高德拉特约束管理TOC

改变成什么? “与”的威力 – 消除冲突
我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?
战略 促进销售
“与”的威力
促进 新产品上市
提升产品质量
策略
新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦 于品质和创新
效应 不妥协
通过对战略与策略的聚焦与协同, 可提高生产力…… 通过对规则 和节奏的简单改变，可释放出 潜在价值: - 提供资源给真正为客户增加价 值的环节，而非提供给目前不 必要或因为优先顺序改变必须 返工的环节， 并且 - 减少因返工或催促带来的相关 成本与投资
式和流程等）造成的
股东抱怨 员工抱怨 客户抱怨 相关利益方： 1. 客户 2. 员工 3. 股东 4. 供应商 5. 政府
战略 目标
策略
无计划的 不良效应
人的行为
战略 策略
假设
信条f
政策
衡量
流程
对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错
误的假设、信条、规则、流程或考核方式
第 1步 识别制约因素
第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他 环节迁就上述决定
120%
Step 4: 为制约因素松绑并让其他因素迁就这 一决定
$120m
制约因素松绑的潜力 $100m
???
B A C
D D’
100%
$100m
100%
产品创新 提升品质 提高生产力 降低交期及其变化率
$100m
B D D’
因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改 善……
TOC的三个基本假设
1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）
必须区分核心问题与一般问题
2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依 据或个人行为的准则)
所有局部行动必须有益于系统整体业绩
3. 表现不佳并不意味着人的本性不好
影响
聚焦
妥协
• -
不良效应 毛病多 抱怨多 退货多 返工和维修多 成本增加
• -
不良效应 新品上市慢 新功能少 竞争力低 销售额和市场份额减小 市场规模减小
- 对销售额和客户满意度?
- 对运营费用? - 对库存和投资?
这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?
系统各组成部分总是做对整体有益的工作
例如：更快更可靠地实现系统的整体目标? 并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突……
毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。 或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?
爱因斯坦的观点……
“停留在问题产生的知识层面， 是无法解决问题的……” ―白痴都可以让事情变得更复杂， 只有智者才能让事情变得简单"
事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节…… 事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响……
供应商
购买 15 /hr 98%
制造 制造 10 10 /hr /hr 98% 95%
库存 13 /hr 98%
搬运 15 /hr 98%
销售 12 /hr 98%
客户
66%
100%
77%
66%
83%
对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强
系统方法 – 逻辑的角度
事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方
对人要予以尊重
所有TOC的解决方案都从这三条假设出发……
制约因素与TOC解决方案
有效产出方面的制约
人类行为方面的制约
• 生产/运营: DBR 和 BM
• 项目管理:关键链 • 分销: TOC的 “拉式” • 行销: “黑手党方案‖ • 战略与策略:―可行愿景”
• 销售: “销售解决方案‖
• 衡量: 有效产出会计 • 人员管理: 思维工具
―如果找到一个杠杆支点，我将 可以撬动整个地球……‖
阿基米德
整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节
最弱一环
实现“目标”的流程
实现“目标”的流程
情景 A
情景 B
哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状? 如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放…
改变成什么?
原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市 场、原料供应和生产线上的波动

……
生产管理的基本问题
各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法 以 “成本世界” 方式运作
• -
良好效应 毛病少 抱怨少 退货少 返工和维修少 成本降低
• -
良好效应 新品上市快 新功能多 竞争力高 销售额和市场份额增大 市场规模扩大
然而，怎样才能 发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？
系统框架：聚焦+优先权
是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的 战略与策略，确保：
NC 4.2
提升成品质量
NC 4.3
提升 原料品质
次系统的需 求 B和 C 为满足两种不同需 求造成的冲突
NC 4.4
降低 输入成本
第4层 第5层
执行
外协供应商
缩短新产品 上市时间
研发部门集中 于新品
研发部门集 中于现有产 品
目前的妥协
实施 ISO 9000, TQM 等等
增大 库存量
向最可靠的供 应商购买
效应 8 效应 6
问题或尚未解 决的冲突
策略 战略目标 #1 错误的 假设 冲突策略 战略目标 #2
目标
运用“最弱环节/少数根源法则”去改善……
衡量企业的标准
衡量链条的重量还是强度？
系统的改善方法
―链条的强度取决于最弱的一环”
Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868
力图控制成本
有效管理
以“有效产出世界 ” 方式运作
保障有效产出
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
解决瓶颈问题的常用方法
减少或消除瓶颈工序的停工时间
按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检
经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好
战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现
系统的目标
第1层
现在和将来
NC 1
赚（更多的）钱 NC 2.1 NC 2.2
战略目标
冲突图可帮助我们识别组织内的冲突 及其造成的不良效应
第2层
战略目标
↑ 销售额
NC 3.1
改善销售
↓成本
NC 3.2 改善运营
第3层
NC 3.3
改善采购
次系统的 目标 A
NC 4.1
物理的层面 逻辑的层面
Effect Effect
结果
结果
20
15
Weakest Link
10
2
16
根源 Cause
实现“目标”的流程
要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点” ，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……
因果关系的流程
改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响 TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善
“找到一个杠杆支点，我将可以 撬动整个地球"
——阿基米德
TOC的管理方法
系统思考: • 任何系统都有一个目标 • 任何系统都期待提升其业绩
上述两条是所有系统思考方式的基础
• 任何系统的表现都受制于它的制约因素:
从复杂现象中发现简单性
–—高德拉特博士
改善——红线还是绿线？
目标
目前
过去
现在 时间
将来
改变与改善
改善都是系统改变的结果…. 然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”
“所有


1.我们让“改变=改善”的目的是什么? 2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?
3.你的期待与现实之间是否存在差距？
TOC:系统的改善方法
TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规 则,将复杂的问题简化：
通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”， 及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆
”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而
实现系统整体业绩的大幅提升……
什么是TOC制约法?
TOC 是关于聚焦（集中）的方法 ——将精力集中在正 确的地方，以获取最大限度的收益
控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能
TOC的关键
集中（Focus） 团队精神
多对多/多对一/一对一
100% 80%
制约因素可供挖掘 的潜在能力
60% $60m 60%
产品创新
$80m
A
C
$60m
制约因素的 当前利用水平
Baidu Nhomakorabea
制约因素的 当前利用水平
制约因素新的利用水平
第5步: 回到第一步
系统方法 – 物理学的角度
事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)……
事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)……
如果 “最弱环节法则” 决定从整体而言 “改变是否等于改善” —— 那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持 续改善?
实现持续改善的聚焦五步骤
0: 厘清系统的目标（定义制约与问题） 1: 识别系统制约因素(最弱环节) 2: 决定如何挖尽制约资源 3: 所有其他环节迁就上述决定
4: 为制约因素松绑
5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始
提升成品和系 统的质量
缩短 新品上市时间
我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了 一方或双方的战略目标或需求
从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自 相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效 …… 采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带 来的影响:
策略
研发力量集中 于新产品 研发力量集中 于老产品
处理复杂系统的传统方法
将它分解成 子（次）系统!
缺点是什么?
固有的简单性
每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制
以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制
控制因素= 制约 = 杠杆点
摘要：用科学方法处理复杂系统
系统越复杂，其自由度/独立的因素越多 信条1： 现实中不存在复杂的系统 (所有部分都依赖于少数“杠杆支点”) 问题 = 尚未解决的冲突 信条2: 现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突
4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?
改善的系统方法
在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？
改善的系统方法
事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着 手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变 化性 法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)
物理的“复杂”系统
流程1 20 /hr 流程3 20 /hr 流程2 30/hr 流程4 30/hr 流程7 20/hr Process 5 最弱环节 15/hr 流程6 25/hr 流程8 20/hr 流程9 25/hr 效应 7 效应 4 效应 2 效应 5 效应 3 Effect 根源 1
逻辑的“复杂”系统
目前的妥协
向价格最低 的供应商购 买
与少数供应 商合作
不良效应
不良效应
不良效应
不良效应
组织中由物理制约或缺乏造成的冲突
组织中由自相矛盾的规则造成的冲突
改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?
问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？
我们似乎陷入了进退维谷的境地……
促进销售
战略
我们怎样面对这样进退两难的困境?
―事情越简化越好，但不是粗枝大叶"
再听听其他物理学家的观点……
在商业中运用物理学的原理
“系统的自由度越大,它就越复杂”
——高德拉特 博士
任何复杂的系统 都构建于 固有的简单性
-14-
哪个系统更复杂?
系统A
系统 B
复 杂 性
全面描述系统时，需要的信息量越 大，系统就越复杂……
您的系统有多复杂?
专题二 生产管理
《目标》的启示 生产环节的不良效应 TOC生产排程工具:DBR 缓冲管理 ……
生产/运营
所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除 外）。 如下图：
整个组织的供应链
原 料 成 品
运 营
生产管理的难题
无法如期交货


太多“救火式”加班
Effect
改善的系统方法
然而，怎样 找到少数关键的杠杆点 怎样 创造出必要的杠杆（系统规则）
从而 将其他部分协同起来， 使之从事对整个复杂系统有益的活动?
改善的系统方法
改善复杂系统的两种不同方法
传统改善方法 系统改善方法
―1分加1分再加… 将累积成财富 ……‖
现实主义者
整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善