最新《供应链-流程与绩效》(中文版)
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专员) • 经销商采购订单的数量 • 集中采购数在总采购数中占的%
• 辅助运输人员的数量 • 超载的数量 • 不用必过入库质量检验确认的、直
接采购的材料的％ • 从仓库到生产线，不用必过入库质
量检验确认的直接采购的材料的％
• 按订单交货、而无需计划外的沟通 或者特别处理的％
生产
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产过程中产品缺陷所占的％
• 每个订单中客户联系的次数
• 请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的
客户订单信息反馈的％
• 电话被放弃、通过记录或延迟回答的％
• 客户通过客户服务联系的％
• 客户服务责任者（部门经理，业务经理，责
任人）处理客户投诉的％
• 发票内容错误的％
• 完全交货而没有错误的订单的％
• 货物到达客户手中时有货物损坏的订单的％
• 订单产品已经入库的％ • 产品因为缺陷率而留存在仓库的％ • 库存记录的准确率 • 库存 vs. 服务水平 • 库存数量占总采购单位的％ • 不可用库存 vs. 可用库存
市场与销售
• 正确接收销售订单的％ • 从客户处获得的额外销售的数量 • 更改订单次数在填写订单中的比率 • 第一次电话联系的时候就确认产品/服务
• 停机时间占总生产时间的％
• 由于零部件损坏而停机 (或者是配件 库存不足)
• 计划外的停机时间
时间
• 预测成本在总成本的%
Source: H. Cook
• 采购成本占销售成本的％
• 采购成本在总成本中的％ • 订单采购的成本 （范围） • 经销商交易的成本 (范围) • 快速补充材料的成本 • 每个供应商的采购费用 • 每个采购员的采购费用 (采购专员)
的订单的％
客户服务
销售物流
• 客户对服务表示满意的％
• 按客户订单数量和质量交货的％
• 所以订单中被投诉的％
• 每个订单装运过程中联系客户服务部门的电 • 设备利用程度 (%)
话数
• 设备利用率——卸货
• 由于交货时间、订单输入、货物包装、产品 • 设备利用率——装载
质量和装运错误的而投诉的％
• 所有订单中客户投诉的％
《供应链管理-流程与绩效 》(中文版)
这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标
• 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据
• 伦敦商店的任务
– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题
• 产品的损坏率 • 每次生产周期的变更次数 • 货物需要重新包装的% • 实际 vs. 生产能力
维护
• Nos of strategies, 或者更新以服务 为基础的联系
质量
• 从订单下达到货物接收的时间 • 供应商准时送货的％
到期日之前处理应付款的% • 1–30 天内处理应付款的% • 31–60 天内处理应付款的% • 61–90 天内处理应付款的% • 90 天之后处理应付款的% • 通过 EDI与供应商联系的% • 开发/商谈一个协议的时间平均时间
-2-
-3-
-4-
-5-
-6-
-7-
-8-
使得他们的客户在更具体的方面引起注意
• 尊重所有的资料来源：
盲区
直觉
品质
观点
讨论
• 理解他们的关系——“因果图” ：
目标 1
KPI
KPI
KPI
调查
功能评估
目标 2
KPI
KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推——拉
KPIs
- 10 -
建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）
整个供应链
预测
采购
采购物流
生产
客户满意度
准确(销售 用%)
总采购价值90% 供应商根据订单
的活跃供应商的 （数量和质量）
比例
供货的比例
生产过程
中的产品 缺陷率
客户满意的 比率
维护
库存管理
订单商品 入库比例
市场销售 客户服务 销售物流
需要核 实的市 场销售
预测
• 实际值 VS 预测值
• 计划中无需修改就能使用的 数据的%
采购
采购物流
• 对某一材料供货90％的供应商数量 • 供应商根据订单数量和质量准时交
占所有活跃供应商的％
货货物的％
• 正确下达订单的％ • 可供选择的供应商的数量 • 参与产品开发/革新的供应商数量 • 每个采购员所掌握的供应商数 (采购
• 每天送货一次的供应商的比例 • 一个月以上送货一次的供应商的比例 • 每月送货一次的供应商的比例 • 每周送货两次的供应商的比例 • 计划变更的回应时间 • 不可预测的问题的回应时间 • 拒收货物的回应时间
• 从下达生产订单到产品完工入库的时间
• 平均的生产提前期 • 当前的生产提前期 • 最小的生产提前期
• 采购成本占销售成本的％ • 采购成本占总成本的％
• 生产成本占销售成本的％
• 每个销售单位的成本 • 每个生产单位的成本
• 维修成本占销售成本的％ • 每个生产单位的成本
这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题
成本 - 12 -
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）
库存管理
• 能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉
停工时间在 总生产时间
关系
时间
中占的比率
采购成本
占总成本 的比率
生产成本
占总成本 的比率
库存成本 占总成本 的比率
库存每年 周转的次
数
销售物流成
本占总成本 的比率 成本
KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
- 11 -
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率
KPIs
客户对服
务满意的 比率
按客户订单（数
量和质量）交货 的产品比率
质量
总的周转时 间
客户从下达 订单到收到 货物的时间
产品交货的 准时率
销售成本在 整个供应链 成本的比率
每件产品的 销售成本占 总产品总成 本的比率
从下达订单到接收货物的 时间
从生产订单下达到产品入 库的时间
注意内部
供应商送货的准时率
品质
外部最佳实践
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
-9-
使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续）
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 • 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
– . . . 指导客户随着时间而变迁
确保收集资料和采取行动的过程中责任明确
• 辅助运输人员的数量 • 超载的数量 • 不用必过入库质量检验确认的、直
接采购的材料的％ • 从仓库到生产线，不用必过入库质
量检验确认的直接采购的材料的％
• 按订单交货、而无需计划外的沟通 或者特别处理的％
生产
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产过程中产品缺陷所占的％
• 每个订单中客户联系的次数
• 请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的
客户订单信息反馈的％
• 电话被放弃、通过记录或延迟回答的％
• 客户通过客户服务联系的％
• 客户服务责任者（部门经理，业务经理，责
任人）处理客户投诉的％
• 发票内容错误的％
• 完全交货而没有错误的订单的％
• 货物到达客户手中时有货物损坏的订单的％
• 订单产品已经入库的％ • 产品因为缺陷率而留存在仓库的％ • 库存记录的准确率 • 库存 vs. 服务水平 • 库存数量占总采购单位的％ • 不可用库存 vs. 可用库存
市场与销售
• 正确接收销售订单的％ • 从客户处获得的额外销售的数量 • 更改订单次数在填写订单中的比率 • 第一次电话联系的时候就确认产品/服务
• 停机时间占总生产时间的％
• 由于零部件损坏而停机 (或者是配件 库存不足)
• 计划外的停机时间
时间
• 预测成本在总成本的%
Source: H. Cook
• 采购成本占销售成本的％
• 采购成本在总成本中的％ • 订单采购的成本 （范围） • 经销商交易的成本 (范围) • 快速补充材料的成本 • 每个供应商的采购费用 • 每个采购员的采购费用 (采购专员)
的订单的％
客户服务
销售物流
• 客户对服务表示满意的％
• 按客户订单数量和质量交货的％
• 所以订单中被投诉的％
• 每个订单装运过程中联系客户服务部门的电 • 设备利用程度 (%)
话数
• 设备利用率——卸货
• 由于交货时间、订单输入、货物包装、产品 • 设备利用率——装载
质量和装运错误的而投诉的％
• 所有订单中客户投诉的％
《供应链管理-流程与绩效 》(中文版)
这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标
• 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
– 在项目中，与常用的衡量指标作对比 – 用一致的形式获取更多的基准数据
• 伦敦商店的任务
– 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 – 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 – 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 – .建议供应链CoE如何继续关注这个主题
• 产品的损坏率 • 每次生产周期的变更次数 • 货物需要重新包装的% • 实际 vs. 生产能力
维护
• Nos of strategies, 或者更新以服务 为基础的联系
质量
• 从订单下达到货物接收的时间 • 供应商准时送货的％
到期日之前处理应付款的% • 1–30 天内处理应付款的% • 31–60 天内处理应付款的% • 61–90 天内处理应付款的% • 90 天之后处理应付款的% • 通过 EDI与供应商联系的% • 开发/商谈一个协议的时间平均时间
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使得他们的客户在更具体的方面引起注意
• 尊重所有的资料来源：
盲区
直觉
品质
观点
讨论
• 理解他们的关系——“因果图” ：
目标 1
KPI
KPI
KPI
调查
功能评估
目标 2
KPI
KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和 成本” 评估 推——拉
KPIs
- 10 -
建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）
整个供应链
预测
采购
采购物流
生产
客户满意度
准确(销售 用%)
总采购价值90% 供应商根据订单
的活跃供应商的 （数量和质量）
比例
供货的比例
生产过程
中的产品 缺陷率
客户满意的 比率
维护
库存管理
订单商品 入库比例
市场销售 客户服务 销售物流
需要核 实的市 场销售
预测
• 实际值 VS 预测值
• 计划中无需修改就能使用的 数据的%
采购
采购物流
• 对某一材料供货90％的供应商数量 • 供应商根据订单数量和质量准时交
占所有活跃供应商的％
货货物的％
• 正确下达订单的％ • 可供选择的供应商的数量 • 参与产品开发/革新的供应商数量 • 每个采购员所掌握的供应商数 (采购
• 每天送货一次的供应商的比例 • 一个月以上送货一次的供应商的比例 • 每月送货一次的供应商的比例 • 每周送货两次的供应商的比例 • 计划变更的回应时间 • 不可预测的问题的回应时间 • 拒收货物的回应时间
• 从下达生产订单到产品完工入库的时间
• 平均的生产提前期 • 当前的生产提前期 • 最小的生产提前期
• 采购成本占销售成本的％ • 采购成本占总成本的％
• 生产成本占销售成本的％
• 每个销售单位的成本 • 每个生产单位的成本
• 维修成本占销售成本的％ • 每个生产单位的成本
这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题
成本 - 12 -
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）
库存管理
• 能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉
停工时间在 总生产时间
关系
时间
中占的比率
采购成本
占总成本 的比率
生产成本
占总成本 的比率
库存成本 占总成本 的比率
库存每年 周转的次
数
销售物流成
本占总成本 的比率 成本
KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
- 11 -
在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率
KPIs
客户对服
务满意的 比率
按客户订单（数
量和质量）交货 的产品比率
质量
总的周转时 间
客户从下达 订单到收到 货物的时间
产品交货的 准时率
销售成本在 整个供应链 成本的比率
每件产品的 销售成本占 总产品总成 本的比率
从下达订单到接收货物的 时间
从生产订单下达到产品入 库的时间
注意内部
供应商送货的准时率
品质
外部最佳实践
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
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使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续）
• 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 • 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
– . . . 指导客户随着时间而变迁
确保收集资料和采取行动的过程中责任明确