化工创新案例分析

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化工过程创新案例分析甲醇制烯烃案例分析

学院:环境学院

学号:31318001

姓名:

2013年11月5日

1.甲醇制烯烃定义:

甲醇制烯烃(Methanol to Olefins,MTO)和甲醇制丙烯(Methanol to Propylene)是两个重要的C1化工新工艺,是指以煤或天然气合成的甲醇为原料,借助类似催化裂化装置的流化床反应形式,生产低碳烯烃的化工技术。2.现状:

当前,国外开发研究比较成功的甲醇制烯烃工艺主要有美国环球石油公司和挪威海德鲁公司共同开发的甲醇制烯烃(MTO)技术以及德国Lurgi公司的甲醇制丙烯(MTP)技术,而国内主要有中国科学院大连化学物理研究所(简称大连化物所)的甲醇经二甲醚制低碳烯烃(DMTO)技术、石油大学、中国石化石油化工科学研究院等亦开展了类似工作。其中大连化物所开发的合成气经二甲醚制低碳烯烃的工艺路线(SDTO)具独创性,与传统合成气经甲醇制低碳烯烃的MTO相比较,CO转化率高,达90%以上,建设投资和操作费用节省50%~80%。当采用D0123催化剂时产品以乙烯为主,当使用D0300催化剂是产品以丙烯为主。

煤基甲醇制烯烃是继二甲醚、甲醇汽油后成为甲醇下游新发展的领域。它的快速发展首先与经济成本有关。煤制烯烃和石脑油裂解制烯烃技术路线相比较,在经济上的竞争力取决于甲醇的成本。可行性研究表明,当原料煤价格在100 元/t左右,煤制甲醇的规模达到1 000 kt/a以上时,可以将甲醇的完全生产成本控制在100 美元/t以下。通过对比煤基聚烯烃(采用MTO工艺)和石脑油基聚烯烃的成本测算,前者(煤价100 元/t)比后者(石脑油价格22 美元/桶)低400 元/t 左右,可见煤制烯烃工艺路线在经济上的竞争力不言而喻。其次,符合我国缺油、少气、煤炭资源丰富的国情和甲醇下游产品开发的需要。石油资源紧缺严重制约了下游产业的发展,国内甲醇产能又存在过剩的情况,“十二五”期间,我国对乙烯和丙烯等化工产品还将保持较高的刚性需求等促使了煤制烯烃工业成为适合我国国情的化工产业持续发展的途径。

目前,煤制烯烃项目多建设在中西另外,国内煤基烯烃示范项目的成功运营和先进技术的开发,为国内煤化工产业的迅速发展奠定了基础。“十二五”期间,这些技术还将不断得到优化和完善。如今国内煤基烯烃技术工业化应用日趋广泛,尽管2006年煤化工项目遭国家发改委叫停,但据不完全统计,在近3年内,国内准备开工建设的煤制烯烃装置有可能突破36套(含正在试车的装置),这些煤制烯烃装置绝大多数拟建在我国西部地区的煤炭大省,届时煤制烯烃新技术将会彻底改变我国烯烃工业“东富西贫”的格局。据了解,计划在建的项目内蒙古有7套、陕西7套、新疆4套、宁夏3套、山西3套、河南2套,另外安徽、贵州、山东、甘肃、浙江、辽宁、大连、青海等省也正在做煤制烯烃项

目的前期工作。在上述项目的投资立项建设单位中,中国神华集团有限责任公司、中国中煤能源集团有限公司、大唐国际发电股份有限公司、中国石油化工集团公司和蒲城清洁能源化工有限责任公司等建设规划设计规模均超出年产1 800 kt 甲醇、600 kt聚烯烃的装置规模,预计未来3-5年国内建成投产的煤制烯烃新技术装置数将超过我国现有的石脑油裂解制烯烃装置数。同时,国外企业也开始进驻国内市场。2010年初,神华-陶氏煤制烯烃项部地区,其原因在于该地区煤炭资源丰富,且相对石油价格廉价,适合建设大型煤化工项目;水资源充足,能够满足煤化工耗水量大的特点;交通便利,便于产品和原料的运输;区位优势明显,有利于资源共享等。

3.合成过程:

一般的甲醇制烯烃的反应历程可以分为3个步骤,如图所示。

步骤1是甲醇到二甲醚的反应,一般认为是甲醇在分子筛表面质子化形成甲氧基,另一甲醇亲核攻击,生成二甲醚;

步骤3是典型的碳正离子机理,包括链增长、裂解以及氢转移反应,其中烷烃和芳烃主要来源于氢转移和成环反应。

关键是步骤2,目标产物低碳烯烃是如何形成的,从C一0键的甲醇如何形成C—C键,这是MTO反应机理的核心问题。

3.1 甲醇制烯烃特点:

反应具有以下特点:

1、应为强放热过程,工艺设计需要考虑移热问题;

2、为了抑制高碳数烃类和芳烃的形成,提高烯烃的选择性,具有择形功能的分子筛是常用的催化材料,但是分子筛易积炭失活,需要进行再生;

3、目标产物烯烃为中间产物,需要抑制烯烃二次反应(如氢转移、烯烃聚合等)的进行。

3.2 杂质的脱除:

反应产物中未反应原料为甲醇,中间反应产物为DME,杂质有CO2、CO、N2、N2、O2、乙炔等。甲醇+般采用水洗方法脱除;杂质町采用常规的物理和化学方法进行脱除。DME的脱除、回收是难点,多篇文献报道了DME脱除方

案,概括起来可以分为溶剂吸收法、精馏法、吸附法或这些方法的组合。

(1)容积吸收法

采用甲醇做为吸收剂,能有效吸收DME。但甲醇在吸收DME同时,乙烯、丙烯也被同时吸收来。含有烯烃的DME物料返回反应区进入反应器会加快催化剂结焦,同时循环返蚓流量增加,增大了反应区设备尺和操作费用。为解决这一问题,塞内塔提出了甲醇吸收与烯烃气提相结合流程,显著降低厂循环DME 物流中乙烯、丙烯夹带量。但该流程过于复杂,直接应用于工业生产有较大困难。

(2)精馏法

首先用甲醇洗涤,除上部分DME,剩余DME经过精馏塔,进入到丙烯塔塔釜中,与丙烷一起从系统采出。

(3)吸附法

固体吸附剂为分子筛或金属氧化物,能除去99%的DME。固体吸附剂能用常规方法,如干燥氮气再生。

4.典型MTO分离流程

4.1 UOP分离工艺

UOP开发了一种MTO反应产物分离流程,见图

该方法的主要特点是:

(1)采用前脱乙烷流程,减少脱甲烷塔的进料量;

(2)与常规石脑油裂解生产乙烯的装置相比,增加了脱甲烷塔塔顶产品中的乙烯含量,从而提高了脱甲烷塔塔顶的温度(大于一45℃),避免采用乙烯冷剂;

(3)为了回收脱甲烷塔塔顶气体中的乙烯,将该气体送入变压吸附设施,分离甲烷、氢和乙烯,将回收的乙烯返回氧化反应器出口物料中;

(4)乙烯回收率99.5%(摩尔分数)以上。

UOP流程缺点如下所述:

(1)在UOP工艺中,脱甲烷塔塔顶出料含进料乙烯的15%,需要用变压吸附装置吸附、再脱吸这部分乙烯,脱吸出来的气体返回原料压缩机进口,增加了全部后续工序的负荷;

(2)UOP流程采用了PSA技术,带来了一些新问题。PSA操作程序复杂、系统维护工作量大。

4.2 惠生PROA技术

MTO反应产物经压缩、杂质脱除、干燥后进入分离系统。在分离系统中,用PROA专利技术,取代了传统深冷分离工艺。

PROA技术具有以下特点:

(1)无传统的深冷分离单元,无冷箱设计;

(2)采用专利分离技术,取代传统的深冷脱甲烷系统;

(3)常规丙烯制冷,无乙烯制冷系统;

(4)采用物理分离方法脱除氮气、氧气和CO;

(5)流程对进料组成变化适应性强,能适应进料中二甲醚、氮气、氧、CO等较大范围变化;

(6)整个流程由常规单元集成优化而成,各单元均有成功工业化经验。

4.3 阳石化工程公司前脱乙烷流程

该方法是对常规前脱乙烷流程的改进,主要特点是:

(1)在五段压缩与脱乙烷塔回流罐之间设置加氢转化反应器,脱除乙炔及反应再生过程中产生的氧气;

(2)对常规深冷前脱氢系统进行简化,脱乙烷塔回流罐气相进入深冷脱甲烷系统,经冷却冷凝后直接进入高压脱甲烷塔。

不足之处:

(1)在五段压缩与脱乙烷塔回流罐之间设置加氢转化反应器,而M1'o反应产物中杂质会对反应器稳定操作产生影响:

(2)采用了深冷低温分离,需乙烯制冷系统;

(3)虽然对常规前脱乙烷流程进行了一定简化,但流程仍较复杂。

5. MTP产物分离工艺

5.1 Lurgi MTP分离流程

Lurgi公司开发了MTP分离流程。反应器出口物料冷却,将气体、液相烃和水分离。气体进入压缩单元,并除去c02、DME和水,然后进入精馏单元,分离出聚合级丙烯、液化气和汽油产品。

该流程有如下特点:

(1)主要产品为聚合级丙烯,产品质量收率在70%以上;

(2)分离单元烯烃循环返回反应单元,提高了丙烯收率;

(3)除丙烯产品外,还副产高辛烷值汽油产品。

不足之处:

(1)犬量循环物流造成主要设备反应器、压缩机、塔、泵等尺寸增加,增大了设备投资和操作费用;

(2)流程复杂,操作难度大。

5.2 法兰克福金属技术有限公司MTP分离技术

法兰克福金属技术有限公司提出了。种用甲醇制备内烯的方法,分离流程如图所示。

该流程特点:

(1)不回收乙烯,流程较简单;

(2)部分烯烃返回反应器入口,增加丙烯收率。

6. 总结

对于甲醇制烯烃而言:

甲醇制烯烃分离技术是甲醇制烯烃成套技术的重要组成部分。日前分离技术的开发已取得了显著进展。在进行分离流程的设汁时不能直接将传统石脑油制乙烯分离流程用于醇制烯烃产物分离,而应充分考虑反应产物分布的特殊性,开发出流程简单、可靠、投资少、能耗低、对进料组成变化适应性强的分离技术。

对于我而言:

作为一名环境工程的学生,通过几周的学习,我收货很多。

与化工的行业来比,环境是一个朝阳产业,利用已经成熟的物理化学生物等技术发现解决环境问题,根本目的是要解决人们当前的生活环境的质量问

题。

通过了这几周的学习,了解了化工过程的研究历史悠久,几百年里无处不在,改变着我们的生活,极大地推进了人类的进步。在这个过程中,无数的科学家和工程师用自己的只会完善了和推动了化工行业的发展。

我深知自己的能力和见识有限,并且不敢对整个专业的发展乱说话。但是作为一名普通的环境工程的学生,我会通过这门课程的学习。深刻的认识到,很多的创造发明,都是在生活的一点一滴中得到了,心思缜密是成功的一个重要因素,同时还要有过硬的基本知识为依托,才能够很好的了解和发展环境工程,才能够真正地解决一些实际问题。

科技创新企业经典案例

案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元,跌幅达到了71%。 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了数码的前景,其次又没有快速抓住回调弥补的时机,结果只能够从影像业的霸主沦为末流,代价不可谓不刻骨铭心。

十大营销创新案例

2002年十大营销创新案例本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人,服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发,排除企业和产品的影响力,而只关注营销的创新程度和营销的实效。 作者希望通过本文,将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者,并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神;同时也试图通过排行榜告诉企业家,中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”,所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。 笔者选择营销案例的标准如下: 1.只关注营销创新程度,不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力,即可入选; 2.产品创新。入选产品,必须在产品概念研发上,表现出某种程度的创新能力; 3.营销效果。所有入选产品,均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利; 4.激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会,激励企业家进行探索创新的。

一.《英雄》:一部糟糕电影的辉煌纪录有史以来中国电影市场最成功的票房,有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词,但这部糟糕的电影,上市20天就创下了超过2亿元的票房,而本年度风靡全球的《哈利·伯特》,在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的,不是由于电影的精彩,而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组,早在2001年初,新画面公司就开始借助团队的明星效应,持续制造新闻。在媒体的支持下,这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间,终于让大量中国人按捺不住,走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间,包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关,列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史,但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选,是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评:《英雄》所获得空前成功,将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。

金融科技领域发展计划案例解析分析

金融科技领域发展案例分析

随着科技创新的不断加快及推进,社会发展步伐加快,各行各业发生了翻天覆地的变化,行业创新明显提高,传统行业发展模式弊端开始显现,已经不能适应新时代发展特点。互联网技术的深入发展,让传统线下发展模式逐渐转变为线上线下结合的模式,让人们突破地域的限制,实时有效的进行沟通交流。随着互联网技术的深度发展及融合,云计算、互联网大数据、人工智能、区块链技术等新一代技术相继问世,在长期的实践和总结中,逐步完善其理论和拓展应用范围,更加深刻的影响着社会的发展,促使整个社会生产效率大幅度提升。 科技创新为社会提供了源源不断地动力,不断推动着社会向前发展,在科技赋能时代,将伴随着诞生与毁灭,传统行业在一定程度上受到了影响,传统行业中由于长期以来发展模式、管理体制、管理思维、设备基础设施等等都是比较落后的,运营效率不高,企业盈利越来越低,加重了企业负担,严重影响了企业发展及规模的扩大,不利于中国经济高质量发展。 在金融领域,传统金融发展模式由于不能完全适应中国金融市场,因此,很大一部分的金融业务没有得到有效开发,特别是在融资业务方面,没有充分利用好资源,发挥金融的本应有的属性和功能。在中国企业发展中,中小微企业占据了大部分,一直以来中小微企业的发展没有得到足够的重视,由于中小企业本身属性缺陷,大部分的中小微企业自身实力比较弱,国家政策支持力度不够,财务信息不透明,在管理体制、技术创新、人才开发等略显不足,加之中小微企业运营过程存在风险比较大,因此往往不受传统金融机构的青睐,这严重制约了中小微企业的发展。 在此背景下,“科技+金融”模式应运而生,在科技的助推下,传统金融发展发生重大改变,极大地激活了整个金融市场及业务延伸,在发展模式不再是单纯的线下线上发展,也不再只是存款、贷款和结算三大业务,而是纵深整个行业发展,为行业发展注入新动力。 金融科技作可以说是一种新的金融模式,在近几年的发展中,引起了国家的高度重视,在十八大报告及十九打报告中多次提到如何加快金融服务实体经济效率的提升,而金融与科技的深度融合,将有效地提升金融服务实体经济水平,促进金融体制创新。同时在此发展背景下,金融科技领域也将成为发展热土。

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组,他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验,发明出小工具,小方法,使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后,在集团内得到推广和肯定。比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工,

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业有两家,其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。 2002年12月3日,联想又一次聚焦了世人的目光,联想技术创新大会(Legend World)在联想大厦隆重举行,来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想,参加各种论坛和产品展示活动。 多年来,“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证,国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现,同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起,能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会,根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确,创新是民族进步的灵魂。在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力,创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础,而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程,从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业,每一个人都有一种紧迫感,因为我们看到,技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来,又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰! 一.自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中,基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上,在研发方向上直接切入核心技术的领域,在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直,但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发,逐渐在技术、资金上积累,逐渐向核心领域进军,最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓,但比较安全。 对于中国的企业而言,“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件:首先,中国企业位于中国市场的最前端,灵感来源于用户的需求,所以,在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次,一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后,必将会带来可观的利润,这就保证了研发的持续性,对于科技创新而言,坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者,事实证明,在产品、应用技术层面的不断积累,在研发上的持续投入,后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就: 2002年,联想万全慧眼智能监控管理系统问世,服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越;3月18日,深腾1800系列发布,高性能服务器实现从无到有

(新)企业制度创新的例子

企业制度创新的例子 近几年,中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线,明确企业发展定位和发展战略目标,确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新,使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。 一.基本情况、工作原则、步骤 黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长期的计划经济体制下,形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。军转民时期,在特定的历史条件和生存条件下,企业的核心能力过剩,主业不突出,以及分散管理、分灶吃饭的组织体制,使用权企业的负担沉重,效益低下。为了适应客观环境的变化和企业发展的需要,1999年以来。在“发展主业,分离辅业,优化结构,转变机制”的战略思想指导下,黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业,对航空产品生产能力,通过调整整合,集中力量实行专业化发展;对非主业单位,通过改制,成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司,使其脱离母体成为真正的市场主体,放开手脚谋求发展。经过4年的调整,黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体,由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。 在精化分工、主辅分离的工作中,黎明公司坚持以下基本原则: 1、军民分线,主辅分离;资源调整与体制创新、流程再造相结合,通过改革、重组,合理组合现有生产力要素,促进发展。 2、航空产品能力调整,坚持从行业发展的全局利益出发,坚持专业化与系统化相结合,通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性,产品与工艺专业化的结合性,工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。 3、辅业单位与母体分离,坚持整体剥离、带资分流,由经营型分离转变为制度型分离。 黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施: 第一步,军民分线。通过对航空产品生产能力的整合,以核心技术为依托,打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。 第二步,主辅分离。通过改制,实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离,建立产

奇瑞汽车科技体制创新案例分析

据悉,奇瑞公司将坚持以创新为魂,继续保持高比例的研发投入,联合相关合作单位和 科研院所,“共同投入、联合开发、利益共享、风险共担”,充分发挥资金的“杠杆效应”;以全球化的视野搞好人才引进和培养,继续完善科技进步和技术创新激励机制和人才培养机 制,将人才的培养工作放到重要的战略位置,迸发人才的创新活力;并成立中央研究院,和 已经成立的汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心一起,形成了从整车(包括乘用 车和商用车)到发动机、变速箱、关键零部件,从设计开发到工程技术、试验试制、工艺规划完整的开发体系;同时,在北京、上海国内人才密集、信息发达的经济、科技中心城市成立开发分院;在欧洲、北美、日本、澳大利亚等汽车及零部件工业发达地区,分别成立都灵分院、底特律分院、东京分院、悉尼分院,吸纳优秀研发人才,收集最新科技信息,根据对未来能源、环境和社会的变化,加快对前瞻性技术的科学规划、研究和开发,抢占技术制高点,主要是通过对新能源、新技术、新材料、新工艺以及试制试验技术等的研究和开发,最终实现到2018年达到世界先进水平的凌云壮志。 奇瑞公司成立11年来,始终坚持技术创新,把拥有核心技术能力和更多的知识产权,作为自主品牌突破市场重围,实现品牌国际化战略目标的唯一出路;在实践中坚持“更安全、更节能、更环保”造车理念,开展新技术、新材料、新工艺开发应用,数十款自主开发的轿车、混合动力轿车及发动机不断掀起市场风云;目前已在混合动力整车开发过程中,建立了 奇瑞自己的混合动力研发与仿真平台,形成混合动力整车开发方法与流程,即将取得世人瞻 目的技术突破。 尤其是去年召开的第一次科学技术大会,对促进奇瑞形成良好的创新氛围和创新文化起 到了积极的推动作用。一年来,奇瑞在自主创新方面取得了明显的进步,专利申请数量由2006 年的631项猛增到2007年的1058项,位居汽车行业第二和本土汽车企业第一;其中发明专利244项,占比23.06%,专利申请总数增长率和发明专利申请数量增长率分别为67.67%和 92.13%。截止到07年底,专利累计申请量已达2012件,其中发明专利393项,获得授权专利1027项。其中外观设计专利比例下降,发明专利比例显著上升,整体结构有所优化,并被确定为全国知识产权示范创建企业。2007年底,国家发改委还批准奇瑞组建汽车节能环保国家 工程实验室。 核心竞争力的提升带动了企业的发展,去年奇瑞汽车共实现销售380817辆,其中出口 11.98万辆,实现销售收入198.3亿元,利税20.3亿元,同时还实现了100万辆汽车下线的历史性跨越。“面对新的市场形势,我们必须以科技创新为依托,从科技创新中寻找突破口,实现以产品和品牌提升为核心的战略转型和调整,使奇瑞早日成为自主国际名牌。” 奇瑞公司是我国汽车工业自主创新的一面旗帜。公司创业10年来,始终坚持自 主创新,通过长期艰苦努力,逐步掌握并具备了整车、发动机及关键零部件的核心技术和自主研发能力,先后开发了具有自主知识产权QQ旗云、瑞虎、东方 之子等八个系列几十款整车和CAC ACTEC两大品牌发动机,拥有446项授权专利,并实现了向国外的产品与技术输出,形成了明显的技术优势和竞争力。2006 年奇瑞公司产销汽车305236 台,成为我国第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌,

中国八大供应链创新案例

供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读:2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴:社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔:C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通:海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣:打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选:生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞:餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家:潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达(北京)软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)

解读:2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组,2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国,2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化,我们看到太多血淋淋的变革,同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果,同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点: 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候,猛然发现,这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点,在各自细分的领域探索出了独特的创新,很值得行业借鉴。 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米,一家创业仅三年的公司,2013年8月实现新一轮融资时,被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司,在硬件公司排名则仅次于联想

中小企业产品创新案例分析

银联信中小企业金融服务研究系列

目录 第一讲四月中小企业金融业务发展综述 (1) 一、大型银行:信息网络与金融产品全新融合 (1) 二、中型银行:产品创新与市场推广携手并进 (2) 三、各家银行中小企业享受利率优惠大打折扣 (2) 第二讲内资银行中小企业金融产品创新 (3) 一、国有商业银行 (3) 工商银行:“易融通”助推网商微型企业贷款 (4) 中国银行:推“技改通宝”支持中小企业技术升级 (6) 农业银行:推中小企业“成长通”金融服务方案 (8) 交通银行:服务中小企业“苏州模式”渐入佳境 (10) 建设银行:小企业“成长之路”全程持续的信贷支持 (12) 二、股份商业银行 (15) 华夏银行:举办“龙舟计划”金融服务推介会 (16) 中信银行:正式设立北京小企业金融中心 (18) 浦发银行:“融资易”助推小企业发展 (21) 民生银行: “组合贷”扩大抵押率助推小企业 (23) 招商银行:助力中小企业突破资金瓶颈 (25) 三、城市商业银行 (28) 龙江银行:“农业供应链——惠农链”助力涉农中小企业 (29) 宁波银行:推介中小企业服务品牌“透易融” (31) 汉口银行:“东湖模式”科技金融推进金融创新 (33) 四、农村商业银行 (36) 韶山光大村镇银行:推出“农联保”贷款产品 (37) 太仓市农商行:推出“中小企业阳光信贷”融资业务 (39) 第三讲外资银行中小企业金融产品创新 (41)

一、渣打银行:将在武汉推中小企业“无抵押贷款” (42) 二、首都银行:“账户透支”业务服务中小企业 (44) 第四讲中小企业金融业务经典模式借鉴 (46) 一、经典模式借鉴——自偿性贸易融资 (46) 二、经典模式借鉴——工程机械车按揭贷款 (50) 第五讲中小企业金融业务案例深度解析 (54) 一、案例——履约保证保险贷款 (54) 二、案例——未来货权质押融资 (59)

M公司创新案例分析

M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司,全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立,总部现位于美国明州首府圣保罗市,为世界着名的多元化跨国企业,并且是之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新,产品繁多着称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品,涉及的领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括:3MTM、Post-itTM (报事贴)、ScotchgardTM (思高洁)、ScotchTM(思高)、NomadTM (朗美)、ThinsulateTM(新雪丽)等。 截至2000年底,3M在全球60个国家和地区设有分支机构,员工总数达到万人,年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构,产品在200多个国家和地区销售,年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一,3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一,在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以M开头,所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而着称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命。每年,3M公司都要开发200多种新产品,它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面,3M采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新生意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理。 3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织,而是从下往上发展新组织,即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团,划分为1200个独立经营的小公司,有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神,3M公司的组织扁平化改造是很成功的。

成功的企业创新案例马云马云创新案例分析.doc

成功的企业创新案例马云_马云创新案例分 析 成功的企业创新案例马云_马云创新案例分析 马云成功的企业创新案例 马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现,却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹,是当之无愧的中国创新企业家之首。 在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中,马云坦言无法给出创新的定律,因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被逼出来的。以下是他的观点节选: 马云:我从不使用咨询公司,也很少理会学者的说法,因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好,按图索骥地一步步走下来。创新没有理论,也没有公式,就是一个个地解决问题。我相信,天下有一千个问题,就有一千个回答。 1994年底,我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息,当时就有了稀里糊涂的想法,有一天能够把中国企业的信息放到网站上去,让老外查,让老外去帮中国企业做事情。回到杭州,我咨询了大批的老师,他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论,经过两个小时的讨论,23个人反对的,只有一个人说你要试试就试试看,我就决定试试看。到工商局注册公司的时候,我花了一个多小时解释互联网公司是什么,工作人员却说这个在字典里没有,于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时,聪明的人都不愿意到我的公司来,只要不是走路太残疾的人都被招来了。上市之后,我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了,或是被猎头公司请走了,相反是那些不聪明的人留在公司里,跟我们坚持这么多年,反而我们成功了。如果你说我做成功了,就是因为坚持。

从一开始,我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略,今天看来这是成功的。如果你要问我,阿里巴巴怎么这么厉害,怎么这么早就预测到电子商务?我要告诉你,其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种:做门户网站,没钱没资源;游戏网站,我不想要小孩子们泡在游戏里;所以我们只能做电子商务。 支付宝,现在看来也是一个很成功的创新,但在我这里,也是被逼出来的。 当年,淘宝做得很热闹,但是没办法交易,中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是,这个事儿得国家发牌照,我们做还是不做?大的国有银行不愿意涉足这个领域,但是他们不做,花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候,听一位领导人讲:什么让你创新和做出对未来的决定?那是使命。所以我告诉同事们,我们做支付宝。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净,做得透明。 支付宝的模式其实也谈不上创新,甚至很愚蠢,就是中介担保。你买一个包,我不相信你,钱不敢汇过去,就把钱放在支付宝里面。收到包后,满意了中介就把钱汇过去,不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时,他们说:太愚蠢了,这个东西几百年以前就有。早就淘汰了,你干吗还要做? 但是我们不想去创造一种新的商业模式,只不过是为了解决很现实的问题,至于它在技术上有没有创新,那不是我们关心的话题。经过几年的盲人骑瞎虎,到今天为止,支付宝的用户已经突破5.6亿人。 我从来不谈模式的创新,因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是需求出来的:根据客户需要来调整自己,甚至他要什么,我们就调整成怎样。很多人说我很聪明,计划得很好,但我不是计划好的,只是看好方向,然后走下来。 马云用一则寓言教你企业该如何保持创新

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹! 一.综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

星巴克咖啡创新案例分析报告

星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语,有三层含义:第一,更新;第二,创造新的东西;第三,改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力,是人类主观能动性的高级表现,是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列,就一刻也不能没有创新思维,一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说,创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为,是人类对于物质世界发现的再创造,是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造,制造新的矛盾关系,形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态,意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放,是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有

对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型:产品(服务)创新、工艺(流程)创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型:突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说,如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的,不断的改进,推出新产品,就是一种连续性创新(维持性创新)。另一种是非连续性创新;根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中,同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新,企业部技术的商业化路径可以从部进行,也可以通过外部途径实现,与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式,另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新,与外界几乎没有合作。 创新的模式:1、基于科学技术的创新模式(STI),也即以研发为基础的创新,其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化;2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式(SI),二次创新是指在技术引进基础上进行的,受囿于已有的技术式,并沿既定技术轨迹而发展的技术创新

产品创新的成功案例特仑苏.

产品创新的成功案例——特仑苏 [背景] 当我们翻开蒙牛自从上市以来的财务报表时,也许会感觉到这家企业的利润还不错。但对蒙牛而言,产品毛利率一直是个“心病”。几年前,除了纯牛奶以外,无论其冰激凌、奶粉,还是酸奶,都不怎么赚钱,公司利润更多要靠国家减免政策来维持。对一个私营企业来说,低毛利率是埋在脚下的“地雷”,一不小心,就会“爆炸”,后果不堪设想。尤其对几十亿规模的大型企业而言更是如此。更糟糕的是,2003-2004年的价格战,让他们的纯牛奶也跌到了盈利的低谷,集团上下都为利润而发愁。所以,当时在中国乳业,没有一家企业比蒙牛更加渴望突破,也没有一家企业比蒙牛更加渴望新的利润增长点。这便是他们走“创新”之路的最大动机。 [关键字]特仑苏、蒙牛、产品创新 在食品消费市场上,牛奶始终被看做是一种大众消费品,是被认定为“不可能做出花样来”的商品,然而蒙牛推出的特仑苏牛奶,打破了这种保守的思维定式,剑指高端定位,在众人的质疑声中获得了市场的认可。2005年底推出的蒙牛差异化品牌特仑苏牛奶,经历短短的1年时间,其在上海一个市场的销售量就达到日均1万箱,而在其市场运作强势的北方地区,这个数字更高。06年3月底,特仑苏OMP奶高调上市,以增加品种的方式进一步巩固和细分市场。进入2007年,国内各大乳品品牌纷纷推出高端液态奶产品,而特仑苏依然保持强劲的增长势头,并以开拓者的身份引领着高端液态奶市场。据北京物美超市市场部经理左英杰介绍,特仑苏在高端牛奶中是销售最好的,其余各品牌的高端产品占据着相对低一些的市场份额,总体市场处于向上发展的势头。 特仑苏有哪些创新的地方呢?除了典雅、高贵的包装外观、整箱不拆零的终端销售方式,其奶蛋白含量超过3.3%,超出国家标准13.8%。在营养成分上优于普通产品。蒙牛在特仑苏纯牛奶包装盒上将“3.3”作了放大处理,此举对普通纯牛奶产生了极大的杀伤力,吸引了大批关注营养和健康的消费者。随后蒙牛又推出OMP“造骨蛋白”概念,以高科技突出品牌的技术优势,从而烘托出品牌价值。产地优势,位于乳

科技创新企业经典案例

~ 案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国

内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元,跌幅达到了71%。 < 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了

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