海尔集团品牌战略

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在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、 资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人 员开赴已更名的海尔洗衣机有限总公司的红星公司，贯彻 和实施OEC管理方式。向管理层灌输 ‘人和责任”的理 念，组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔 科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。 还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资 金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭 亏为盈。目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率 不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分 出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗 衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先 进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运 行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才 准放行。 “红星”发生的巨大变化，海尔的科学管理方 法功不可磨。同时“红星”的成功，更加巩固了海尔品牌。
品牌战略成效 •
海尔集团在 “名牌战略”思想指导下，通过 技术开发、精细化管理、资本运营，兼并控股及国 际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型 企业集团。产品品种涉及电冰箱、电冰柜、空调器、 洗衣机、微波炉等27个门类，7000余个规格品种， 并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。2000 年，海尔集团国内外营业额实现２６８亿元，其中 工业销售收入２１２亿元，比上年净增５０亿元； 出口创汇比去年增长１倍，达１· ３８亿美元成为中 国家电第一品牌。
2.立足市场，发展名牌
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在努力开拓市场的同时，以极其苛刻、细致 的标准来提高售后服务的质量。海尔集团于1996 年向社会推出“国际星级一条龙服务”。其核心 内容是从产品的设计、制造到购买，以上问设计 服务到上门安装，从产品使用到口访服务，不断 满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制 造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度 化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门 服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块 垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用抹布把 电器擦于净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零” 的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔 集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服 务科学协会颁发的五星钻石奖。
• 为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据结合产 品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合 策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品 种的问世，打开了广阔的农村市场；集洗脱烘于一体的海尔 “玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能， 迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者；利用气泡爆炸 破粹、软化织物原理开发的气泡式洗衣机，受到水质较硬的 北方地区消费者的青睐。 • 在国际市场上，海尔集团为适应世界各地消费者的不同需 求， 在东京、洛杉矶、中国香港、蒙特利尔、里昂、汉城、悉尼、 阿姆斯特丹建立了8个科技信息中心及5个设计分部，并力求 其产品生产当地化。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东 等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并 通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断 提高，取得良好的市场效果。同时，海尔集团向西班牙、沙 特、 孟加拉国等国输出成套变频空调技术，实现了当地化生 产；以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有5l％股份的合资 厂，这些对海尔产品打入欧盟及东南亚周边国家起到很好的 促进作用。
海尔集团的品牌战略
1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱 总厂，由青岛市家电公司副经理张瑞敏 出任厂长。当时这家 企业的状况是亏损147万元、几乎一半人想调走，尤其给人印 象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于张瑞敏上任后 制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。刚刚 成立的青岛电冰箱总厂，成了轻工业部最后一批电冰箱生产定 点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入, 各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优” 产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地， 谈何容易！以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽 管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”， 名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么 不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略” 竞 争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展道路。
海尔集团品牌战略
1949年1月5日出生，山东省莱州市人 。 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长。 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。 1997年12月获香港《亚洲周刊》人物。 1997年度杰出华裔成就奖。 1999年出任董事局主席 。 1999年12月被《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业 家”，名列第26位 。 2000年5月改任首席执行官。
5、 联合舰队，延伸名牌wk.baidu.com
• 海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。 在长期的经营中，海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的 实力再强也是有限的，在现代化的战争中，孤军作战很难应 付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，海尔集 团要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同 外国的舰队一比高低，因为在市场竞争中，有名牌，但没有 规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无 法保持和发展。海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路， 组建联合舰队。为此 集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动 集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了 “联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加 挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰 队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、 总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容， 参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
1.追求卓越、定位名牌
• “名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础是质量。 张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让 全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人 亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一 堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣 布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了 一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品 等于砸自己的饭碗。 • 高科技是高质量的坚强后盾，为了创造名牌就必须寻求高技术 支撑。利用高科技创造高质量。为此，青岛电冰箱总厂决定引 进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步 晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较， 最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。从1996 年开始，在引进消化吸收的基础上，海尔集团加大以科技为核 心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新 目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化，走 以技术创新为核心，创“国际名牌”的发展之路。
• 1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂 和青岛空调器厂。之后，分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔 空调器总公司。仅仅一年时间，两厂分别创下历史最高纪录，产品质 量、经济效益、职工素质等均跃上一个新台阶。1994年，两厂双双通 过了ISO9001国际认证，从而使海尔集团成为我国唯一3个主导产品都 通过ISO9001国际认证的家电企业。1995年底，在全国畅销国产商品 金桥奖评选中，海尔冷柜、海尔空调和海尔冰箱同时荣获金桥奖，并 分别名列同行业第一名，使海尔集团成为获奖最多，奖项最高的企业。 国家统计局对1997年全国600家大中商场家电商品主要品牌市场统计 结果显示：海尔冷柜和海尔空调市场份额均居榜首。 • 近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争， 许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市 场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石， 并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发 达国家，打出了响当当的中国牌。2000年3月，德、法、意三国经销 商与青岛海尔集团达成协议， “买断”该集团空调生产线中的五条， 专门为其生产ＭＲＶ智能网络家庭中央空调、 无氟空调、金元帅空 调。海尔集团已将这五条生产线分别命名为“德国线”、“法国线” 和“意大利线”，并分别根据三国经销商的不同要求组织生产。如今， 海尔集团已成为中国家电行业出口产品种类最多、出口量最大的企业。
• 2. 科技领先观念。 海尔集团把科技开发与市 场开发紧密联系在一起，形成一个有机的整 体，利用高科技来创造市场，引导市场消费， 走出一条引进、创新的科技发展之路。 • 3. 市场导向观念。 根据市场需求，消费者 或用户需要什么产品，企业就应该生产什么 产品，能否及时发现和满足用户的需求，是 企业在市场竞争中生存发展的关键，海尔集 团以市场为导向，不是盲目地扩大生产规模， 而是根据市场需求信息，按照消费者的需要 和欲望，比竞争对手更有效地组织生产和销 售。他们目光长远，着眼于国内、国外两个 市场，千方百计为赢得消费者的信赖而不懈 努力，并取得成功。
4、 以人为本，弘扬名牌 • 在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。 所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人 的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次， 忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制 度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进 了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。 对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的 责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。 如在“红星”划归的第二天，公司领导人员便开始执 行以人为本的方针。公司总裁张瑞敏亲自到“红星”， 同中层干部一起分析企业亏损的原因，并向大家宣讲 “80/20管理原则”，即 “在企业里，关键的少数制 约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在 人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业 的发展中负有80％的责任。”，海尔集团通过强化管 理，充分调动广大员工的积极性，在未投入一分钱的 情况之下，便使“红星”获得新生。
3、 强化管理，巩固名牌
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海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的 管理模式──OEC，即日清日高管理系统。即全方位地对每人、 每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各 项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每 天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控 制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行， 每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发 展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这 一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草 的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干， 达到什么结果。在执行的过程中，要求今天的工作必须今天完 成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须 比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求 填写，收入以这张卡为依据。全新的观念，严格的管理，使海 尔人受到强烈震撼，并由此形成了独特的企业管理文化，为企 业带来了无穷的效益。
案例分析
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海尔集团之所以成为中国家电行业的骄子，取决于海尔 所确定的名牌战略和现代市场营销观念 。 • 1.名牌战略与规模化发展。为了提高品牌的经营实力和品牌 形象，必须从品牌 扩展与发展入手，因而就必然要走规模化 经营与多元化的路子，它是实施名牌战略的客观要求。因为 规模化经营不但增强了实力，而且在一定的条件下有利于降 低成本，提高产品的质量，能够充分地利用企业的各类资源， 挖掘企业内部的潜力，从而更有利于充分发挥规模优势，品 牌的优势是在经营过程中，通过与竞争对手相比而表现出来， 要形成品牌优势。就必然要有较大的规模、较强的技术开发 能力与市场开发能力，以及较高的产品质量和完善的服务体 系。海尔集团实施品牌战略，实现了规模化经营，创出了 “中国家电第一品牌”