战略规划策划书

战略规划策划书

战略规划策划书可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题，对于中小民营企业来说，战略的缺失更为严重。如果一个企业没有战略规划，虽然对未来充满信心，但却找不到途径和方向，想找什么方向走，怎么走，感到茫然，其实这就是没有战略的表现，没有战略就不清楚前进的方向，没有目标和方向，我们如何制定战术呢。那么真正的企业战略应该是什么样的呢？一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题：

1、我的企业为哪部分人服务？（目标人群定位）

2、在目标客户群中希望占据什么样的位置？

3、这些人为什么非要买该品牌？（对于天印来说我们给顾客非买不可的理由了吗？）

4、几年以后企业要达到什么目标？（新视在未来5年、10年都有什么目标？是否够清晰和明确？）

5、如何才能达成目标。企业靠什么（竞争优势）达成目标？（天印的竞争优势是什么？有了目标之后怎样实现目标？）

6、企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱?（天印的盈利模式是什么？靠哪部分市场或顾客？）

7、达成目标要分成几个阶段走？

8、第一步从哪里开始？

9、如何保证计划的完美实施？（保障措施，执行力、各种资源、部门协作）

如果一个企业能够完整的回答这些问题，并且正在执行当中，那么说明这个企业有战略，否则就属于战略缺失。

一、战略咨询的程序

二、战略咨询的步骤和内容

（一）组建项目小组

（二）战略构想梳理

1、信息的搜集主要包括内部访谈、内部资料收集，外部调研、访谈、资料收集内部信息搜集包括：内部报告和文件（公司相关资料、行业相关资料）、内部访谈、内部调查问卷、实地考察。其内容主要是：公司战略、产品与业务结构、管理状况、人员状况、技术状况、组织结构、销售体系和业绩、成本构成等。外部信息搜集包括：竞争对手相关信息、行业环境、国家政策等，包括政治、经济、法律、文化；市场等信息方面的收集。

2、战略诊断

（1）公司现行战略运行的良好程度

（2）公司的资源优势和劣势，外部的机会和威胁（SWOT分析）

（3）公司的价格和成本是否具有竞争性

（4）公司的竞争地位如何？

（5）公司面临的战略问题是什么？

战略诊断分析表

A1、战略业绩指标业绩指标

2005 2006 2007 2008 营业额增长率净利润率权益投资回报率其他

A2、内部资源优势和竞争能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁

A3、竞争优势评价﹡赋值：1 = 非常弱；10 = 非常强关键成功因素/竞争优势指标权重公司A 公司B 质量/产品性能声誉/形象制造能力技术技能和诀窍特约经销商网络/分销商新产品革新能力财务资源相对成本地位客户服务能力其他总评分

A4、有关竞争地位的结论（上升/下降？竞争优势/劣势）

3、战略诊断报告战略诊断报告是项目组对关键战略问题进行剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、论证，最后形成双方一致的认识。

（1）客户的现状要阐述清楚。只有深入调查了解客户现状，才能进行准确的战略诊断。只要全面深入认识客户现状，就能抓住客户的关键战略问题。

（2）战略问题要具体。

4、战略构想梳理项目组与客户在战略存在的问题上达成一致意见之后，对于解决这些问题，客户内部也许会有不同意见，项目组内部也会有不同的看法，这是不同的战略构想。每个战略构想都有一系列关于客户的企业使命、宗旨，外部机会，内部资源与能力的假设。本阶段的任务就是通过大量的专题研讨将这些不同的战略构想以及其一系列的假设清晰地描述出来，供下一步进行战略制定与选择之用。

（三）战略的制定和选择战略制定与选择阶段中我们需对已提出的战略构想进行深一步的分类选择，前面的战略构想梳理中我们主要回答“客户目前处于什么位置，有哪些发展方向”的问题。战略制定中我们要回答的问题是“客户向哪个方向发展是可行的”。战略选择中我们要回答的问题是“客户向哪个方向发展是最优的”。战略制定是一个理性的过程，可以用大量的数字化地说明问题，而战略的选择更多的是一个感性的过程。在本阶段中，战略咨询顾问应灵活地运用各种战略制定与选择工具。

1、战略制定与选择的内容

（1）建立单业务组合还是建立多元化业务组合

（2）目标市场的确定以及目标人群的确定

（3）发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线

（4）竞争优势是建立在低成本之上，还是建立于产品质量优越性之上，抑或是建立在独特的组织能力之上（5）如何对市场和消费者偏好做出反应？（水果产品的消费者偏好是健康？绿色？抑或是其他？）

（6）如何对新市场和竞争环境做出反应

（7）如何使公司在很长的时间内不断成长

2、衡量战略的指标选择战略时，根据备选战略对于指标的满足程度来考虑是否选择该战略。以下是一些常见的指标和方法：

（1）相关利益者的衡量。客户许多利益相关者十分关心客户的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量客户的表现。我们应该根据每一类利益相关者的利益和要求来全面测定不同战略对每个利益相关者的满足程度。

（2）经济附加值。经济附加值（EVA）指客户经营结果高于客户债务成本及权益资本的那部分利润，更确切的说，这个指标的定义是：EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留对于不同的战略方案分别计算其对EVA的影响，作为战略制定与选择的依据。

（3）市场附加值。市场附加值（MVA）是：客户市场价值高于股东实际的投入客户的总资本的那部分价值是市场附加值。MVA=客户的当前股票价格×在外股票数－股东权益同样对不同的战略方案分别计算MVA的影响，作为战略制定的与选择的依据。

3、战略制定与选择的流程

（四）战略规划这个阶段重点或关键是进行目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标任务完成情况的指标监控和奖惩体系，其间更多涉及与客户中层管理人员的合作。战略规划制定后，客户开始依据计划进行战略实施，咨询公司应跟踪战略实施的过程，对其间出现的问题给予力所能及的帮助。项目后期设计大量的培训工作，如宣传贯彻客户的战略、辅导中层管理人员进行战略规划的编制、培训战略实施中涉及的一些技能。

1、企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题

1、客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。

2、公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。

3、公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。

4、竞争对手可能会作出怎样的反应？

5、产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。

6、会引发行业变革的力量有哪些？那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会。

●购买者的变化，以及使用方式的改变；

●主要市场参与者的退出或加入；

●主要技能知识的传播；