技术创新经济学05

解决措施 措施A 总体样本 38.30% （N=47） 中小企业 （N=26） 38.46%
38.10% 大企业 （N=21）
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5.2.2 界面障碍成因的微观分析
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（3）工艺设计—生产制造界面
在传统的企业管理中，工艺设计和生产制造环节是相 分离的，这种产品开发线性模式存在如下一些缺陷： 制造成本往往较高； 制造部门必须在设计部门最终完成设计图纸后才能组 织生产，这样会导致产品开发周期延长，将可能导致 市场机会的丧失。 由于生产制造部门和工艺设计部门存在不同的目标， 设计部门对产品的性能较为注重，而制造部门则更关 注制造效率。这常导致工艺设计—生产制造界面的冲 突状态。
38.30%
5.2.2界面障碍成因的微观分析
（2）R&D—生产制造界面
R&D—生产制造界面障碍的主要原因有： 造成 造成R&D 缺乏对制造可行性的考虑，尤其对某些现有制造工艺限 R&D缺乏对制造可行性的考虑，尤其对某些现有制造工艺限 •R&D 制的考虑； 与生产制造部门之间缺乏有效的沟通渠道，如 33.33% 的 R&D与生产制造部门之间缺乏有效的沟通渠道，如 与生产制造部门之间缺乏有效的沟通渠道，如33.33% 33.33%的 •R&D 大企业认为缺乏沟通渠道是导致企业研究开发制造界面障碍 的主要原因； R&D 双方缺乏对对方的了解和了解愿望，如生产制造部门对R&D •双方缺乏对对方的了解和了解愿望，如生产制造部门对 部门的不信任； R&D 部门的重视 在一些高技术企业，由于创新文化导向而对R&D •在一些高技术企业，由于创新文化导向而对 R&D 比生产制造处于更优先的地位； 和依赖，使得 和依赖，使得R&D R&D比生产制造处于更优先的地位； R&D 常需要借助制造部门的设备和仪器进行产品原型开 由于R&D R&D常需要借助制造部门的设备和仪器进行产品原型开 •由于 发研制工作，所以常被制造部门认为破坏了其生产的连续性 15 。
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5.2.1 界面障碍成因的宏观分析
（3）目标差异 � 当一项企业总体任务被分解到工作性质 不同的职能部门之后，这些任务在完成 时间、运作方式、资源分配等方面均会 对不同职能、部门、流程产生不同的要 求，这就使得各个职能组织都倾向于从 自己的角度来考虑并处理问题，忽略了 其他职能部门或流程的作用和配合，因 而相互之间的冲突时有发生，界面衔接 不顺畅。
17.02% 21.28% 11.54% 25.92% 23.81% 14.29%
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表6-4
企业对解决R&D部门与制造部门 间冲突有效措施的选择频度
措施B 27.66% 34.62% 19.05% 措施C 68.09% 69.23% 65.67% 措施D 35.17% 45.15% 23.81%
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5.3 技术创新的界面管理原理
5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 界面管理的无等级协调原理 界面管理的跨职能整合原理 界面管理的跨文化沟通原理 界面管理的自组织协作原理
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5.3.1 界面管理的无等级协调 原理
（1）等级中性
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等级中性的协调方式是指对所涉及等级的每种形式都 会产生相同的影响；换言之，协调方式不会因为所涉 及等级形式的不同而产生不同的影响，从而在各部门 之间产生某个部门不如另一些部门更重要或某个部门 比另一些部门更重要的错觉。 等级中性突出各种对个性行为的影响；激励机制保证 个体成员和其他部门的成员相互作用，以寻求共同的 解决问题方法。 通过教育培训则可力图消除两个部门之间感觉和知识 方面出现的冲突。 在工作部门之间定期转换，则有助于消除在职权范围 21 方面产生的冲突。
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Interface ） 即交互，描述了不同事物 界面（ 界面（Interface Interface） 之间的作用和关系。 它主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其 （这些仪器、设备、部件具有一定功 它组件 它组件（这些仪器、设备、部件具有一定功 能，传递特定的能源和信息，但外形并不限定） 之间的接口，也就是说，当各类组件结合在一 起时，它们之间的结合部分 （结合的形式包括 起时，它们之间的结合部分（结合的形式包括 点、面、体三种状态，不失一般性，可以统一 就称为界面 。 用“面”来表述） 来表述）就称为界面 就称为界面。 为一种表述 事物相互联结，相互 界面可以定义 界面可以定义为一种表述 为一种表述事物相互联结，相互 的概念。 作用状态 作用状态的概念。
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5.2.1 界面障碍成因的宏观分析
（2）信息粘滞 � 各个部门、各个职能以及各种流程之间都会 产生和涉及大量不同的信息，由于解决问题所 需的信息分布在相关的不同部门、职能和流程 之中，加之不同的职能部门一般都对自己领域 的信息（尤其是技术知识信息）较为了解和关 注，缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动。 这就势必导致信息传输中的粘滞现象发生。 sticky information ）的存在使企 � 粘滞信息（ 粘滞信息（sticky information） 业不同部门、职能及流程之间的交互作用和整 合变得非常必要。
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表6-1 技术开发部门与市场部门间界面冲突诱因
界面冲 信息滞 突诱因 后 大企业 19.05% （N=21）
中小企业 19.23%
信息失 缺乏沟 真 通意愿 57.14% 57.69% 14.29% 19.23%
其它 9.52% 3.85%
（N=26）
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表6-2 新产品开发过程中认为需要市场部 门提供信息的企业百分比
5.2 企业技术创新中界面障碍的成因
5.2.1 界面障碍成因的宏观分析 5.2.2 界面障碍成因的微观分析
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5.2.1 界面障碍成因的宏观分析
（1）专业化 � 专业化分工极大地提高了效率，但是， 由于不同专业之间存在的交接、协调及 组合活动，因而大量的界面问题也相伴 而生。事实上，在许多工作中，各种专 业化任务本身已并不复杂，决定产品、 工作质量的关键在于各种专业工作之间 的协调与整合。
5.3.1 界面管理的无等级协调 原理
（3）代替等级
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代替等级的协调方式是指通过界面管理的协调，淡化 现存等级的部分职能。代替等级的协调方式将协调问 题转化为非人为的机制状况，这种形式特别适合求解 资源冲突问题，现实中常采用的方式是目标管理方法。 目标管理强调三个方面：一是以个人为导向，重视调 动人的主动性和积极性；二是实行权利下放，强调责、 权、利三者的统一；三是推行成果共享的方针。 为了实现这一目的，基本工作思路是：统筹、协调企 业各部门的管理工作，根据企业的总目标来建立各部 门的分目标，并依据组织程序和专业分工程序，使各 部门的管理工作在总目标下，建立起一个自上而下层 层展开和自下而上层层保证的目标管理体系。
企业内部的冲突：主要指各部门、人员具有不同的文 化价值认同而引起的矛盾现象。 企业与外部的冲突：主要是指由于企业内部的文化基 调与外部环境的文化准则相抵触而产生的摩擦与矛 盾，企业内外文化不和谐不仅会影响企业经营活动的 顺利开展，有时甚至会使企业陷入绝境而无法自拨。 11
5.2.2 界面障碍成因的微观分析
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5.1.2 管理界面的涵义
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管理界面主要是指为某一任务或解决某一问 题，所涉及的企业之间、各组织部门之间、各 有关成员之间或各种机械设备、硬件软件、工 序流程之间在信息、物资、资金等要素交流、 联系方面的交互作用状况。
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5.1.3 企业技术创新中管理界面 的层次
user ） ），即用户（ interface） （1）企业间界面（interfirm interface 即用户（user user） manufacturer ） 一供应商（ supplier ）之 一制造商（ 一制造商（manufacturer manufacturer） 一供应商（supplier supplier） 间企业界面，主要包括制造商 — 用户界面和制造商 — 供应商界面； ） ,即市 (2) 企业内职能间界面（interfunctional interface interface） 场 营 销 （ marketing ） — R&D — 生 产 制 造 ） 之间界面，主要包括 R&D — 市场营 （ manufacturing manufacturing） 之间界面，主要包括R&D R&D—生产制造界面和工艺设计—生产制造界 销界面、 销界面、R&D 面； ），主 （3）企业职能内部界面（intrafunctional interface interface） R&D—R&D 界面，研究—开发界面和产品设计 要包括 要包括R&D R&D界面，研究 ）—制造工艺（ manufaturing （prochvct clesign clesign） 制造工艺（manufaturing 6 ）界面。 engineering engineering）
阶段 新产品 立项 信息失 真 80.77% 51.06% 57.14% 新产品 原型 82.98% 47.62% 57.69% 产品改 进 29.79% 30.77% 57.45%
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大企业 85.71% ） （N=21 N=21） 中小企业 38.46% （N=26 ） N=26） 总体样本 ） （N=47 N=47）
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5.2.1 界面障碍成因的宏观分析
（4）文化冲突 � 社会环境中的伦理规范道德约束、国家政策法 规对于企业及个人行为规范的制约，企业及员 工的自身追求和整体素质等等，最终影响企业 员工的目标追求并导致企业及个人价值观念、 事业取向的多元化，因此，这就使得企业极易 产生文化方面的差异和冲突。
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图6-1 无等级协调模式
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无等级协调模式
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通过影响个体行为
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通过影响群体行为
明确的 模糊的 带个性的 无个性的 / 目标 —指挥部 —设想 —目标 设想/ —激励 —教育培训 —委员会 —职责 —工作轮换 —组织文化 —项目管理 —成果 等级中性 充实等级 代替等级
5.3.1 界面管理的无等级协调 原理
（2）充实等级
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�百度文库
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充实等级的协调方式是将协调形式引入某个现存的等 级，实施组织或组织者附加的职能。 充实等级的协调形式给某个等级的每个组成部分定义 了新的附加职能，应由具体支配地位的主管机构进行 合并指挥，以改善其信息状况。 “ 联络员 ” ，可通过不断的信息交换来使相关部门达到 相同等级的知识水平。由于这些联络员们本身无正式 的决策权限，因而可对他们进行合并指挥。委员会是 最常见的界面管理方式，这是由于它有能力处理冲突 相关部门的各种矛盾。 “ 委员会 ” 在职责、规模、构成、工作方式、领导方式 和工作期限等各方面都是高度柔性的，委员会最适合 22 解决特殊的界面问题。
第五章 基于技术创 新的组织创新
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主要内容
5.1 企业技术创新中的界面 5.2 企业技术创新中界面障碍的成因 5.3 界面管理的基本原理 5.4 企业界面管理的组织结构
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5.1 企业技术创新中的界面
5.1.1 界面的含义 5.1.2 管理界面的含义 5.1.3 管理界面的层次
3
5.1.1 界面的涵义
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5.3 界面管理的基本原理
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界面管理（ interface management ）是 （interface management） 近年来企业创新管理中出现的一种新趋 势。它主要研究企业创新过程中组织因 素对创新绩效的影响，研究重点放在市 R&D 和制造职能部门之间的跨职能交 场、 场、R&D R&D和制造职能部门之间的跨职能交 流和整合问题。
表6-3
原因
研究开发 / 制造界面主要障碍因素
缺 乏 沟 缺乏沟 通渠道 通意愿 职能地 位差别 工作业 务冲突
缺乏可 制造性 考虑
总体样本 （N=47 ） 中小企业 （N=26 ） 大企业 （N=21 ）
27.66% 25.53% 8.51% 34.62% 19.23% 7.69% 19.05% 33.33% 9.52%
（1）R&D—市场营销界面 � 为了改善技术开发部门与市场部门之间的界面 有效性，提高信息传递的质量是非常必要的， 这要求企业市场人员具有一定的技术背景或对 产品技术具有一定程度的了解。 � 从调查的情况来看，企业普遍认为在新产品开 / 规划阶段非常需要市 发过程中，新产品立项 发过程中，新产品立项/ 场部门提供有关信息，以促进企业新产品开发 活动的进行。