宜家家居商业模式终板

宜家在全世界54个国家有多达1300家 供应商，同时在16个国家设立了27家物 资分拨中心。
宜家员工总数达12.78万人，分布在 宜家的销售网点 宜家的供应商网点 宜家的物资分拨中心 39个国家和地区。
宜家全球化的采购模式
地区采购分布（单位：百分比）
宜家在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在 中国，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家
在中国的采购量已占到总量的18％，在宜家采购国家
中排名第一。
宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运 抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜 家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分 布于32个国家。
前5名采购国家占比（单位：百分比）
贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评 估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品 采购计划，监控产品质量，关注供应商的环境保护， 社会保障体系和安全工作条件。如今，宜家在全球54 个国家有大约1300个供应商。
把宜家的目录当作装修指导来使用。
遍布全球的经营网络
宜家世界范围的运营网络
宜家在全世界的36个国家和地区中拥
有292家大型门市（其中258家为宜家集 团独自拥有，34家为特许加盟）。大部 分的门市位于欧洲，其他的则位于美国、 加拿大、亚洲和澳洲。其中有9家在中 国,北京、上海、广州、成都、深圳、 南京、大连等地均设有分店。
个性化环节
宜家店中 “限量”产 品
家居产品无限种 组合的可能性为 消费者提供了广 阔的尝试性创造 的可能，使得彼 此间相同的概率 大大降低。
厂家在宜家店内 销售的产品不仅 仅是限量而且是 独供的产品。
运输环节 因为有标准化组合式的平板 构建，使得消费者整体打包 ，运输也相当的方便。
货物自提区
国内家居与之对比
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设计、采购、生产模式
供应商A
商场A
设计 完成
供应商B
中央仓库
分拨 中心
商场B
供应商C
商场C
中央仓库所 在地商场
经营理念
为大众创造更美好的日常生活， 提供种类繁多、美观实用，老百姓 买得起的家居用品
2、商业模式分析
基于产业链的“有所为，有所不为”
强大研发设计能力&标准化创新思维
宜家的成功之处就 在于其与众不同的 研发和经营模式。
目录展示是宜家促销策略的重要组成部分，大 大促进了宜家的产品销售。在其新的财政年度开 始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美 的目录。
这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而 且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等 方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发 现家居布置的灵感和实用的解决方案。很多人都
模块化设计
宜家发明了“模块” 式家具设计方法。
宜家的家具都是拆分 的组装货，产品分成不同 模块，分块设计。
体验式销售
感受环节 设计环节
参与环节
消费者体验流程
个性化环节
运输环节
参与环节
每一个宜家店都是 一个消费者亲身体验的现 场和展示的空间。 在这里从入门开始 宜家就为消费者配发了尺 子、铅笔、纸张等物，让 消费者参与到个人家居的 设计和规划的过程中。
走进宜家，随处可见装满铅笔、直尺的工 具架，供购物者随意使用，方便其测量、 计算，并选择合适的装饰
感受环节
在每一个宜家店中 ，消费者都可以亲身到 床、沙发等物品上体验 ，希望通过消费者亲身 的感受来影响消费者。
设计环节
将现有的产品不同部件进行 创意性的组合，形成自己喜欢的 产品，让消费者感觉到这是自己 亲自设计的感觉。
与宜家公司掌握产品设计研发、创意卓越、自有品牌、直营销售、整 合外部产业网络等优势相比，以上两家企业尚处于打造经营模式的较 低阶段。
靠收取商场租 金获得收益、 与入驻商户关 系紧张 产业链整 体运营水 平较差、 风险应对 能力较低 企业高调 快速扩张 、资金链 压力凸显 两家企业竞 争激烈、联 盟协议难以 实施
体验式销售
基于产业链的“有所为，有所不为”
从家居产品的产业链分布看，由原材料供应、产品设计开 发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程 是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂 ”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大 的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回 报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。
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生活,从“家”开始
——宜家家居
小组成员：何国根 张玮 况志亮 李雪 杨俊 李好好 周南 黎江宏
目录
1
宜家简介
2
宜家的商业模式
3
结语
宜家——全球最大的家具家居用品商家
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美 好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。 IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮 购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，
强大研发设计能力和标准化创新思维
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市场调查
定期测量 倾听消费者声音 消费者家访
低成本设计
先设计价签再设 计产品 积极采用新材料 、新技术 开展设计竞争, 高质低价取胜
模块化设计
宜家家具都是拆分 的组装货，产品分 成不同模块，分块 设计。
低成本设计
起初, 奥格拉椅子用木材 生产, 随着市场变化, 其价格变 得太高, 遂采用平板包装降低 成本, 当平板包装也不能满足 低成本要求时, 宜家的设计师 采用复合塑料替代木材。 后来, 为了进一步降低成 本,IKEA 将一种新技术引入了 家具行业——通过将气体注入 复合塑料, 节省材料并降低重 量, 并且能够更快地生产产品 。
缺乏创意、没有 自主研发能力
3、结语
著名管理学大师彼得· 德鲁克认为，“当今企业之间已经不是产 品竞争，而是经营模式的竞争。”创建并运行符合战略逻辑的经营 模式，已经成为现代企业划分市场区隔、构造资源体系、走出竞争 困境并最终获得成功的重中之重。 宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长，其全球范围影 响力和价值理念持续彰显。宜家走向全球化，但没忘记本地化，其 战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试，如根据中国市场的 消费特点，中国宜家将退货期限延长至60天，而且在节假日开展促 销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居，基于对现有经营模式的 高效运用并动态变革，其一定会走得更好、更远。
产品范围扩展到涵盖各种家居用品。
目前，宜家全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括 座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列， 纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等等
1999-2009年销售额（单位：十亿欧元）
宜家的目录展示营销策略
每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收 录有大约12000件的商品，在世界上号称是除了 《圣经》之外最被广为散布的书籍。