《组织创新与效率提升
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1团队（Team）是由员工和管理层组成的 一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和 技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以 向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有 自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决 型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
Page 6
越级沟通
•是指组织内不同层 级部门间或个人的 沟通，它时常发生 在职能部门和直线 部门之间。越级沟 通还为企业减少管 理层次，弱化中层 管理人员职能，提 高管理效率起到积 极作用。
手里 有基 层
眼里 有盲 区
心中 有大 家
管理者要 做到
精细化
脑中 有细 节
祝大家工作顺利 家庭幸福 谢谢大家
目标清晰 时限清楚 参与决策 自我管理
目标导向，过程推进 逐层结构，越级推进 上级目标，下级参与 下级路径，上级参与
Page 25
每个工作日之前，应为计划中的工 作提前做些准备。
每天列出一个应办事项清单，按重 要顺序来排列，依次办理这些事情。
日程表留有回旋余地，以便应对突发 事件。
Page 26
管理 者
人际关系 处理（改
换）
相关信息 处理（改
进）
决策事务 处理（改
善）
Page 14
1换位思考 2喜闻乐见
↓↓
1通情达理 2感恩戴德
Page 15
第二部分 高效管理的特征
Page 16
1工具理性与价值理性的结合 2科学方法与艺术手法的结合 3个人欲望与社会责任的结合
价值理性是指人主观相信行动具有无条件的排它的价值,从 而不顾后果如何、条件怎样都要完成这一行动的意愿或意念 。 就是指抽象的价值、观念和意识范畴 。
诺思是新制度经济学家中给制度下定
义最多的。在《经济史中的结构与变迁》、 《制度、制度变迁与经济绩效》等书中都 对制度有所界定，只不过文字表述有所不 同，其实质是一样的，即制度是一种“规 范个人行为的规则”。
培养 督导 支持 执行力绩效 信息 下级工作
领导力=服务力
操作力=服从力
第三部分 目标实现力
说服
高任务 高关系
导
行
生 命
为 低
周 期
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理
低
任务行为
高Βιβλιοθήκη Baidu
论
成高
中
低
熟
度
M4
M3
M2
M1
第三部分控制完整力
知屋漏者在宇下，知政失者在草野
恰如其分地理解越级管理
Page 40
越级检查
是指管理者或监督 者对非逐级的下级 工作过程或结果进 行的检查。被普遍 认为是促进计划落 实，推动目标管理 的重要方式。
Page 13
5团队管理者角色与定位 管理者（Managers）是指挥别人活 动的人——核心能力？ 领导者（Leaders）决策者和鼓动 者。
领导力基本模型：思考力 决策力 执行力
亨利·明茨伯格（Henrry Mintzberg ）提出角色理论。
立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义。
Page 10
3执行力，指的是贯彻战略意图，完 成预定目标的操作能力。是把企业战略、 规划转化成为效益、成果的关键。
简而言之，就是计划目标全面、准确
、及时落实的能力，必将带来精细化的工 作成果。
Page 11
4精细化管理是源于发达国家的一种管理
理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精 细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，
传统“人际互动”式的团队建立活动对他 们没什么效果，必须采用新的团队技巧，就
是从情感、理性、直觉、知觉等4个面向
构筑而成的“4D团队建构流程”。所以美国 太空总署(NASA)采用此技巧组成了另一支团 队，成功执行太空修复任务，进而扩大运用 到整个组织，使得大多数团队绩效都提升到 超过平均水平。记取美国太空总署(NASA)的 错误教训同时学习其成功经验，将“4D团队 建立流程”整合到团队的管理方法，在4个面 向间取得平衡有效领导团队，你就能轻松建 立超水平的高绩效团队。
1制度的含义 2制度的作用 3制度的特征
↓↓
1. 闭环性——稳定 2. 对称性——效率 3. 差异性——公平
关于制度
Page 21
舒尔茨在1968年阐述了自己对制度的 理解。他说“我将一种制度定义为一种行 为规则，这些规则涉及社会、政治及经济 行为。”显然，舒尔茨与康芒斯的制度定 义在本质上是一致的。
对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉 地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行
为。 对双因素理论的的再理解 双因素理论 认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一
是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来 满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感
团队的要义： 理念相似 情感相融 技能互补 自我管理
Page 8
2团队管理（team management）指在一个组织
中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织 各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达 成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种 小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性 团队（heterogeneous team），其效果较佳。
管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为 标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理，俗称责任制。是指在企业个 体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在 工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的 一种管理办法。
组织创新与效率提升
——团队与执行
引言 我们的时代特征 1全球化、一体化。社会发展更加“国际化” 2互联网、物联网。资源配置更加“网络化” 3人本化、个性化。企业经营更加“心灵化” 4品牌战、技术战。竞争态势更加“智慧化”
在民主的国家里，法律就是国王；在专制的国家里，国王就是法律。 -------卡尔马克思
工具理性是指通过精确计算功利的方法最有效达至目的的 理性,是一种以工具崇拜和技术主义为生存目标的价值观.所以 “工具理性”又叫“功效理性”或者说“效率理性”
Page 17
科学是指发现、积累并公认的普遍真理 或普遍定理的运用，已系统化和公式化 了的知识。。科学是建立在实践基础上 ，经过实践检验和严密逻辑论证的，关 于客观世界各种事物的本质及运动规律 的知识体系。
经理角色学派创始人 ——明兹伯格(1939-- ) ：管理 是艺术。“管理不是科学”、“管理不是专业”，“管 理更多时候是一种艺术”。“管理是一种实践，它将大 量的技巧（经验）和一定程度的艺术（洞察力）和一些 科学（分析）结合在一起。”
Page 19
第三部分制度落实力
Page 20
有道之君，行治修制，先民服也（管子）
遍性并不完全相同，但它们之间有着很强的关联。
【美】李政道
科学管理之父——泰勒（1856--1915）：管理是科学。管理者应该把自 己所管理的部门所从事的工作，当作一门科学，总结出科学的管理方法， 把它可执行化，便于传授给工人。
管理大师——彼得.德鲁克（1909-- 2005 ）：管理是学科 。“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ ；其验证不在于逻辑，而在于管理是一种社会职能并植根 于一种文化
凡是可交派下属（别人）去做的， 都应交派下去。
尽量一次性处理完毕每份文件。
尽量回避干扰电话、不速之客的来访 ，以及突然的约会。
试着按照生理节奏变动规律曲线来 安排我的工作。
当其他人想占用我的时间，而我又
必须处理更重要的事情时，我会说“ 不”。
Page 27
决策的程序
识别机会或诊断问题 明确目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
1，对组织负责 2，对职业负责 3，对原则负责
Page 29
团队精神4D途径 1领导垂范 2标兵引领 3制度矫正 4反复宣贯
精明的头脑和善良的心灵往往是个不可思议的组合 ——曼德拉。
第三部分授权指挥力
劳谦君子，万民服也
Page 31
1名义权 外在权力 2奖励权
3强制权
↓↓
1. 专业权 内在权力 2. 统御权
有效激励的实现 制度与方法 组织与个人 物质与精神 现实与理想 温饱与温暖
两忌两讳两个注意
一分钟管理法:具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩 罚。
第三部分领导艺术力
故令之以文，齐之以武，是谓必取.
从管理方格图到何塞布兰查德理论
Page 37
领
高 高关系 关 低任务 系
参与
管理有三个层次，一是规范化，二是精细化， 三是个性化。
复杂的事情简单化 简单的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化
精准细严
典型案例：
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营 造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工 作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除 马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真 地对待工作中的每一件“小事”、每一个细 节。），养成遵守规定的习惯，养成自觉维 护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明 礼貌的习惯。 6S就是整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（ SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检 （SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以 “S”开头，简称6S。
理性决策与直觉决策 个体决策与群体决策 程序决策与非程序决策
第三部分 团队精神力
有关理论： 企业文化是指一个企业
中各个部门，至少是企业 高层管理者们所共同拥有 的那些企业价值观念和经 营实践。
是指企业中一个分部的 各个职能部门或地处不同 地理环境的部门所拥有的 那种共同的文化现象。
三以人格的忠诚性为核心的组织文化 1, 爱憎观——爱岗观 2，荣辱观——敬业观 3，幸福观——自律观
怎样处理授权与逆授权的矛盾
有关理论： 马克斯.韦伯
“权力意味着在 一定社会关系里 哪怕是遇到反对 也能贯彻自己意 志的任何机会， 不管这种机会是 建立在什么基础 之上。” 帕森斯“权力是 一种保证集体组 织系统中各单位 履行有约束力的 义务的普遍化能 力”。
传统权力 魅力权力 法理权力
第三部分激励细节力
有关理论： 信息经济学： 隐藏信息——逆向选择 隐藏行为——道德风险 位置消费理论: 人是追求排名的动物
Page 33
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
1激励的含义 2激励的特征
↓↓
敢于超额 代表：委托人道德风险模型
乐于超额 代表：关于监督问题的模型
愿于超额 代表：相对业绩评估”模型
对公平理论的再理解 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们
艺术通过塑造形象以反映社会生活而比 现实更有典型性的一种社会意识形态， 如文学、绘画、雕塑、音乐、舞蹈、戏 剧、电影、曲艺、建筑等。或者比喻富 有创造性的语言、方式、方法及事物。
哲学是以人类的认识思维活动为对象的 认识思维活动，研究和解决有关人类认 识思维活动的各种问题，以及获取人类 认识思维活动的全面知识是哲学的基本 内容，提高人类的认识思维能力是哲学 具有的意义和价值。
“哲学”就是挑起争论的，“科学”就 是能终止争论的。＂艺术＂就是哲学与 科学的抽象实体。
科学家追求的普遍性不同于自然现象的普遍性，是人类对自然现象的抽象和总结，适用于所有的自然现象。
它的真理性植根于科学家以外的外部世界，科学家和整个人类只是这个外部世界的一个组成部分。艺术家
追求的普遍真理性也是外在的，植根于整个人类，没有时间和空间的界限。尽管科学的普遍性和艺术的普
Page 3
人来源于动物界这一事实已经决定人永远不能摆脱兽性，所以问题永远 只能在于摆脱得多或少些，在于兽性或人性程度上的差异。
------弗里德里希恩格斯
Page 4
第一部分重要概念的梳理
Page 5
团结、紧张、严肃、活泼
-
------毛泽东同志“中国人民抗日军事政治大学”制订的校 训
君子学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之
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越级沟通
•是指组织内不同层 级部门间或个人的 沟通，它时常发生 在职能部门和直线 部门之间。越级沟 通还为企业减少管 理层次，弱化中层 管理人员职能，提 高管理效率起到积 极作用。
手里 有基 层
眼里 有盲 区
心中 有大 家
管理者要 做到
精细化
脑中 有细 节
祝大家工作顺利 家庭幸福 谢谢大家
目标清晰 时限清楚 参与决策 自我管理
目标导向，过程推进 逐层结构，越级推进 上级目标，下级参与 下级路径，上级参与
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每个工作日之前，应为计划中的工 作提前做些准备。
每天列出一个应办事项清单，按重 要顺序来排列，依次办理这些事情。
日程表留有回旋余地，以便应对突发 事件。
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管理 者
人际关系 处理（改
换）
相关信息 处理（改
进）
决策事务 处理（改
善）
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1换位思考 2喜闻乐见
↓↓
1通情达理 2感恩戴德
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第二部分 高效管理的特征
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1工具理性与价值理性的结合 2科学方法与艺术手法的结合 3个人欲望与社会责任的结合
价值理性是指人主观相信行动具有无条件的排它的价值,从 而不顾后果如何、条件怎样都要完成这一行动的意愿或意念 。 就是指抽象的价值、观念和意识范畴 。
诺思是新制度经济学家中给制度下定
义最多的。在《经济史中的结构与变迁》、 《制度、制度变迁与经济绩效》等书中都 对制度有所界定，只不过文字表述有所不 同，其实质是一样的，即制度是一种“规 范个人行为的规则”。
培养 督导 支持 执行力绩效 信息 下级工作
领导力=服务力
操作力=服从力
第三部分 目标实现力
说服
高任务 高关系
导
行
生 命
为 低
周 期
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理
低
任务行为
高Βιβλιοθήκη Baidu
论
成高
中
低
熟
度
M4
M3
M2
M1
第三部分控制完整力
知屋漏者在宇下，知政失者在草野
恰如其分地理解越级管理
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越级检查
是指管理者或监督 者对非逐级的下级 工作过程或结果进 行的检查。被普遍 认为是促进计划落 实，推动目标管理 的重要方式。
Page 13
5团队管理者角色与定位 管理者（Managers）是指挥别人活 动的人——核心能力？ 领导者（Leaders）决策者和鼓动 者。
领导力基本模型：思考力 决策力 执行力
亨利·明茨伯格（Henrry Mintzberg ）提出角色理论。
立天之道曰阴与阳，立地之道曰柔与刚，立人之道曰仁与义。
Page 10
3执行力，指的是贯彻战略意图，完 成预定目标的操作能力。是把企业战略、 规划转化成为效益、成果的关键。
简而言之，就是计划目标全面、准确
、及时落实的能力，必将带来精细化的工 作成果。
Page 11
4精细化管理是源于发达国家的一种管理
理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精 细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，
传统“人际互动”式的团队建立活动对他 们没什么效果，必须采用新的团队技巧，就
是从情感、理性、直觉、知觉等4个面向
构筑而成的“4D团队建构流程”。所以美国 太空总署(NASA)采用此技巧组成了另一支团 队，成功执行太空修复任务，进而扩大运用 到整个组织，使得大多数团队绩效都提升到 超过平均水平。记取美国太空总署(NASA)的 错误教训同时学习其成功经验，将“4D团队 建立流程”整合到团队的管理方法，在4个面 向间取得平衡有效领导团队，你就能轻松建 立超水平的高绩效团队。
1制度的含义 2制度的作用 3制度的特征
↓↓
1. 闭环性——稳定 2. 对称性——效率 3. 差异性——公平
关于制度
Page 21
舒尔茨在1968年阐述了自己对制度的 理解。他说“我将一种制度定义为一种行 为规则，这些规则涉及社会、政治及经济 行为。”显然，舒尔茨与康芒斯的制度定 义在本质上是一致的。
对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉 地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较， 并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行
为。 对双因素理论的的再理解 双因素理论 认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一
是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来 满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感
团队的要义： 理念相似 情感相融 技能互补 自我管理
Page 8
2团队管理（team management）指在一个组织
中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织 各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达 成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种 小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性 团队（heterogeneous team），其效果较佳。
管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为 标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理，俗称责任制。是指在企业个 体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在 工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的 一种管理办法。
组织创新与效率提升
——团队与执行
引言 我们的时代特征 1全球化、一体化。社会发展更加“国际化” 2互联网、物联网。资源配置更加“网络化” 3人本化、个性化。企业经营更加“心灵化” 4品牌战、技术战。竞争态势更加“智慧化”
在民主的国家里，法律就是国王；在专制的国家里，国王就是法律。 -------卡尔马克思
工具理性是指通过精确计算功利的方法最有效达至目的的 理性,是一种以工具崇拜和技术主义为生存目标的价值观.所以 “工具理性”又叫“功效理性”或者说“效率理性”
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科学是指发现、积累并公认的普遍真理 或普遍定理的运用，已系统化和公式化 了的知识。。科学是建立在实践基础上 ，经过实践检验和严密逻辑论证的，关 于客观世界各种事物的本质及运动规律 的知识体系。
经理角色学派创始人 ——明兹伯格(1939-- ) ：管理 是艺术。“管理不是科学”、“管理不是专业”，“管 理更多时候是一种艺术”。“管理是一种实践，它将大 量的技巧（经验）和一定程度的艺术（洞察力）和一些 科学（分析）结合在一起。”
Page 19
第三部分制度落实力
Page 20
有道之君，行治修制，先民服也（管子）
遍性并不完全相同，但它们之间有着很强的关联。
【美】李政道
科学管理之父——泰勒（1856--1915）：管理是科学。管理者应该把自 己所管理的部门所从事的工作，当作一门科学，总结出科学的管理方法， 把它可执行化，便于传授给工人。
管理大师——彼得.德鲁克（1909-- 2005 ）：管理是学科 。“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ ；其验证不在于逻辑，而在于管理是一种社会职能并植根 于一种文化
凡是可交派下属（别人）去做的， 都应交派下去。
尽量一次性处理完毕每份文件。
尽量回避干扰电话、不速之客的来访 ，以及突然的约会。
试着按照生理节奏变动规律曲线来 安排我的工作。
当其他人想占用我的时间，而我又
必须处理更重要的事情时，我会说“ 不”。
Page 27
决策的程序
识别机会或诊断问题 明确目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
1，对组织负责 2，对职业负责 3，对原则负责
Page 29
团队精神4D途径 1领导垂范 2标兵引领 3制度矫正 4反复宣贯
精明的头脑和善良的心灵往往是个不可思议的组合 ——曼德拉。
第三部分授权指挥力
劳谦君子，万民服也
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1名义权 外在权力 2奖励权
3强制权
↓↓
1. 专业权 内在权力 2. 统御权
有效激励的实现 制度与方法 组织与个人 物质与精神 现实与理想 温饱与温暖
两忌两讳两个注意
一分钟管理法:具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩 罚。
第三部分领导艺术力
故令之以文，齐之以武，是谓必取.
从管理方格图到何塞布兰查德理论
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高 高关系 关 低任务 系
参与
管理有三个层次，一是规范化，二是精细化， 三是个性化。
复杂的事情简单化 简单的事情流程化 流程化事情定量化 定量的事情信息化
精准细严
典型案例：
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营 造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工 作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除 马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真 地对待工作中的每一件“小事”、每一个细 节。），养成遵守规定的习惯，养成自觉维 护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明 礼貌的习惯。 6S就是整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（ SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检 （SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以 “S”开头，简称6S。
理性决策与直觉决策 个体决策与群体决策 程序决策与非程序决策
第三部分 团队精神力
有关理论： 企业文化是指一个企业
中各个部门，至少是企业 高层管理者们所共同拥有 的那些企业价值观念和经 营实践。
是指企业中一个分部的 各个职能部门或地处不同 地理环境的部门所拥有的 那种共同的文化现象。
三以人格的忠诚性为核心的组织文化 1, 爱憎观——爱岗观 2，荣辱观——敬业观 3，幸福观——自律观
怎样处理授权与逆授权的矛盾
有关理论： 马克斯.韦伯
“权力意味着在 一定社会关系里 哪怕是遇到反对 也能贯彻自己意 志的任何机会， 不管这种机会是 建立在什么基础 之上。” 帕森斯“权力是 一种保证集体组 织系统中各单位 履行有约束力的 义务的普遍化能 力”。
传统权力 魅力权力 法理权力
第三部分激励细节力
有关理论： 信息经济学： 隐藏信息——逆向选择 隐藏行为——道德风险 位置消费理论: 人是追求排名的动物
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天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
1激励的含义 2激励的特征
↓↓
敢于超额 代表：委托人道德风险模型
乐于超额 代表：关于监督问题的模型
愿于超额 代表：相对业绩评估”模型
对公平理论的再理解 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们
艺术通过塑造形象以反映社会生活而比 现实更有典型性的一种社会意识形态， 如文学、绘画、雕塑、音乐、舞蹈、戏 剧、电影、曲艺、建筑等。或者比喻富 有创造性的语言、方式、方法及事物。
哲学是以人类的认识思维活动为对象的 认识思维活动，研究和解决有关人类认 识思维活动的各种问题，以及获取人类 认识思维活动的全面知识是哲学的基本 内容，提高人类的认识思维能力是哲学 具有的意义和价值。
“哲学”就是挑起争论的，“科学”就 是能终止争论的。＂艺术＂就是哲学与 科学的抽象实体。
科学家追求的普遍性不同于自然现象的普遍性，是人类对自然现象的抽象和总结，适用于所有的自然现象。
它的真理性植根于科学家以外的外部世界，科学家和整个人类只是这个外部世界的一个组成部分。艺术家
追求的普遍真理性也是外在的，植根于整个人类，没有时间和空间的界限。尽管科学的普遍性和艺术的普
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人来源于动物界这一事实已经决定人永远不能摆脱兽性，所以问题永远 只能在于摆脱得多或少些，在于兽性或人性程度上的差异。
------弗里德里希恩格斯
Page 4
第一部分重要概念的梳理
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团结、紧张、严肃、活泼
-
------毛泽东同志“中国人民抗日军事政治大学”制订的校 训
君子学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之