务
用市场化方式 考核,推动企业\ 部门人员向政 府\向市场要资 源\要收入\要利 战略定位不是十分明 确,目前主要业务属内 润,引导企业市 部业务,管理职能为主, 场化方向发展 非市场化公司 业务方向必须转型:向 政府出售服务如招商 引资\房产代理\政策 扶持代理等,向政府收 取服务费用—税收分 成\房产管理费及其分 成 向企业提供市场化服 务如工厂监理\招标代 理\培训等
设计方案的逻辑结构
对绩效考核的认识
对绩效考核的现状分析 影响因素分析
绩效考核体系设计的目标和原则 绩效考核方案的设计
指标体系的建立 子公司指标体系确立 指标评价 其他内容
绩效考核体系相关配套制度设计
厦 门 大 学 人 力 资 源 研 究 所
目录
第一部分 对考核的基本认识 第二部分 项目背景分析 第三部分 设计的目标和原则 第四部分 考核方案设计 第五部分 考核的配套体系 第六部分 下一步工作