ERP原理与应用培训课件
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正式的生产计划大纲必须满足经营规划的目标。因为经营规划是 “公司对策计划”，生产规划是经营规划的具体化。如果生产规 划与经营规划不一致，经营规划将不能完成，生产规划(或经营规 划)就必须加以修正。正式的生产计划大纲开始成为主生产计划的 依据。
4.5 生产计划大纲编制
编制生产计划大纲，需要区分生产环境的特征，即面向 库存生产(MTS)还是面向订单生产(MTO)。生产环境不 同编制方法也不同。
665
630
59 5
560
525表4-2 MT40O环9境下生4产5计5划大纲初4稿20
385
350
350
350
350
表4-2 MTO环境下生产计划大纲初稿
1月 2月 3月 4月
销售预 测
350
350
350
350
期初未 完 成订单 315 315 245 210
1470
预计未 完 成订单
143 5
编制资源需求计划
协调可用资源与资源需求 否
可用资源与需求资源平衡否 是
确定生产计划大纲
图4-2 生产规划的编制过程
4.4.1 收集信息
计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 市场部门的信息：包括各时区产品的销售量预测和分销与运输的 要求。 工程部门的信息：包括资源清单和专用设备需求。 生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时 或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。 财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增 加资源的财务能力等。
第4章
MRPⅡ/ERP原理: 生产规划
4.1 生产规划概念及内容
生产规划(PP，Production Planning)是为了体现 企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协 调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距 。生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生 产规划的表现形式，
4. 协调可用资源与资源需求
对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划 定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加 以协调。 物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用 替换物料。 劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、 调整生产线。 设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工 艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。
(4) 计算总生产需求： 总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量)
(即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产 需求量。) (5) 将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时 间段。
分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各 时间段的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致。
表4-4 资源需求计算表
产 品 系 列 计划生产量(辆) 钢材需要量(吨/辆) 产品钢材需要量(吨)
二轮车类
1500
0.0052
7.8
三轮车类
1000
0.0096
9.6
四轮车类
200
0.0113
2.26
合计 19.66吨
3. 比较可用资源与资源需求
将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则 再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。 资源可用性依不同资源的实际情况而不同。
方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平 稳时考虑改变生产以满足需求。
好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，有时紧 ，有时松，这样将导致加班或其他损失。
4.4.3 确定资源需求计划
同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划 (RRP，Resource Requirements Planning)。在生产规 划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考 虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果 资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计 划。
4.1 生产规划概念及内容
满足经营计划的产量 生产计划大纲
可用资源
图4-1 生产规划功能
生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规 划，位于MRPⅡ计划体系的第2层次。生产规划是企 业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件 下，在计划展望期(1—3年)中每一产品类的月生产量 ，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量， 所有产品的年度汇总量。
1月
2月
3 月
4月
5月
6 月
7月
8月 9月
10 月
11 月
12 月
全年
销售预测
350
350
35 0
350
350
35 0
350
350 350 350 350 350 4200
生产计 划大纲
315
315
31 5
315
315
预计库存
31 5
315
315 315 315 350 350 3850
目标库 存
(期初库存 为700)
编制MTS生产计划大纲的一般过程是：根据预测需求和库存水 平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。具体步 骤如下。 (1) 把预测数量分配到在计划展望期的每一时间段(时区)上。 (2) 计算期初库存水平：
期初库存＝当前库存–拖欠订货数 (3) 计算库存水平的变化：
库存变化＝目标库存–期初库存 (如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。)
4.4.4 生产规划定稿
如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整一定要 反映在最后的生产规划之中。如果仍能满足经营规划中的市场 目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定 的余地(±20%)。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在 定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。
385 385 385 385 4620
编制生产计划大纲时，应考虑以下3方面因素的 平衡： ● 需求/预测； ● 生产状况；
● 库存水平。
累计值 方案 2
累计生产 方案 1
累计需求
时间
图 4-3 满足生产需求的两种可能方案
平衡方法有两种方案: 方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平 稳时考虑改变库存以满足需求。 好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，这样将 招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积 压库存损失。
表4-3 资源清单
产 品 系 列 钢材需要量(吨/辆) 标准工时(小时)
收入(元)
利润(元)
二轮车类
0.0052
0.87
200
50
三轮车类
0.0095
0.96
280
40
四轮车类
0.0113
154
360
45
2. 计算资源需求 在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源 量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相 乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所 有产品类的资源需求，如表4-4所示。
年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求 后的生产规划，才能作为下一级计划—— 主生产计划 的输入信息。
1. 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、 收入、利润等的数量记录。资源清单的具体形式随不同的产品和不 同的企业而不同。在确定资源需求时，首先要审定资源清单。资源 清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值，如表43所示。
资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工 作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商 生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键 资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计 算。MRPⅡ是一种分时段的计划，计算资源需求量必 须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全
4.5.1 MTS环境下生产计划大纲编制 在面向库存生产(MTS)环境下编制生产计划大纲初稿 ，是使生产满足预测需求量和保持一定的库存量，以 此来确定月生产量和年生产量的。 ● 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保持 一定的库存水平和平稳的生产率。 ● 考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。
4.4.2 制定生产计划大纲初稿
MRP同定货点法相比有一个质的进步， 但还只是一种库存定货的计划方法。它只说 明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能 实现，所以也叫基本MRP。20世纪70年代初 ，MRP由传统式发展为闭环的MRP，它是一 个结构完整的生产资源计划及执行控制系统 。
表4-1 MTS环境下生产计划大纲初稿
4.2 生产规划作用与意义
生产规划的作用包括： ● 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系 列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源， 保持稳定生产； ● 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
4.3 生产规划策略
生产规划的策略包括： ● 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求 的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡 的生产率有效地使用企业的生产设备。 ● 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批 准生产规划，谁参加生产规划会议等。 ● 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年 ，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的 生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典 型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。
例4.1 编制MTS生产计划大纲。
假设某工厂对自行车编制生产规划，计划展望期是1年，按月 划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖 欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。根据 这些数据做如下工作。
表4-5 MTS环境生产计划大纲初稿
123456789111 全 月月月月月月月月月 0 1 2 年
● 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1 个月、2个月或3个月。
● 产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标
转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类 的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分 成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 ● 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次 ，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 ● 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未 完成订单量。
编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有 初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产 计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门 、生产部门和财务部门认可。
4.4.5 批准生产规划
调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批 准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划 并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门 、财务部门。
月月月
销 售 预 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 120
测
0000000000000
000000000000
生 产 规 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 1 110
所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应 。 生产计划大纲反映了如下问题： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？
(3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间 的差距？
4.2 生产规划作用与意义
生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规 划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的 生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划 而制定的产品系列生产大纲，它更多地体现一种人 机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类 在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求 的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率， 均衡利用资源，稳定生产。
140 0
136 5
1330
生产计
划
385 385 385 385
大纲
5月 6月 7月 8月 350 350 350 350
175 105 105
129 5
126 0
122 5
1190
385 385 385 385
9月
10 月
11 月
Fra Baidu bibliotek
12 月
全年
350 350 350 350 4200
1 1 5 1 1 2 1 0 8 1 0 5 期末未完 5 0 5 0 成1050
● 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场 部门来承担。
4.4 生产规划制定
生产规划的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。
经营规划相关信息
编制生产计划大纲初稿
4.5 生产计划大纲编制
编制生产计划大纲，需要区分生产环境的特征，即面向 库存生产(MTS)还是面向订单生产(MTO)。生产环境不 同编制方法也不同。
665
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525表4-2 MT40O环9境下生4产5计5划大纲初4稿20
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表4-2 MTO环境下生产计划大纲初稿
1月 2月 3月 4月
销售预 测
350
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350
期初未 完 成订单 315 315 245 210
1470
预计未 完 成订单
143 5
编制资源需求计划
协调可用资源与资源需求 否
可用资源与需求资源平衡否 是
确定生产计划大纲
图4-2 生产规划的编制过程
4.4.1 收集信息
计划部门的信息：包括销售目标和库存目标，均以金额表示。 市场部门的信息：包括各时区产品的销售量预测和分销与运输的 要求。 工程部门的信息：包括资源清单和专用设备需求。 生产部门的信息：主要为资源可用性，如可用劳动力、可用机时 或工作中心小时、当前库存水平、当前未完成订单的数量等。 财务部门的信息：包括单位产品的成本和收入、资金可用性和增 加资源的财务能力等。
第4章
MRPⅡ/ERP原理: 生产规划
4.1 生产规划概念及内容
生产规划(PP，Production Planning)是为了体现 企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协 调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距 。生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生 产规划的表现形式，
4. 协调可用资源与资源需求
对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划 定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加 以协调。 物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用 替换物料。 劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、 调整生产线。 设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工 艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。
(4) 计算总生产需求： 总生产需求＝预测数量+库存变化(增减量)
(即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产 需求量。) (5) 将总生产需求及库存水平变化分配到计划展望期的各个时 间段。
分配时通常要按均衡生产要求，保持生产率平稳，并表现出各 时间段的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致。
表4-4 资源需求计算表
产 品 系 列 计划生产量(辆) 钢材需要量(吨/辆) 产品钢材需要量(吨)
二轮车类
1500
0.0052
7.8
三轮车类
1000
0.0096
9.6
四轮车类
200
0.0113
2.26
合计 19.66吨
3. 比较可用资源与资源需求
将资源需求量与现有的或库存的数量进行比较，如果合适的话，则 再检查其他资源,包括劳动力和机器等，然后定稿生产计划大纲。 资源可用性依不同资源的实际情况而不同。
方案二：可变的生产和平稳的库存，即在保持库存平 稳时考虑改变生产以满足需求。
好处是库存或缺货损失最小，但生产不均衡，有时紧 ，有时松，这样将导致加班或其他损失。
4.4.3 确定资源需求计划
同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划 (RRP，Resource Requirements Planning)。在生产规 划的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考 虑生产这些产品系列时需要占用多少有效资源，如果 资源不足，应如何协调这些差距，这就是资源需求计 划。
4.1 生产规划概念及内容
满足经营计划的产量 生产计划大纲
可用资源
图4-1 生产规划功能
生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规 划，位于MRPⅡ计划体系的第2层次。生产规划是企 业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件 下，在计划展望期(1—3年)中每一产品类的月生产量 ，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量， 所有产品的年度汇总量。
1月
2月
3 月
4月
5月
6 月
7月
8月 9月
10 月
11 月
12 月
全年
销售预测
350
350
35 0
350
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350
350 350 350 350 350 4200
生产计 划大纲
315
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31 5
315
315
预计库存
31 5
315
315 315 315 350 350 3850
目标库 存
(期初库存 为700)
编制MTS生产计划大纲的一般过程是：根据预测需求和库存水 平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。具体步 骤如下。 (1) 把预测数量分配到在计划展望期的每一时间段(时区)上。 (2) 计算期初库存水平：
期初库存＝当前库存–拖欠订货数 (3) 计算库存水平的变化：
库存变化＝目标库存–期初库存 (如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。)
4.4.4 生产规划定稿
如果必须调整生产规划以协调资源短缺，那么这种调整一定要 反映在最后的生产规划之中。如果仍能满足经营规划中的市场 目标，就不必调整生产总量。通常在满足市场目标时留有一定 的余地(±20%)。调整只是针对某类产品或生产线。同样，在 定稿生产规划之前，应确认对可用资源和提前期所做的调整。
385 385 385 385 4620
编制生产计划大纲时，应考虑以下3方面因素的 平衡： ● 需求/预测； ● 生产状况；
● 库存水平。
累计值 方案 2
累计生产 方案 1
累计需求
时间
图 4-3 满足生产需求的两种可能方案
平衡方法有两种方案: 方案一：平稳的生产和可变的库存，即在保持生产平 稳时考虑改变库存以满足需求。 好处是生产均衡。但一段时间内将供不应求，这样将 招致缺货的损失，另一段时间内供过于求，将造成积 压库存损失。
表4-3 资源清单
产 品 系 列 钢材需要量(吨/辆) 标准工时(小时)
收入(元)
利润(元)
二轮车类
0.0052
0.87
200
50
三轮车类
0.0095
0.96
280
40
四轮车类
0.0113
154
360
45
2. 计算资源需求 在审定资源清单的基础上，一旦确定了生产单位产品类所需的资源 量，就可计算出所需的资源总数。通过计划生产量和资源需求率相 乘计算每类产品的资源需求。如果资源由几类产品共享，则汇总所 有产品类的资源需求，如表4-4所示。
年总量笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求 后的生产规划，才能作为下一级计划—— 主生产计划 的输入信息。
1. 分析资源清单 资源清单是生产单位产品类所必需的材料、劳动工时、设备工时、 收入、利润等的数量记录。资源清单的具体形式随不同的产品和不 同的企业而不同。在确定资源需求时，首先要审定资源清单。资源 清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值，如表43所示。
资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工 作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商 生产能力限制)、资金等，用每一种产品系列消耗关键 资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计 算。MRPⅡ是一种分时段的计划，计算资源需求量必 须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全
4.5.1 MTS环境下生产计划大纲编制 在面向库存生产(MTS)环境下编制生产计划大纲初稿 ，是使生产满足预测需求量和保持一定的库存量，以 此来确定月生产量和年生产量的。 ● 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保持 一定的库存水平和平稳的生产率。 ● 考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。
4.4.2 制定生产计划大纲初稿
MRP同定货点法相比有一个质的进步， 但还只是一种库存定货的计划方法。它只说 明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能 实现，所以也叫基本MRP。20世纪70年代初 ，MRP由传统式发展为闭环的MRP，它是一 个结构完整的生产资源计划及执行控制系统 。
表4-1 MTS环境下生产计划大纲初稿
4.2 生产规划作用与意义
生产规划的作用包括： ● 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系 列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源， 保持稳定生产； ● 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
4.3 生产规划策略
生产规划的策略包括： ● 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求 的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡 的生产率有效地使用企业的生产设备。 ● 运作组织。包括谁对生产规划的输入负责，谁批 准生产规划，谁参加生产规划会议等。 ● 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年 ，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的 生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典 型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。
例4.1 编制MTS生产计划大纲。
假设某工厂对自行车编制生产规划，计划展望期是1年，按月 划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖 欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。根据 这些数据做如下工作。
表4-5 MTS环境生产计划大纲初稿
123456789111 全 月月月月月月月月月 0 1 2 年
● 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1 个月、2个月或3个月。
● 产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标
转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类 的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分 成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 ● 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次 ，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 ● 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未 完成订单量。
编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有 初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产 计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门 、生产部门和财务部门认可。
4.4.5 批准生产规划
调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批 准程序依不同的企业而不同。通常，要平衡生产规划和经营规划 并且得到下列部门的最终认可：市场部门、工程部门、生产部门 、财务部门。
月月月
销 售 预 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 120
测
0000000000000
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生 产 规 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 1 1 110
所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应 。 生产计划大纲反映了如下问题： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？
(3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间 的差距？
4.2 生产规划作用与意义
生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规 划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的 生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划 而制定的产品系列生产大纲，它更多地体现一种人 机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类 在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求 的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率， 均衡利用资源，稳定生产。
140 0
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生产计
划
385 385 385 385
大纲
5月 6月 7月 8月 350 350 350 350
175 105 105
129 5
126 0
122 5
1190
385 385 385 385
9月
10 月
11 月
Fra Baidu bibliotek
12 月
全年
350 350 350 350 4200
1 1 5 1 1 2 1 0 8 1 0 5 期末未完 5 0 5 0 成1050
● 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场 部门来承担。
4.4 生产规划制定
生产规划的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。
经营规划相关信息
编制生产计划大纲初稿