平衡计分卡BSC经典培训讲义46764
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固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/
（上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动 因素的方法，具有战略管理的功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如：
经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
利润预测的可靠性
订单的积压
内部经营方面
我们
和 投 返 安 项 项
财务 目标 评价
指标
为了使财务
资本
报酬率
远景和策略活动成功， 增加率
收入
我们应该如
现金
流
客户 目标 评价
何向股东展
指标
示
为了实现我
市场
份额
们的远景，
客户
满意度
我们应该如
老客
户维持
何展示给顾 户开发 客 排序
新客 顾客
学习和成长 价指标 我们将如何保 源自文库意度
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、 新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本
客户
要实现我们的设想，我们 应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
战略与设想
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？
目标
评 员工
持我们的改革
员工
稳定性
和成长的能力
员工
缺勤率
内部经营过程 目标 评价
指标
为了我们的股
新产
品开发
东和客户满意， 交货
期
我们应该怎样
投标
成功
内部经营
次品
率
时间
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程 说明远景
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、 供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
内部构面 内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力 学习构面 学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对 计划）
争取率和延续率（依区 隔别）
业务组合（依区隔别）
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传 递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与 采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系； 满意的服务体验等。
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源
的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由 于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明和实施 •阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 •确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈 •制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意义 的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括：
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞 争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉 等。
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对 计划）
投保人满意度调 查
业务民展（相对 计划）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对 计划）
策略资讯科技可
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时 的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准 （与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈 利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、 固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
平衡计分卡BSC经典培训讲义46764
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效 的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
用户如何看我们？ 自己擅长？
用户方面 定价指标
用户沟通的时间 用户排列顺序
标成功率 用户满意指标
工 市场份额
全指标
目情况指标
目周期
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
财务方面
股东如何看我们 ？
资本的回报率
现金流量
项目盈利能力
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/
（上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动 因素的方法，具有战略管理的功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力
成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如：
经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
利润预测的可靠性
订单的积压
内部经营方面
我们
和 投 返 安 项 项
财务 目标 评价
指标
为了使财务
资本
报酬率
远景和策略活动成功， 增加率
收入
我们应该如
现金
流
客户 目标 评价
何向股东展
指标
示
为了实现我
市场
份额
们的远景，
客户
满意度
我们应该如
老客
户维持
何展示给顾 户开发 客 排序
新客 顾客
学习和成长 价指标 我们将如何保 源自文库意度
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） *成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励） *过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、 新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本
客户
要实现我们的设想，我们 应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡
财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
战略与设想
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？
目标
评 员工
持我们的改革
员工
稳定性
和成长的能力
员工
缺勤率
内部经营过程 目标 评价
指标
为了我们的股
新产
品开发
东和客户满意， 交货
期
我们应该怎样
投标
成功
内部经营
次品
率
时间
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程 说明远景
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善， 通过提高投资便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、 供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
内部构面 内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力 学习构面 学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对 计划）
争取率和延续率（依区 隔别）
业务组合（依区隔别）
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保 证组织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传 递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与 采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系； 满意的服务体验等。
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源
的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由 于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明和实施 •阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标 •确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈 •制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意义 的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括：
1.1、财务效益状况指标 1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标 1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞 争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉 等。
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对 计划）
投保人满意度调 查
业务民展（相对 计划）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对 计划）
策略资讯科技可
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时 的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准 （与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈 利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、 固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
平衡计分卡BSC经典培训讲义46764
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效 的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等
阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
用户如何看我们？ 自己擅长？
用户方面 定价指标
用户沟通的时间 用户排列顺序
标成功率 用户满意指标
工 市场份额
全指标
目情况指标
目周期
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
财务方面
股东如何看我们 ？
资本的回报率
现金流量
项目盈利能力
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标 1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用